软件项目失败的几个原因总结
软件开发失败案例及原因
软件开发失败案例及原因软件开发失败案例及原因在当今数字时代，软件开发的重要性越来越得到人们的重视。
然而，随着时间的推移，企业或公司的软件项目失败的案例也屡见不鲜。
本文将探讨软件开发失败的原因以及如何逐步防止这些问题的发生。
第一步：沟通不畅沟通是任何软件项目成功的关键要素之一。
如果没有好的沟通，项目可能会失败。
在软件开发的过程中，一个小的误解可能会导致一些重大的问题，最终导致失败。
因此，在软件项目开发之前，应该进行团队间的协商，以确保所有人都能理解项目的目标和需求。
第二步：不完整和不准确的需求分析不完整和不准确的需求分析是一个软件项目失败的常见原因。
在一些项目中，客户没有明确的定义他们的需求，并希望开发人员去“猜测”他们的意图。
这会导致项目的方向不清晰，工作到最后却发现项目并不是他们想要的。
第三步：进度控制不佳在任何一个项目中，进度控制是一个重要的问题。
过度的时间和资源浪费可能会导致项目延误，从而浪费更多的时间和金钱。
为了减少这种问题，团队应该确定一个清晰的计划，并在项目执行的过程中进行监控和调整。
此外，必须要确保团队内部的配合和协调，不要出现团队成员的迟到或早退。
第四步：技术失误技术失误也是软件项目失败的原因之一。
在一些情况下，开发人员可能会选择错误的技术或工具。
这可能导致工作效率低下甚至一些无法解决的技术问题。
此外，使用过时或不寻常的工具或技术也会导致类似的问题。
为了防止这种问题出现，开发团队应该针对项目的需求进行必要的技术研究，并选择最合适的技术和工具。
第五步：测试不足在许多软件项目中，测试是确保质量的关键环节。
如果测试不充分，很可能会导致软件产品的质量低下，甚至是无法投入生产的情况。
为了确保软件质量和减少出现问题的概率，开发人员应该进行全面的测试，尽可能模拟各种可能的使用情况。
此外，应该在测试过程中持续收集反馈，尽快发现和解决问题。
综上所述，软件项目失败的原因很多。
这些问题包括沟通不畅，不完整和不准确的需求分析，进度控制不佳，技术失误和测试不足等。
软件项目总结中的经验总结
软件项⽬总结中的经验总结篇⼀：软件项⽬失败经验总结项⽬失败经验总结1、在项⽬初期没有进⾏风险的管理探讨，项⽬远景定义和功能集合的详细定义。
当项⽬⾛了很远，出现很多问题的时候，领导总算想起要做⼀个边界定义，但这个时候已经迟了，项⽬已经变得不可控制。
经验总结：由于客户⼀般对计算机不是很了解，和他们交流是⽤软件⾏业的专业俗术语，他们根本就不懂，如果⽤⽂档也很难把需求写得那么明⽩，⽽且⽂档很多的话，客户都看烦了，很不直观。
如果让客户⼀看就可以看出这个就是他们想要的，我认为最好的⽅式就是做系统原形（界⾯的功能模拟）。
系统原形应该在需求分析师的指导下完成，当然开发只是界⾯的功能模拟，没有底层代码的实现。
这样做的⽬的有三个好处，⼀是客户很直观的看到他们的系统是什么样⼦的以及怎么操作，⼆是这些开发的成果是可以⼆次利⽤的，三是可以更好的激发客户的需求。
2、不注重⽤户参与。
没有⼀开始就让⽤户参与详细需求的制定的做法，⼤部分都是靠需求采集⼈员的猜想，猜想往往和实际有差距，造成系统功能不切合实际，与项⽬实际需求差距⼤，运⾏效果差。
经验总结：项⽬的开始和结束⽤户是需要⼀直参与进来的，我们每做个可以运⾏的功能等就需要和⽤户交流，这样可以避免很多风险也可以尽早发现需求的误解的等等。
