制造型企业的特征
试阐述对智能制造内涵与特征的理解和认识
试阐述对智能制造内涵与特征的理
解和认识
智能制造是一种以信息技术和自动化技术为支撑的产业变革，旨在提升制造业的能效，提高企业的竞争力。
它涵盖了整个制造业链从设计、开发到生产、测试和服务，各个环节都融入了大量的智能化技术，使得工厂可以更加聪明、智能、可靠地运行。
智能制造的内涵和特征主要有四个方面：首先，基于网络的多样性技术，如物联网、大数据、计算机视觉、人工智能等，把所有的设备和系统连接起来，形成一个智能制造系统；其次，智能制造系统通过对原材料、半成品和成品的实时监测和追踪，实现质量控制和计划调度；第三，智能制造系统可以根据市场变化和客户需求实现实时制造，从而提升生产效率，提高产品质量；最后，智能制造系统可以实现自动化、智能化的精益生产，减少废品率，大幅提升企业的生产效率。
总之，智能制造是一种以信息技术和自动化技术为支撑的产业变革，它通过网络技术、智能技术、质量控制、实时制造等技术，使得制造业更加聪明、智能、可靠地运行，从而提升制造业的能效，提高企业的竞争力。
航空制造企业生产制造系统的特征
航空制造企业生产制造系统的特征1.航空企业制造系统的特征航空制造系统由若干相互关联的制造功能子集的生产组织构成，系统通过对生产时间、制造成本、设备使用等生产要素的调节，以达到生产性能的最优化。
航空制造企业具有离散为主，流程为辅，装配为重点特点的典型离散型制造企业。
企业的产品需要进行以零部件的装配为主要工序的离散生产，工艺路线灵活，航空产品零部件较多不利于制造资源的协调，自动化水平相对较低，生产计划的制订与生产任务的调度管理任务繁重。
航空企业制造级的层次多，装配的离散性，主要表现在：（1）航空器的制造是产品由小批量、多品种的产品组合，使系统的复杂系数和系统的不确定成倍增加，进而导致系统效率不高。
（2）小批量和多种零件导致机械加工无法完全实现自动化，进而增加了制造协调的成本和信息反馈的延时。
2.航空企业制造系统功能和结构复杂性（1）系统复杂性含义复杂性系统的本质是不透明性和不确定性且由若干关系和要素组成。
通常系统的要素越多就越复杂。
系统效果是由系统整个运行过程中的可控变量和不可控变量共同作用的，可用以下数学模型表示：其中，E为效果，xi为可控变量，yi为不可控变量。
从模型中可知，系统的效果（E）关于可控变量（xi）不可控變量（yi）的函数，系统复杂因素越多，yi越大，E值降低，系统越不确定。
（2）系统与外部环境相互作用、相互联系的过程的秩序与能力称为复杂性系统功能。
它体现了一个系统与外部环境之间的能量、物质和信息的交换能力。
系统功能F与系统的组成要素C、结构S、环境E的关系表述为：航空制造系统的功能就是接受新的架次的订单，采购外购件以及生产加工原材料，在各种外部条件的约束以及各种控制因素作用下完成订单产品。
飞机制造系统是一个复杂的系统工程。
从生产角度看，航空制造企业的生产系统的元功能是加工中心的生产、计划和控制功能。
加工中心是整个航空制造系统的基本单元。
航空制造企业系统的功能是所有生产部门集合的整体所表现出的功能。
生产型企业的8大特点、3大风险、10大授信要点及总体授信原则！
生产型企业的8大特点、3大风险、10大授信要点及总体授信原则！生产型企业是一类非常常见的企业，也是最基础的一类企业，研究其常见风险点、授信基本原则、授信要点具有非常重要的意义。
一、小型生产型企业概述本文所称生产型企业指的是国民经济行业分类中的制造业，在国民经济行业分类中，制造业是最大的一类。
根据国民经济行业分类(GB/T 4754-2011)，制造业共有大类31个，中类191个、小类525个。
制造业在国民经济中属于竞争性行业，除烟草加工、盐加工、药品制造等行业外，一般没有政策性壁垒和资源壁垒。
小型生产型企业是小微企业信贷业务中最常见的一类客户，小型生产型企业在促进我国经济发展，增加就业机会方面一直起着非常积极的作用。
相对于其他行业，生产类企业具有以下特点：（一）生产型的企业需要使用生产工具利用物理或化学的方法对原材料进行加工，在这个过程中，需要操作人员具备一定的职业技能，需要借助一定的生产设备以及完善的生产工艺流程。
（二）生产型企业前期需要一定的固定资产投资，主要为厂房用地的租赁或者购买、厂房的建设及生产设备的投入。
