肯德基于荣华鸡
荣华鸡
小组成员：
李国梁 李雨田 刘安东 石小波 于维承 张昀 张兴阔
1、荣华鸡简介与辉煌 2、荣华鸡失败的原因和启示 3、肯德基成功的秘诀 4、相同行业发展
荣华鸡简介：
成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司，以其 适合中国人的口味和比肯德基(KFC)更便宜的价格， 受到了消费者的欢迎，刚成立的头两年，公司最高 日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两 年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近 300人。北京/天津/深圳/等24个省市地区纷纷向荣 华鸡发出邀请,欢迎荣华鸡落户他乡.新加坡/捷克/等 外商也要求荣华鸡飞出国门,把中华民族的烹饪文化 在异国他乡开花结果.1994年,荣华鸡在 北京开了第 一家分店,并声称:"肯德基开到哪,我就开到哪!"
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二、定位失误
定位失误也是经营失败的一个重要原因。肯德基、麦当劳在我国的 目标顾客是青少年， 是家庭组合，一切食品、服务和环境都是有 针对性设计的。中式快餐要发展，不是光强 调民族性就可以的， 而是更在于口味、特色，在于确定自己的目标顾客群，而荣华鸡在 这一点上是存在漏洞的。。 业内人士认为，荣华鸡没有形成工业 化的生产标准，也制约了快餐业的发展。其自身集中表现在产品缺 乏稳定的口味和质量标准，刚上市规模小时或许能火上一阵，但时 间一长就露了馅。
"肯德基开到哪 我就开到哪 肯德基开到哪,我就开到哪 肯德基开到哪 我就开到哪!"
在肯德基于20世纪90年代初进入上海以后，上海的 新亚集团搞了一个“荣华鸡”跟它对抗。说做鸡嘛，中国 人从来就会做，用不着你美国人来教我们怎么做鸡。荣华 鸡的老总口袋里揣了一个怀表，到肯德基去排队买鸡，看 他们怎么炸。看他们放进去以后，到15秒往左边翻了一下 ，到第24秒往右边翻了一下，最后再翻过来一下；就这么 掐着秒表，看它的油炸时间，估计它的油温。老总回来后 ，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的一 个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还 有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。从口 味来说，绝对适合中国人的口味，价格也比肯德基要便宜 。
心得体会总结优质6篇
心得体会总结优质6篇心得体会总结篇1暑假里，我把汪中求写的《细节决定成败》读了一遍。
这本书运用大量的古今中外因为细小的环节而带来巨大成功与失败的例子，向人们证明了细节决定成败的道理，读后令我深受启发。
其中我印象最深的就是上海荣华鸡和肯德基竞争，最终失败的例子。
肯德基是美国著名的快餐连锁企业，该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅，此后，肯德基在中国快速发展，从1996年到2000年，4年时间便增加了300家餐厅。
进入中国饮食市场的肯德基和另一家知名快餐连锁企业麦当劳，以它们鲜明的特点、优美、简洁、按标准化制作的食品和热情周到的服务，吸引了大批顾客，每一个新开业的快餐厅都可以用顾客盈门来形容。
它们这种全新的营业形式以及获得的丰厚利润，大大刺激了中国传统的饮食业。
一些国内的餐饮企业纷纷搞起快餐连锁，要与肯德基、麦当劳一比高下，上海的荣华鸡即是其中之一。
当荣华鸡喊起“挑战肯德基”口号的时候，一时间，门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就在300多万元的利润，在一些地方，荣华鸡的生意超过了肯德鸡。
可是，随着时间的推移，荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐位居下风，2000年，荣华鸡从北京安定门撤出，宣布了它与肯德基竞争的失败。
荣华鸡为什么会在与肯德基的竞争中败走麦城呢?因为细节的忽略决定了它失败的命运。
现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化，依托现代化管理的连锁体系。