需求调研前期的《信息化规划》、《⽬标与范围》和需求调研末期的《软件开发需求规格》都要跟客户签字确认，这样既能保证我们所理解的需求就是客户所要的，也使得项⽬末期跟客户验收时有据可依。
3、集团化以后，项⽬经理没有意识到信息化核⼼问题是管理变⾰问题，还跟着原来的思路开发软件。
在组织架构、权限、供应商等⽅⾯与⼒和集团理解不⼀致，没有分别按组织进⾏区分。
经验总结：要根据企业业务需求制订策略,调整软件组织结构, 详细设计软件各组织架构之间的逻辑关系，做好这些最基础的功课，避免信息化项⽬成为⽆本之⽊。
4、软件开发⼈员、设计⼈员能⼒的低下、项⽬经理的管理能⼒不⾜。
软件开发项目失败3个原因
软件开发项目失败3个原因随着IT现在已然成为了公认的增长速度最快的产业之一，相关的各种需要进行完善和优化的项目也越来越多。
与其他行业项目相比，软件行业很难确定项目失败的最终根源。
不过，通过分析IT项目失败报告，一些常见的罪魁祸首可见一斑。
虽然导致每个项目失败的根本原因不尽相同，但是大多数我们可以归结为这三方面原因：可怜的预算、缺乏沟通和透明、不能适应变化和重新定向。
可怜的预算俗话说，钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。
钱在项目走向成功还是失败上面起着巨大的作用。
即使是最精明的企业家和IT管理人员也都有因为资金的原因而导致项目失败的时候。
初创企业，大多资金有限，特别是在他们的发展早期。
虽然一些初创企业可能会有一些财政援助，但是支持其整个开发过程所需要的资金还是很有限的，因为大多数风险投资者只有当你差不多能拿出成果——接近于成品的应用程序——的时候才会投给你大笔资金。
所以大多数初创企业只能选择怎么省钱怎么来。
但是这可能不但会是最大的错误，也可能是最昂贵的。
因为廉价所以很有可能会导致软件质量很差，而一个应用程序的根本在于能执行任务和操作，处理大量的请求，并且具备进一步扩展和开发的能力。
所以，如果代码的质量太差，很有可能前面所做的一切努力都会付之东流。
即便是要将项目转移给另一个开发团队，用在修复代码库上面的时间也会大大影响预算。
另一个与预算有关的失败原因，与其说是因为缺乏资金，还不如说是因为没有正确地管理和使用资金。
哪怕一家初创企业用于开发应用程序的资金远远超过所需要的资金额度，如果不能妥善管理，马上就会有捉襟见肘的困窘。
资金管理不善背后最普遍的原因是因为付款方式，通常被称为固定投标(FixedBid)。
顺便说一句，在一个固定价格的基础上构建自己的应用程序，那你实际上就是自己将促成项目成功最关键的要素给抛弃了。
这种固定投标模式会破坏客户和开发人员之间透明和谐的沟通，原因是双方的目标是不一样的——开发人员想要尽快地做出产品，而客户想要以此收获更大的效益。
项目失败总结反思
项目失败总结反思引言项目管理是一项复杂且具有挑战性的任务，尤其是在项目末尾不如预期的情况下。
我们经常会面临一些挑战，例如资源限制、时间压力、团队间的协作问题等。
这篇文章将探讨一个项目失败的案例，并总结反思与教训，以期从中汲取经验，改进未来的项目管理。
背景这个项目是一个软件开发项目，旨在开发一个新的Web应用程序，以提高组织内部的协作和效率。
项目启动时，团队充满热情，每个人都充满信心，并按照计划开始执行任务。
失败原因不清晰的项目目标和范围定义在项目开始之初，项目目标和范围没有被明确定义。
团队成员对于项目的目标理解不一致，导致团队在项目执行过程中出现了分歧。
在没有明确的项目目标和范围的情况下，项目变得模糊不清，难以衡量进展和成果。