（三）生产的产品为实物产品。
区别于服务业、科技业等虚拟产品，生产型企业通过对原材料进行加工获得实物产品，以实物生产产品的销售为主营业务。
（四）对资金的需求一般都是短期需求。
因季节性或者生产经营突发状况，导致流动资金周转不开，临时需要大量资金。
（五）生产过程一般不受自然条件或季节性变化的影响。
（六）产品的用途可以分为两大类，一是用于生产消费，二是用于生活消费。
前者生产出的产品为下游企业的生产工具或原材料，后者生产的产品用于人们的最终消费。
（七）经营周期一般可分为购买原材料、生产产品和销售三个环节。
（八）生产型企业处于产业链中游，依存于上下游企业。
二、小型生产型企业主要风险点分析1行业风险（1）行业发展阶段风险行业的发展一般分为四个阶段，即进入期、成长期、成熟期和衰退期，若企业正好处于进入或者衰退阶段，且行业内竞争日益激烈，那么存在的信贷风险较大。
化工企业的生产经营特点
化工企业的生产经营特点化工企业从其制造方式上讲，属于典型的流程型制造行业，有着自身的生产经营特点和对ERP软件功能的特殊要求。
正确分析其行业的差异性，了解其对软件的功能需求，对正确选择软件，成功实施ERP系统将起到十分重要的作用。
1、BOM的特殊性离散制造企业用的是树状层次型结构BOM，它是一种静态、固定的产品结构。
其特点是：产品物料较多；物料层次复杂。
不管BOM有多少层，但它的物料数量、物料型号、生产过程固定，可能会有少数的代用件，但总体上是固定的，如有变化，则需要修改设计。
我们把化工产品BOM称之为配方（recipe或formula）。
其特点是：产品配方多；但加工层次少。
由于物料反应机理、设备、环境、操作等方面的原因，使得流程制造过程的波动性较大，所以配方需要在生产过程中做动态调整。
另外，化工产品结构不能用树状的层次型结构来描述，特别是复杂的化工企业的BOM 则需要用链式结构（单链式或多链式）来表示，即将产品制造全过程所需经过的生产路线定义为一个流程规格，每个流程规格有各个生产阶段（为逻辑阶段），阶段的粗细可根据企业的具体生产情况、管理需求、计量统计手段而定。
一个生产阶段可同时对应多个阶段，也可以多个阶段对应一个阶段，我们把它们称之为V型、A型或X型结构。
在离散制造的BOM中，物料的加工走向是固定的，也就是说BOM中的父子项是固定的，而在化工企业的配方中，物料的加工走向不能事先完全固定，有些物料可能要从后阶段向前阶段重新循环再加工，我们称之为回流物。
2、产品产出的特殊性从总体上讲，离散制造的最终产品是唯一的（也有等级之分），而在化工企业，生产的中间过程或最后阶段的产出可能有多个，我们称为联产品和副产品。
精确地确定联产品或副产品的产出量是复杂的，如何做到准确、及时和事前计划这些产品的产出量和比例是化工企业生产计划管理中的一个难点。
化工企业产品的特殊性还表现为：有些产品还有等级的区分；批号的记录；时效期的限制；浓度、发气量的不同；纯度的区别等等。
敏捷制造
信息成为商品：在构成敏捷制造支撑环境的计算机网络上 会出现各种信息中介服务机构，它们将向企业和顾客提供 各种咨询服务。
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3.敏捷制造的基础结构
物理基础结构：指虚拟公司运行所必须的厂房、设备、实 施、运输、资源等必要的物理条件，是指一个企业乃至全球 范围内的物理设施 法律基础结构：指国家关于虚拟公司的法律和政策条文。
社会基础结构：指社会环境的支持。
信息基础结构：指敏捷制造所需的信息支持环境，包括企 业信息网络、各种服务网点、中介机构等一切为虚拟公司服 务的信息手段。
的概念、方法及相关技术作了全面的描述。
二、敏捷制造的内涵
市场/用户 需求
上市时间短
敏捷制造 产品
产品质量高 满足
上市时间是指从提出概念到产品交到用户手上的时间， 它将成为竞争的关键，要力争缩到最短。 产品质量的概念从过去的“符合技术标准”、“经久
耐用”等，变成为在整个产品生命周期内使顾客满意。
二、敏捷制造的内涵
汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、摩托罗拉等