肯德基是符合这些要求的，而荣华鸡却没有达到这种要求，并且它的卫生状况、服务都不如肯德基。
例如，当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面用苍蝇拍打苍蝇，而放着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。
正是这些细小的地方，使得荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城。
书中还有许多活生生的事例:前苏联的一艘飞船，因为一个小数点的失误而机毁人亡;一家药厂的厂长曾经因为随地吐了一口痰而损失了一笔巨大的外资投入，等等，这些事例结果是令人揪心的，教训也是非常深刻的。
最后，作者汪中求告诉大家一个关于细节的不等式:100-1≠99，100-1=0、功亏一篑，1%的错误会导致100%的失败。
CI是什么
一、CI是什么？CI，是英文全称为Corporate ldentity，或称"CIS"Corporate ldentity Sysem。
中文翻译为"企业形象识别系统"，其定义是："将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统(特别是视觉传达设计)，传达给企业体周围的关系或团体(包括企业内部与社会大众)，并掌握其对企业产生一致的认同与价值观。
换言之，也就是结合现代设计观念与企业管理理论的整体性运作，以刻划企业个性，突出企业精神，使消费者产生深刻的认同感，从而达到促销目的的设计。
CI由以下三个方面组成：MI(Mind ldentity)经营理念识别，BI(Behaviour ldentity)经营活动识别，VI(VisuaI Identity)整体视觉识别。
与一般的企业经营比较，实施CI战略有以下五大特征：(l) 从市场行销水准、服务水准、设计表现水准，提升为经营哲学水准的具体行动，而非空泛的经营理论与策略，可以直接指导企业的营销实践；(2) 其职责划分不单是广告、宣传部门，而是统筹整个公司的所有部门，上下皆兵。
(3) 企业信息传达的印象，不单指向消费者，同时对公司内部员工、社会大众、机关事业团体告知讯息。
(4) 企业信息传达的媒体，并非专注在大众传播媒体，而是动员与公司有关的所有媒体。
(5) 不是短期的即兴作业，而是长期规划，定期督导管理的组织性、系统化作业。
可见，CI对于创造更好的竞争环境而言是不可缺的动因。
然而实施CI战略的具体内容又如何？这才是最关键的问题。
由于企业的产品、服务越来越雷同化，要想独树一帜，唯有全力建立和推广企业的优质形象，建立深入人心的品牌。
就像一个具有良好内在修养、善意行为及漂亮外表的人将会比一般人拥有更多的朋友，更多的机会去创造和获得成功，一个企业如果具备顺应时代的经营观念，表里如一的行为，鲜明而系统化的视觉设计并将这一切广泛地传播开来，也会获得更加广阔的发展空间，更加优良的生存环境，更大的生命力与产品的行销力，这就是CI战略的魅力。
连锁经营的来源和历史
连锁经营的发展历史小知识1发源地连锁经营的发源地是美国，在美国内战之前，连锁经营已经有了一定程度的发展。
连锁商店首先出现在大零售商尚未完全建立起来的那些行业和部门，如杂货业、药品业和家具业，没有进入纺织业。
在地区分布上，连锁商店大多分布在小城镇和大城市的郊区，在大城市的中心和乡村地区极少。
而且，在开始的时候，连锁商店几乎全是地区性的。
直到第一次世界大战以前，它一直都没有成为美国的重要零售机构。
但是到了第一次世界大战的时候，其经营已经成为全国性的，并且马上同其他大零售商展开了激烈的竞争。
二十世纪二十年代，连锁经营已经发展到遍布各地，并且有了很高的发展效率，成为成长最快的销售商，并正在成为美国标准的大零售机构。
然而第二次世界大战期间，由于战争的影响，连锁商店的发展一度受到阻碍，发展速度停滞。
二战后，美国经济开始复苏，这是连锁商店迅速发展起来的转折点。
•发源地2初具规模第一家颇具规模的连锁商店是1859 年乔治F吉尔曼和乔治亨廷顿哈特福特在纽约创办的大美国茶叶公司。
在短短6年的时间里，便已发展到了26家正规连锁店。
全部集中在百老汇大街和华尔街一带，全部经销茶叶。