时间规划不合理在项目启动时，时间规划没有充分考虑到团队成员的可用性和潜在的延迟因素。
团队成员被要求在短时间内完成大量任务，这导致了工作高度紧张和质量不稳定。
项目管理团队应该更加细致地规划项目的时间表，并提前考虑到潜在的延迟。
缺乏有效的沟通和协作沟通和协作是项目成功的关键因素之一，但在这个项目中，沟通和协作存在问题。
团队成员之间缺乏有效的沟通渠道，信息传递不及时，导致误解和冲突的发生。
团队成员之间的协作也存在问题，各个团队成员在工作分配和任务执行上缺乏协调，导致工作重叠和效率低下。
反思与教训清晰明确的目标和范围定义项目目标和范围的明确对于项目成功至关重要。
项目管理团队应该在项目启动之前，与团队成员一起制定明确的目标和范围，确保每个人对项目的期望一致。
这样可以帮助团队成员更好地理解项目的重点和优先级，并在项目执行过程中更好地对进展进行监控和调整。
合理的时间规划在项目规划阶段，项目管理团队应该细致地考虑到团队成员的可用性和潜在的延迟因素。
合理地估计任务完成时间，并提前留出一定的缓冲时间，以应对可能发生的延误。
项目管理团队应该和团队成员一起制定详细的时间表，并定期进行进度检查和调整。
浅谈影响软件项目的几个因素
序言从事软件开发工作已经5年有余，参与的大大小小项目算起来也10来个了,在这些项目中充当过不少角色，有当过实施员、程序员、系统架构师，也当过几个项目的项目经理.回首这几年的项目历程真是感慨万千，这当中有成功的喜悦也有失败酸楚，尤感觉国内软件项目管理的不成熟和困难。
相比于别的行业，软件项目常被人嘲笑管理不完善、进度难以控制、质量低劣，我们真是这样吗？有人说：软件是一种看得见摸不着的东西，软件业较别的行业有着更多不确定性和不稳定性,所以软件项目成功的少，而失败的多也就不足为怪。
但如果笼统地总结成“由于软件项目不确定性高，软件工程的水平低下”，然后开出的药方就是“采用软件工程的模式进行开发”，可是具体来说，软件工程又有许多流派,许多模型，许多方法,而且这些方法有些还是相互矛盾，相互抵触的,又该何去何从呢?于是开发人员就这样陷入了软件开发的泥潭之中，左冲右突，不能自拔,越是大型项目,时间越长，人员越多，情况就越是糟糕。
诚然，软件项目失败的因素有方方面面，但总结起来，我个人体会最深有以下几个因素：1、目标不明确，用户需求不确定;2、变数太多，而缺乏有效的需求变更控制手段；3、沟通不够，得不到有效的支持;4、项目中重要干系人的关系处理不好。
影响软件项目的几个因素一、用户需求的把握用户需求的把握是整个项目的关键，首先明确用户的需求，才能确定项目目标，制定项目计划和要交付物。
事实上，如果我们不确定在进行的是什么，以及我们进行的项目边界在哪里，那项目不可能成功。
我们的项目人员要从一开始就明白需要交付什么以及不要交付什么。
要在项目中确定用户的需求和建立尽可能清晰的商业所有权。
即使在最好的情况下,用户以前收到的信息也是有限的。
通常情况下，我们很难确定能够提供反馈信息的合适用户.其实在项目一开始就需要确定主要的用户需求,并且为主要用户提供时间，以便他们确定所在部门的需求,同时他们也有责任提供和验证信息并投入相应的资源。
项目未完成原因及改进措施
项目未完成原因及改进措施：
项目未完成的原因可能有很多，但总结起来主要有以下几点：
1. 项目计划和执行不力：项目开始时缺乏明确的目标和计划，导致执行过程中出现偏差。
2. 资源不足：项目需要的人力、物力和财力等资源不足，导致项目进度受到影响。