15家著名大公司和美国国防部代表共20人组成了核心研究 队伍，并邀请100多家企业和著名的咨询公司，耗资50多万 美元，耗费近1000个人日，一起研讨制定出了一个振兴美 国制造业的长期发展战略，即《21世纪制造企业发展战略
》，在此报告中提出了“敏捷制造” 的概念，并对敏捷制造
目
录
01 敏捷制造提出的背景
敏捷 制造
02 敏捷制造的内涵 03 敏捷制造的关键因素及技术 04 敏捷制造对企业的影响
一．敏捷制造提出的背景
20世纪70～80年代，美国由于政策导向失误，将制造业列 为“夕阳产业”而不予以重视，使制造业众多产品在世界
制造型企业的特征
制造型企业的特征制造型企业是指以生产制造为主要业务的企业，具有一定规模和技术含量的企业形态。
这类企业在经济发展中发挥着重要的作用，并且具有一系列独特的特征。
下面将从技术、产品、市场和管理等方面分析制造型企业的特征。
一、技术特征1.1 高度依赖技术制造型企业通常依赖先进的生产技术和设备来完成产品的制造过程。
这类企业需要不断提升技术水平和创新能力，以适应市场需求的变化。
1.2 多样化的技术要求制造型企业的产品种类繁多，因此对技术的要求也多样化。
企业需要具备多方面的专业知识和技能，如材料选择、加工工艺、质量控制等。
1.3 过程化生产制造型企业的生产过程通常是有序、流程化的。
从原材料的采购到产品的出厂，需要经过多个环节的加工和处理，要求企业具备高效的生产管理能力。
二、产品特征2.1 实体产品制造型企业生产的是实体产品，具有一定的物质特性和使用价值。
这类产品通常需要通过生产线、设备和技术加工，以形成最终的成品。
2.2 批量化生产制造型企业常常进行批量化生产，以提高生产效率和降低成本。
这种生产模式要求企业具备良好的物流管理和供应链管理能力，以保证生产的顺利进行。
2.3 产品品质和技术含量制造型企业的产品品质和技术含量是企业竞争的关键因素之一。
高品质和高技术含量的产品能够提升企业的竞争力，并获得更多的市场份额。
三、市场特征3.1 消费需求稳定制造型企业的产品通常是日常生活和工业生产必需的重要产品，因此其消费需求相对稳定。
企业需要通过市场调研和产品定位，准确把握市场需求，以满足消费者的需求。
3.2 市场竞争激烈制造型企业所处的市场竞争激烈，产品同质化现象比较突出。
企业需要通过技术创新、品牌塑造和营销活动等手段，与竞争对手进行差异化竞争。
3.3 经济周期影响制造型企业的发展往往受到宏观经济环境和经济周期的影响。
在经济低迷时期，企业会面临市场需求下降，产能过剩等问题，需要采取相应的措施应对。
四、管理特征4.1 生产管理重要性制造型企业的生产管理是企业运行的核心。
电子制造行业生产特点
电子业的行业特点行业特点:●客户需求不容易掌握，交期短，插单频繁，要求制造商能提供多种配置的产品供选择;●产品结构明确并且固定;●产品升级换代迅速，生命周期短，变更频繁，版本控制复杂;●产品生产周期短，对生产计划、物料计划等方面的协调配合要求非常高;●产品零配件品种、型号繁多，采购、装配相对复杂，自制与企业间协作生产并重;●容易产生呆滞料;●产品质量管理受到普遍重视，质量控制要求高;●供应商众多，需要对供应商进行考核;●客户多，需及时掌握客户信用状况及提高应收账款周转率;●产品种类多、批量小，返工频繁，成本核算费时费力，难以掌握真正的成本;●某些主零件交期长，需根据市场预测提前购买或保持一定的库存;●替代料普遍，在做物料计划时，需要充分考虑;●终端产品具有售后维修管理需求,需记录管理产品的序列号,维修记录，还需根据序号追踪原始生产状况;行业管理重点与常见的困扰1、材料编号管理不易管理电子产品结构复杂，料件种类繁多，以手工方式进行编号，容易发生缺号、漏号、重复、编错的情况。
2、产品设计变更管理困难电子业产品更新换代频繁，加上订单变更频繁，这使得产品设计变更管理不易。
3、产品设计工作繁重客户需求多样化电子业的普遍特性就是小批量、多品种，产品中有大量的元素需要客户最终确定，而且客户还常常有特殊需求，造成了产品设计部门的工作繁重，BOM的编制管理困难。
4、销售预测困难电子产品市场变化快，有的产品的销售和季节有关系，有的则是逐月增长，有的是呈线性增长;而且为方便后续备料，还需将预测分解，因此需提供若干预测模型供管理人员使用，以便简化预测工作。