1869 年该公司更名为大西洋与太平洋茶叶公司”(Great Atlantic & Pacific Tea Co. )，并开始把它的连锁商店延伸到东北部，越过阿巴拉契亚山脉。
至U 1880 年已经发展了100多家分店，经营地区从圣保罗、明尼苏达到诺福克、弗吉尼亚。
1900 年前，该公司经营的地区横跨太平洋和大西洋之间的整个大陆，经营范围也有了进一步的扩大，除了茶叶，还经营包括了咖啡、可可茶、糖、各种浓缩汁和发酵粉的商品，销售额达到了560万美元。
在以后的10年，它有了更大的成长。
大西洋与太平洋茶叶公司的经营方式是连锁经营在杂货业的小试牛刀，它的锋芒初露引来了很多企业的效仿。
其他茶叶公司相继建立了连锁商店，也有人用同样的方法经营别的杂货。
《细节决定成败》读书笔记2000字
《细节决定成败》读书笔记2000字《细节决定成败》读书笔记2000字（精选22篇）当阅读完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，是时候写一篇读书笔记好好记录一下了。
是不是无从下笔、没有头绪？以下是小编为大家收集的《细节决定成败》读书笔记2000字，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《细节决定成败》读书笔记2000字篇1闲暇之余，逛了一次书店，无意中发现了《细节决定成败》一书，翻阅片刻感触颇深。
不禁让我买下它振奋精神地一口气读完了。
读后更是让我回味无穷，受益匪浅。
该书从各个方面，由浅入深，从思想观念出发，到细节的产生的差距，忽视细节的代价，由细节的本质到细节的积累，清清楚楚，淋漓尽致地向读者展现了一个全新的观念，从做人，做事，做管理，处处体现了细节的重要性。
“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，故能就其高”。
年轻的我似乎从中更深地认识到了细节的重要性，并且更应从细节中来反思一下自己的一些浮澡心理，反思一下自己的工作态度，反思一下为人的素质。
书中讲到“我们看到了人家成功的辉煌，却很少去关注他们管理细节的用心！”的确，在日常生活中，我们都在做一些小事，然而有时只怕是小事也做不好，做不到位。
当今社会的现实情况是太多的人总不屑于小事的细节，自信于“天生我材必有用”，还总盲目地相信“天将降大任于斯人也”，孰不知能把自己所在的岗位的每一件事做成功，做到位就很是一件很不容易的事了。
所以，我们只有关照小事，才能成就大事，重要的是做好眼前的每一件小事。
所谓成功就是在平凡中做出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。
现实生活中，细节随处可见。
那何为细节呢？书中向我们明确阐述了细节本质：细节是一种创造；细节是一种动力；细节表现修养；细节体现艺术；细节隐藏机会；细节凝结效率；细节产生效益。
那细节又给我们带来了什么呢？《细节决定成败》一书中，汪先生列举了大量真实的案例，深入的阐述了细节在个人素质，团队协作，企业管理，公共管理等各方面体现出的巨大价值，从忽视细节的损失和代价，到重视细节的收获效益正反两方面明显的反映细节的重要性。
精细化管理案例
精细化管理案例【篇一：精细化管理案例】在20世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的1／45。
但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界500强第一把交椅，是全球公认的零售业老大。
沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。
光是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。
沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，打造出全球最大的零售企业。
在过去的四十年中，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。
差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想像的那么大，而是远比人们想像的要小得多。
我们知道，世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等，而且这些成分一般都占了99％以上，当然，可口可乐也不例外。