3. 沟通不畅：团队成员之间、部门之间以及与外部合作方之间缺乏有效的沟通，导致信息不对称，影响项目进度。
4. 技术难题：项目中遇到了技术难题，导致项目进度受阻。
5. 外部环境变化：市场环境、政策环境等外部因素发生变化，导致项目需要调整。
针对以上原因，我们可以采取以下改进措施：
1. 加强项目计划和执行：在项目开始阶段，制定明确的目标和计划，并确保执行过程中严格按照计划进行。
2. 优化资源配置：根据项目需求，合理配置人力、物力和财力等资源，确保项目顺利进行。
3. 提高沟通效率：建立有效的沟通机制，确保团队成员之间、部门之间以及与外部合作方之间的信息畅通。
4. 加强技术攻关：针对项目中的技术难题，组织技术团队进行攻关，尽快解决技术难题。
5. 适应外部环境变化：密切关注市场环境、政策环境等外部因素的变化，及时调整项目计划和执行策略，以适应外部环境的变化。
通过以上改进措施，我们可以提高项目的完成率，确保项目按计划进行并达到预期目标。
软件项目开发中的困境与整改方法纪要
软件项目开发中的困境与整改方法纪要1. 引言在软件项目开发过程中，常常会面临各种困境和挑战。
这些问题可能导致项目延期、超出预算或质量不达标等不利后果。
为了解决这些问题，我们需要采取一些整改方法和策略。
本文将探讨软件项目开发中的常见困境，并提供相应的整改方法。
2. 常见困境2.1 需求不明确在软件项目开发过程中，需求不明确是一个常见的困境。
客户可能无法清楚地表达他们的需求，或者需求在项目周期中发生了变化。
这可能导致开发团队无法准确理解和满足客户的期望，从而导致项目失败。
2.2 进度延迟软件项目的进度延迟是另一个常见的问题。
这可能是由于任务估计不准确、资源不足、技术难题或人员变动等原因导致的。
无论是内部原因还是外部原因，进度延迟都会对项目的成功产生负面影响。
2.3 质量问题软件项目中的质量问题可能包括功能缺陷、性能问题或安全漏洞等。
这些问题可能由于缺乏充分的测试、代码质量不佳或设计不合理等原因引起。
质量问题可能导致用户不满意、产品可靠性差或数据泄露等风险。
3. 整改方法为了克服软件项目开发中的困境，我们可以采取以下整改方法：3.1 需求管理确保在项目开始之前，与客户充分沟通和理解需求。
建立良好的需求管理机制，包括需求文档的编写、需求变更的控制和需求验证的过程。
与客户保持密切合作，及时沟通并解决需求不明确或变更的问题。
3.2 进度控制制定详细的项目计划，并确保任务的合理分配和进度的监控。
对任务的估算要充分考虑风险和不确定性，并遵循敏捷开发的原则。
及时发现进度延迟的原因，并采取适当的措施进行调整和补救。
3.3 质量保证建立严格的质量保证流程，包括代码审查、单元测试、集成测试和系统测试等。
确保所有的代码和功能都经过充分的测试和验证。
提供培训和指导，确保开发团队具备良好的编码和设计实践。
4. 结论软件项目开发中的困境是无法避免的，但可以通过合适的整改方法来解决。
在需求管理、进度控制和质量保证方面采取适当的策略，可以提高项目的成功率和客户满意度。
软件工程之美42讲——反面案例：盘点那些失败的软件项目
软件⼯程之美42讲——反⾯案例：盘点那些失败的软件项⽬软件⼯程之美42讲——反⾯案例：盘点那些失败的软件项⽬什么样的软件项⽬算是失败的项⽬？没能按时交付。
成本超出预算。
Bug 太多，⽆法按照当初的设计正常运⾏。
产品没有得到市场认可，没有⼈使⽤。
产品偏移了最初的⽬标。
项⽬出资⽅不满意。
软件项⽬失败的原因外部环境分析软件项⽬失败原因，也可以⾸先看看外部环境。