5、按预测备料和按订单生产电子产品由于订单交期短，为满足客户订单，常常需要按预测备料。
当有客户订单时，再根据订单生产产品。
6、订单数量多,跟踪困难，容易造成交货进度延迟众多的客户群加.上庞大又不断变化的订单，使得管理单位很难清楚掌握订单相关的采购及生产进度，以致影响交货进度。
制造型企业的特征
制造型企业的特征制造型企业是指以生产和销售产品为主要经营活动的企业。
这类企业通常通过加工原材料或组装零部件来生产产品，并且其产品通常是可以触摸和使用的物质实体。
制造型企业在经济发展中扮演着重要的角色，其特征与其他类型的企业有所不同。
在本文中，将探讨制造型企业的特征以及其在经济中的作用。
1. 大规模生产制造型企业的特征之一是其进行大规模生产。
为了提高效率和降低成本，这类企业通常采用批量生产的方式。
通过批量生产，企业可以在较短的时间内生产出大量相同或类似的产品。
这种生产方式还可以通过使用专门的生产设备和流水线来实现，从而进一步提高生产效率。
2. 技术和设备制造型企业通常需要投资大量的技术和设备。
这些技术和设备包括生产线、机器人、工具和仪器等。
这些技术和设备的引入不仅可以提高生产效率，还可以改进产品质量和性能。
制造型企业需要不断更新和升级这些技术和设备，以适应市场需求和技术变革的挑战。
3. 生产环境和工厂设施制造型企业需要提供适合生产的环境和工厂设施。
这些环境和设施通常包括生产车间、仓储空间、办公区域和员工休息室等。
为了确保生产顺利进行，制造型企业还需要建立和维护各种基础设施，如供电系统、供水系统和物流网络等。
4. 供应链管理制造型企业通常涉及到复杂的供应链管理。
供应链管理包括从原材料采购到产品销售的整个过程。
企业需要与供应商建立良好的合作关系，确保原材料的及时供应和质量可靠。
同时，企业还需要与分销商和零售商进行合作，确保产品能够及时到达市场。
5. 产品质量控制制造型企业注重产品质量控制。
为了确保产品符合标准和规范，企业需要建立质量管理体系并进行严格的质量检测和检验。
通过质量控制，企业可以提高产品的可靠性和品牌声誉，从而赢得客户的信任和满意度。
6. 创新和研发制造型企业需要不断进行创新和研发。
创新可以帮助企业推出新产品或改进现有产品，提高竞争力。
研发可以帮助企业把握最新的科技趋势和市场需求，从而引领行业发展。
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学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●理解企业的标准化管理；
●了解企业的系统化管理；
●熟悉企业的流程化管理；
●掌握现代企业的信息化管理的技巧。
制造型企业的特征
一、标准化管理
标准化是现代企业的特征，现代企业的标准化管理主要包括三方面：
1.生产作业标准化
生产作业标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准等，各个方面都有严格的规定。
2.流程作业标准化
流程作业的标准化包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。
3.管理模式标准化
从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制。
二、系统化管理
如今的制造业都在实行系统化的管理，与内部和外部都有资源（包括物资、时间、财力、
人力等）的交换。
而企业系统一般都会寻找合适的市场、最佳的配置资源，进行兼并重组，
以尽快达到战略预期。
企业的系统化管理主要体现在两个方面：
第一，非单一考虑职能问题；
第二，把企业作为开放系统，寻找适合市场的最佳资源配置。
【案例】
吃掉“休克鱼”
广东的科龙被青岛的海信兼并后，海信的总经理说：“我是吃掉了一条休克鱼。
”
所谓“休克鱼”，是指这条“鱼”的体制是好的，只是昏过去了。
海信看到科龙的管理层出了问题，但是也认识到科龙具有品牌和自己的客户群，有一定的核心技术，于是大举进入，花费大量资金并购科龙后重新配置资源，
使企业系统变得更加庞大。
案例中的情况在制造业中非常多，是企业管理的系统化体现。
三、流程化管理
对于非常注重职能作用的部门来说，各职能之间必然存在接口，随着制造业的发展，接口会越来越不适应发展要求，导致扯皮、推诿的现象不断出现。