可是，为什么可口可乐每年都会有4亿多美元的纯利润，而其他品牌的饮料每年只要有8000万美元的收入就算满意了呢？其差距就在于可口可乐里有1％的东西是其他饮料绝对没有的，就是这神秘的1％，使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。
“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。
小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得细，就会延长生命力，提升竞争力。
如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的精细就可能会引出几倍的市场差别。
对于用户的购买选择来讲，正是这1％的精细优势决定了100％的购买行为。
西式快餐的认知和看法论文
西式快餐的认知和看法论文如果说中餐业是自由竞争的市场，那么西式快餐业在中国可以说是寡头垄断的时代了。
肯德基进军中国21年，麦当劳18年，这期间新品牌层出不穷，而其快餐的霸主地位从未动摇过。
就连美国的快餐之父艾德熊也在麦当劳、肯德基的挤压之下北京惨败。
以及当年麦、肯的挑战者，并风光一时的红高粱，荣华鸡现在也大都关门歇业了。
德克士当年进军北京广州等中国13个一线城市，50多家直营店(不是加盟店)几乎没有一个成功的。
之后德克士改变战略，放弃大城市，进军当时肯德基、麦当劳还没有的二三线城市。
德克士占了先机，地利，在二三线城市与肯德基平分市场。
德克士战略定位的成功取得了巨大的成就。
那么曼哈顿现在靠什么来赢更加残酷的竞争?西式快餐连锁店，一般来说，总公司是负责战略定位，市场分析及策划等等。
所以投资人开店简单也很完善，只需要复制与培训。
所以麦当劳不需要创意性的天才，肯德基不从零开始。
平凡的人很轻易的能够在麦、肯成功。
而曼哈顿却不同。
美国曼哈顿是一家销售餐饮设备与技术转让的公司。
在曼哈顿总部北京，好像也没一家曼哈顿成功的直营快餐店(麦当劳在北京上百家店，肯德基在京近二百家店。
(麦当劳、肯德基95%都是直营店，加盟店只占其5%。
德克士虽然起步晚，扩张迅速但其直营店也占到25%)。
所以，运城曼哈顿店不可能象其他快餐店靠复制就可以成功，战略定位，营销策划等等都得自己来做。
而曼哈顿管理层，对整个快餐行业，对竞争对手，甚至是曼哈顿自己都不甚了解。
不知己不知彼，不占先机(快餐巨头已经进入多年)。
不占地利，(周围除两巨头外，还有两家快餐竞争者)。
曼哈顿店今天所处的位置、环境如同虎狼之窝，南风广场四周，步行5分钟左右，集中了5家客户定位基本相同的西式快餐店。
而曼哈顿是一个公众未熟知的品牌。
要想成功，本是很难。
但曼哈顿店已是破釜沉舟，只能向前不能后退了。
肯德基人力资源管理分析
肯德基人力资源管理分析摘要本文通过运用人力资源管理相关理论和组织行为学、心理学等相关原理，在对肯德基连锁店的人力资源规划、人员的招聘和培训、员工的激励和绩效管理等人力资源管理方法作详尽阐述的基础上，分析了其管理理念的先进性和管理方法的科学性，并得出人力资源管理是构成肯德基核心竞争力的重要组成部分的结论，进而提出中国餐饮服务业通过标准化改革以提升竞争力的设想。
关键词：肯德基，连锁，人力资源管理，分析，标准化AbstractThis article analyses the KFC’S advanc ed ideas and methords in HRM on the basis of describing the HR plan，recruit，training，promote and performance management in KFC franchise stores．by using some related theories of HRM，the science of organizational behavior and physiology．As the result。