如果你去看看历史上那些有名的失败的项⽬案例，其中政府主导的项⽬占⼤多数，⽽且通常主要因素不是成本，⽽是各种政治因素导致的不切实际的项⽬进度，或者是频繁变更的需求，从⽽严重的影响了成本和质量。
⽽对于商业软件项⽬，很多是由于缩减成本导致的。
因为商业竞争的⼤环境，企业为了节约成本，总是希望⽤更少的⼈做更多的事情。
还有⼀些常见的场景就是在⼀个项⽬开始之前，销售为了拿下项⽬，通常会过度夸⼤项⽬的成果，⽽⼜会相应的压缩项⽬预算、时间，并且也可能低估了技术实现的难度，最终项⽬要开发的时候，开发⼈员才发现根本⽆法如期完成当初承诺的项⽬⽬标，最终导致项⽬失败。
技术管理在调查飞机失事原因时，调查完外部环境，还要分析是不是飞机本⾝设计原因导致的，⽐如前不久的波⾳ 737 MAX 飞机事故，就是因为软件故障导致的。
类似的，分析软件项⽬失败原因，也⼀样要去分析技术管理上的问题，很多软件项⽬失败的原因也是技术原因导致的。
⽐如说在项⽬中使⽤了不成熟或不熟悉的技术，最终导致技术不可控，或者浪费⼤量的时间在技术的学习上。
项⽬的规模也会导致技术复杂度直线上升，想象⼀下，做⼀个普通的个⼈⽹站和做⼀个淘宝这样的⽹站，复杂度不可同⽇⽽语。
通常越⼤的项⽬，技术越复杂，需要考虑各种软件硬件的交互，服务之间的耦合。
也就是说，项⽬规模越⼤，失败的概率也更⼤。
项⽬管理调查飞机失事，飞⾏员是重点调查对象，因为飞⾏员直接决定了飞机是否能安全⾏驶。
对于软件项⽬来说，项⽬经理在软件项⽬中起着⾄关重要的作⽤。
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软件项目失败的几个原因总结长年混迹在软件场的老鸟们，哪个没品尝过失败的痛苦，当我们的日日夜夜的加班及辛苦的劳动换来的只是失败的结果时，不知道你有何感想。
每当我完成一个项目时，都有着虚脱的放松感。
虚脱是累的，放松是一种解脱，不论项目成败，心里的感觉就是—个——终于解脱了。
在软件行业这些年里，生活就如同上了发条，不允许有一丝的松懈，就是希望自己负责的项目能够成功，得到公司和客户的认可。
但现实呢？相信所有人都一样，都会遇到这样或那样的问题，“理想很丰满、现实很骨感”。
老吴今天要说的是软件项目失败的根源到底在哪？幸福都是一样的，但不幸却各有各的不幸。
当我们接一个项目，在初期需求调研时，感觉客户确实要的不多，功能也不太复杂。
但随着项目的深入，你会发现客户的需求会不段的蹦出来，而且客户谈的需求也很合理，应该有，不加上功能确实不完整。
但是，一切已经远超你最初的控制了。
当初只是10万的一个网站，后来变成你根本控制不住成本，变成了赔本连吆喝都没赚到，客户还不满意。
说你：“太垃圾了，这么简单的产品都做不出来”。
你，苦啊……案例分析：前两年我受公司委托，以产品经理身份参与了某房产信息平台的建设，从项目谈判、需求调研、设计、开发、上线，整个过程都全程参与。
在谈这个平台规划时，感觉确实是一个有前景的房地产信息平台：平台目标是为了能够打通买方、卖方、经纪人、中介公司、建委等多方的信息瓶颈，让信息通过平台变得透明，让交易变得公平而公正，买方能够通过平台直接联系卖方，实现自行交易，如果能够真正实现自行交易，将会打破整个房产市场结构。
如在网络上实现交易，买、卖双方因为信息不对称而存在不信任问题。
如何解决呢？买方，通过向平台提供个人相关资料信息，平台利用买方提供的资料信息进行购房资格和身份的核验，保证买方为有资格的有效购房人；卖方，平台与北京建委实现合作，提供卖方的房产信息真实性校验，保证卖方人与房源的真实性。