如今很多企业就出现了从职
能管理到流程管理的趋势。
1.什么是流程化管理
所谓流程化管理，就是以某一产品或服务为核心组织资源，从生产源头到得到成品进行
资源配置，从而模糊了职能的概念。
2.流程化管理的特点
流程化管理的特点主要体现在两个方面：
第一，生产流水线就是典型的流程管理，能够打破职能的界限，把职能部门下放到了生产线上，以此保证产品顺利地完成。
第二，企业的组织架构就会发生很大的变化，在传统制造型企业中，层级化非常明显；
在现代制造业中，层级化的组织结构慢慢趋向扁平化，从进到出都围绕流程、产品进行配置，
组织架构层级越来越少，人员的角色也变得模糊，导致一人担任多项工作。
3.流程化管理的内容
企业的流程化管理的内容主要有三个方面：
第一，从职能管理到流程管理；
第二，从层级到扁平组织；
第三，从改进到精简到流程再造。
四、信息化管理
企业发展到一定程度，就需要信息来支撑企业的发展，从而达到信息传递和信息共享的目的。
从丰田公司的TPS生产模式到及时生产，从MRP2到ERP系统管理再到客户关系管理（CRM），都需要信息技术的支撑。
可以说，信息技术支撑支持了企业资源共享、知识
共享、信息快速传递的活动。
1.信息化管理的内容
企业管理的信息化主要包括三方面内容：
第一，系统软件到管理平台；
第二，信息支撑到知识共享；
第三，JUST-in-time。
2.丰田管理模式的分析
日本的制造业特别注重现场管理，日本的制造业模式目前在世界上无人能比。
通过对日
本著名企业的考察，可以发现，日本的制造业运作管理模式可以统称为TPS（Toyota Production System），即丰田管理模式。
尽管各个企业有所不同，但都大同小异，没有本质差别。
【案例】
丰田管理模式
1927年，丰田公司创始人丰田佐吉之子喜一郎提出了生产产品零件“及时到
位”的思想，并基于这种思想提出要多利用专用机械和组装工具（这后来成为建立
生产线上小的加工中心和使用成组技术的基础），零部件提前喷漆和提起辅助安装
（某些零部件的总成：如发动机总成、变速箱总成、摩托车车把总成等等）。
后来
这种思想演变成模式，被称为“及时生产”或“即时生产”（JIT，Just in time）。
即时生产对企业的要求是：工具设备尽可能统一规格、标准化；零部件喷漆后组装
成某种“总成”提供给生产线；在生产线上，只有在必要时，才提供需要的零件数
量。
1954年，丰田公司又提出利用“看板”作为即时生产的沟通工具，用“看板”
反映生产线的终端需求，提供给供应商、企业内部各部门和各工序。
所以很多人提
到日本的企业管理时，又称之为“看板管理”。
今天大金、雅马哈、日产、本田
的“看板”早已从“黑板”过渡到“电子看板”，即用计算机软件控制物流和分配
资源。
1954年以后，丰田管理模式逐渐在日本制造业占据了绝对的主导地位，目前
日本的制造业仍以此为核心竞争力享誉全球。
从案例可见，丰田管理模式的特点是：在管理上，尽量不以企业内职能部门为中心，而是以生产流程为中心配置人、财、物，就打破了部门分隔，使组织结构具有很大弹性。
在生
产上，尽可能采用标准化零部件，减少非标数量，在模具、工具上体现通用性，特别的专用
零部件要么“外包”，要么作为公司的“核心竞争力”产品给予单独对待，而大量零部件基本上达到“标准化、系列化、通用化”。
从而一方面可以节省成本，另一方面使得生产线容
易调整，使企业能够充分适应市场的变化。
丰田管理模式利用成组技术（把相似工艺要求的设备有目的的放在同一空间）组成生产线上若干个小的加工中心，从而减少设备的浪费和人员的走动，便于调整生产品种，形成柔
性生产线；用每个程序的标准化达到零部件的“零废品”；用制造“总成”化，达到缩短生
产准备时间的目的；用生产线立体化作业布置，达到减少零部件搬运和人员走动目的；用标
准化零部件放置箱和充分利用各种颜色，达到员工对零部件安装的快速、准确识别。
丰田管理模式的企业经营之道，可以总结为四点：
第一，理念、方针、目标、计划——日本企业经营的长期性；
第二，体系、系统、规划——日本企业经营的逻辑与规范性；
第三，技术、技能、实践——日本企业经营的现场性；
第四，道德、文化、人才——日本企业经营的人文性。