we can see that HRM has been the important part of KFC’S core competence．Further more．it gives some ideas in enhancing Chinese companies’competence by standard reforming．Key words：KFC，franchise，HRM，analysis，standard目录1.绪论 (3)1.1研究目的 (3)1.2人力资源管理相关理论 (4)1．2．1人力资源管理哲学 (4)1．2．2人力资源管理相关原理 (6)2．肯德基德发展与人力资源 (7)2．1肯德基的发展战略 (7)2．1．1从战略高度优化的企业价值链管理 (7)2．1．2不断提高集成程度的供应链管理 (8)2．1．3专业求双赢的连锁经营管理 (9)2．1．4以满意为中心的顾客价值链管理 (9)2．2人力资源与肯德基的核心竞争力 (9)3．德基的人力资源规划 (12)3．1肯德基的工作流程 (12)3．2肯德基的岗位设置 (13)3.3肯德基的人力需求 (14)4．肯德基的招聘管理 (16)4．1招聘对肯德基的重要性 (16)4．2肯德基的招聘方法 (17)4．3肯德基的招聘流程 (19)4．4肯德基的甄选原则 (21)5．肯德基的培训管理组织 (22)5．1肯德基培训的目标 (23)5．2肯德基培训的特点 (23)5．2．1训练员带训制度 (23)5．2．2训练四步骤由管理学理论 (25)5．3肯德基培训的内容 (26)5．3．1员工知识培训 (26)5．3．2员工技能培训 (27)5．3．3员工态度培训 (28)5．4肯德基培训的意义 (29)6．肯德基的绩效管理 (30)6．1肯德基绩效管理的目的 (30)6．2肯德基绩效管理的方法 (31)6．2．1管理人员的绩效管理 (31)6．2．2员工的绩效管理 (31)6．3肯德基绩效管理的意义 (32)7.肯德基的员工激励 (33)7．1肯德基的薪酬激励 (33)7．2肯德基的晋升激励 (35)7．2．1晋升的意义 (35)7．2．2晋升的通道和方法 (36)7．3肯德基激励的意义 (36)8.结论 (37)9.感谢 (37)10．参考文献…………………………………………………………………^371绪论1．1研究目的肯德基，首先给人们的印象就是干净整洁的环境、美味的食品、快速的服务和兴旺的人气。
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肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜 质的员工都能看到攀登的希望点。对于供给商来 说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且 从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。
肯德基的经营策略
• 一、跟进选址策略 • 二、“不从零开始”特许经营
一、跟进选址策略
• （一）商圈的划分与选择 • 商圈规划采取的是记分的方法，例 如，这个地区有一个大型商场，商 场营业额在1000 万元算一分， 5000万元算5分，有一条公交线 路加多少分，有一条地铁线路加多 少分。这些 分值标准是多年平均 下来的一个较准确经验值。
冷落的市场
• 据荣华鸡旁边一家小店的工作人 员说，荣华鸡明显要比与其一墙 之隔的肯德基冷清许多，“往往是 那边都挤不下，客人端着盘子在 外面的台阶上吃，这边还有不少 空位子”。就在记者采访时，有过 路人凑过来说：“如果说肯德基是 企业的话，那这荣华鸡只能算是 作坊。
荣华鸡失败的原因
一、缺乏产品的批量化生产。 二、定位不清，缺乏特色。 三、管理制度不健全。 四、无恰当品牌形象。 五、盲目扩张。
这就是荣华鸡
荣华鸡的历史
成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司， 以其适合中国人的口味和比肯德基(KFC)更 便宜的价格，受到了消费者的欢迎，刚 成立的头两年，公司最高日营业额11.9万 元，月平均营业额达150万元，两年累计 营业额达1500万元，职工两年内发展到近 300人。
北京/天津/深圳/等24个省市地区纷纷向 荣华鸡发出邀请,欢迎荣华鸡落户他乡.新 加坡/捷克/等外商也要求荣华鸡飞出国门, 把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花 结果. 1994年,荣华鸡在 北京开了第一家分店,并 声称:"肯德基开到哪,我就开到哪!"