解决了这两个瓶颈，就有了自行成交的前提。
当时与对方沟通过多次，客户对我方公司资格和能力也比较认可，就要求报价和签约，当时通过初步的沟通对需求有一个大致的了解，当然细节都还要不断的沟通、确认，我们也出过几版效果图，在双方会上多次沟通过。
但商务合作已经到了报价阶段，不会等大家需求全谈明白了再进行，然后重点就转向谈商务，多少钱、多长时间、多少人力？估算吧，整理列出大模块，自行成交、经纪成交、用户管理、建委等外部接口、权限管理、交易管理、平台后台管理、网站前端。
各模块列出大致功能及报价。
下一步再经过几轮的砍价，达到意向，签约。
当项目正式启动后，再与客户谈需求时发现有着一种莫名的无力感，虽然大方向大家都是认可的，但客户方每个领导的想法及实现细节都不太相同，对这款产品将来的意识形态描述有区别。
有的领导提出要有大宗资产，房产交易过程中提供的服务是不太挣钱的，从挣钱效益看大宗资产的交易才应该是平台的核心。
有的领导提出房产数据才是重点，在房产平台刚上线时，买、卖双方、房产都是空白的，没有房产资源如何做交易并带动平台良性发展。
有的领导提出，真实性交易是核心，如果想打造良性的发展平台并被大众所认可，真实房源、真实交易是重点，保证真实性就要与建委等政府平台对接，打通平台与建委之间的信息鸿沟，以保证房源真实性及购房人购房资格，才能取信与民，平台才能真正的占领市场并打破当前的经纪人垄断行情。
还有领导提出，与经纪公司合作，利用经纪公司的经纪人资源，让平台的用户交易可落地，有了经纪人也能盘活平台，以引入更多房源。
还有领导说，现在PC版的网站平台已经落后了，我们也要做手机端，需要手机端与网站端相结合，打造移动互联平台……大家看到了吧，情况很复杂，问题很严重。
老吴来给大家梳理下有可能导致项目失败的几个致命伤。
问题一：需求不明确。
客户方各执一词，思想不统一。
在思想不统一前提下，我们做什么都会是错误的，做多错多。
你说我们应该跟谁谈？如这个问题不解决最后死的就是你。
有的产品负责人为了让客户满意，尽量去满足客户要求，完成客户需求。
导致的结果就是，开发人员累得要死，项目需求控制不住，需求间矛盾冲突，各执一词。
而且成本上升导致公司赔钱，公司领导不满意。
你就变成了人民公敌，项目结束后你也该走人了。
问题二：需求蔓延。
大家说的都有道理，但有的需求与我们最开始谈的已经不太一致了，最开始谈的合同内容里并没有大宗资产交易，也没有手机端功能。
哪怎么办？相信你们都遇到过吧，感觉是个坑啊。
问题三：没有指定接口人。
谁都跟我们提需求，而客户内部都没有达到思想统一，我们到底应该听谁的？让我们无从下手啊。
你得指定一名对接人才行啊，从他哪出来的我们才能认为是真正的需求，不要谁都跟我说需求，谁都说需求，就是没有需求，最后的结果是客户方没有代码，出问题时谁都可以不负责，哪时你可惨了，连个替你说话的人你都找不到。
问题四：用户期望不实际。
在要房源没房源、要用户没用户、要数据没数据的前期过程中，就把平台想的过分完美化，想通过一个平台的建立就实现鹰击长空的目标还是有点要求过高。
互联网市场一直强调的是小步快跑、快速迭代。
这种互联网+房产交易的平台，还需要O2O的线上与线下结合，用线下业务的开展来推动线上业务，用线上业务再来推动线下业务的开展。
刚开始起步时，一穷二白，资源还都没有，一下子做个大而全的产品，合适吗？想通过一款软件就一统江湖，可能吗？好接着往下讲这个故事。