四、失败的品牌战略。
荣华鸡似乎没有为自身设计品牌形 象,更没有效的品牌战略。荣华似乎 只是一种食品，不能给消费者更多的 感受，在消费者心目中不能带来积极 的印象以及占有独特的地位。
• 反观肯德基，它提倡均衡饮食，塑造 健康形象，履行自身企业责任，建立 了中国肯德基曙光基金。 • 肯德基提倡儿童乐园，KFC的行象已 经深入儿童心里。而且肯德基设计了 自己的卡通形象—多乐猫，送儿童玩 具和提供儿童套餐。
• 对于荣华鸡，我们可以发现它的 定位不明确，没有明确的市场目 标，“扬言肯德基开到哪它就开到 哪”，似乎是在模仿肯德基。 • 荣华鸡缺乏自身特色，没有自己 的突出产品、也没有与肯德基区 别的特色。很多消费者都认为荣 华鸡和肯德鸡味道差不多，但肯 德鸡更香。
三、缺乏有效管理制度
• 肯德基依靠完善的操作流程和工艺始 终保持所有店的口味、卫生、服务是 一致的。 • 而荣华鸡缺乏严格的管理制度，追求 盲目的夸大，而不注重细节，致使产 品味道不可口，环境不卫生，服务不 令人满意，组织整体缺乏协调性。
（二）聚客点的测算与选择
• 1、要确定这个商圈内，最主要的 聚客点在哪。 • 2、选址时一定要考虑人流的主要 动线会不会被竞争对手截住。 • 3、聚客点选择影响商圈选择。为 了规划好商圈，肯德基开发部门投 入了巨大的努力。
二、“不从零开始”特许经从零开始"是指：肯德基将一家 成熟的、正在盈利的餐厅转手给加 盟者。加盟者不需进行自己选址、 开店、招募与培训员工等大量繁重 的前期准备工作，这些都是现成的。 "其中，选址往往是成功的关键， 而肯德基已经帮你做好了。"
关于肯德基（三）
肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与， 并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发 展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥， 正是由于这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕 名来到肯德基。 肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇 于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的 培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
肯德基VS荣华鸡
关于肯德基
• 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常 简称为KFC。是来自美国的著名 连锁快餐厅，由哈兰· 山德士上校 于1952年创建。主要出售炸鸡、 汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
关于肯德基（二）
肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100 多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必 胜客、塔可钟、东方既白（中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、 比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。 肯德基与百事可乐结 成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料。
荣华鸡失败的原因
一、缺乏产品的批量化生产。 二、定位不清，缺乏特色。 三、管理制度不健全。 四、无恰当品牌形象。 五、盲目扩张。
一、缺乏产品的批量化生产。
• 上海新亚集团是上海旅馆业、餐 饮业中最大的集团。集团内的国 家级的厨师大概有几百名；要说 产品开发能力，吃的口味，肯德 基绝对比不过它，但是存在的问 题在哪里？
• 问题在于这些名师。这些名厨都是手 工化操作，教徒弟没办法标准化。一 个厨师如果昨天晚上多喝了一口酒， 今天的口味可能不一样；今天早晨如 果多吃了一点咸菜，与昨天的口感又 不一样。所以，每天烧出来的口味是 不一样的；教出来的徒弟也不一样。 因而，食品就没办法根据标准进行批 量化生产。
二、定位不佳，缺乏特色。
肯德基的企业文化
有了肯德基生活好滋味（We Do Chicken Right） （一）“餐厅经理第一” 。这是中国百胜餐饮集团 树立起来最重要的企业文化，这体 内部标语 现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐 厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取， 展开良性竞争。
(二)“群策群力，共赴卓越”
荣华鸡败走京城
• 当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗的时候，一时 间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就300 多万利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底 白字的“荣华鸡”的分店。可随着时光的推移， 荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐落人下风，到 了2000年，随着荣华鸡快餐店从北京安定门撤 出，荣华鸡为期6年的闯荡京城生涯，划上了 个不太圆满的句号，在与肯德基大战中落荒而 逃。