为了解决以上问题，我也是很头痛，即要让客户满意，又想得到公司支持。
但老好人在复杂的项目环境下是没法生存了。
大家好才是真的好——是错的。
首先，先得跟自己公司领导沟通好，让公司领导知道目前的项目情况，争取得到领导的支持和帮助。
其次，要与客户针对项目情况达成一致意见，我们得有一个指定的需求对接人，避免需求入口过多问题。
要让需求回归理性，不能让需求偏差太大吧，拿合同来约束需求。
让对方思想不要太过信马由缰，通过沟通来解决需求蔓延的问题，让思想回归理性。
同时也要让用户知道，太发散的需求，最后会导致需求无法控制，无法落地，无法执行的尴尬，项目的失败是双方的，要让对方知道，我们是一根绳上的，一条船上的，我们是真心的与客户沟通，认真的帮助他分析，不要出现对立、不要出现你们我们这种界限，真诚的付出会得到对方的尊重。
之前老吴写过一篇文章“如何控制需求蔓延”，有兴趣的朋友可以看下。
故事继续下去，经过努力，双方达成共识，客户方有一位负责人专门负责此平台的建设，我们只需要针对这一位领导就可以了。
另外，经过公司领导的帮助，把需求拉回了合理的范围。
看似简单的问题，实际是需要多方努力的，一方面客户态度非常积极，而且对方负责人是一个比较勇于担当的人，针对此项目专门成立了一个业务组。
另一方面公司与自己的团队也都愿意付出，领导也多次出面与我一同承担责任，共同与客户探讨、沟通。
经过了一翻努力，看似开始走向正轨了。
接下来，当去除了项目杂音后，当大方向确定后，就开始一起讨论需求细节了。
细节如何确定呢？对方公司不是一个软件公司，是一个业务型公司，对房产业务非常精通，但对软件要如何做，不清楚；做成什么样，不清楚。
在需求细节不明确的时候，我们团队打算先出原型，用原型来获取对方需求，接下来就是一起坐来来讨论需求，讨论原型的阶段。
经过一翻努力，原型最后确定下来了，需求也就确定下来了。
开工吧，因前期讨论需求所花的时间比较多，项目工期开始变得紧张了，只好从外面再请一支外包团队进来，开始封闭开发。
因时间紧，我们采用两手准备原因，一方面开发人员开始搭建环境、了解业务、进行设计。
另一支UI队伍开始出效果图，出完效果图再与客户沟通。
确定了展示效果并对数据库设计、功能设计完成后，团队开工建设，之后就是从早起一直干到晚上11点的循环日子。
因当时是年末，临近春节时，团队全员蒙头垢面的走出宾馆后，当看到第一缕阳光后，心情是苦乐掺半，技术人员、设计人员全部回家过年了。
我与外包公司的项目经理一同回到客户公司，进行汇报演示，演示结果还算可以，但客户也提出了许多意见。
当时提的意见还是有些空泛，因为提出的多数意见都是方向性问题，实际这时候再提方向性问题确实有些不合适了，生米都快煮成熟饭了。
问题五：需求细节没想透彻。
因当时要求上线时间比较紧，中国项目都是短、平、快的要求，不允许给你大量的时间去整理、分析需求。
团队为了赶工期，许多细节地方还是没有想的太通透，尤其是后台的管理部分，与客户沟通的主要是在沟通业务前台部分，买方、卖方、经纪人之间的交易，如何实现房源的验证部分，在后台上许多设计不合理。
问题六：多团队作战，思想难统一。
客户方、我方、外包公司，三方联合作业，每一方都需要沟通好，每方都有自己的想法及打算。
这回出问题的是外包公司，我方要求对方至少出10名开发人员，刚进来的人都是我面试的，后来项目紧，又进来的人我也没再把关，直接让对方的外包公司带队的项目经理把关了。
在封闭期间，因有的功能实现太慢，我就找到负责这块的技术人员看着他如何实现的，才发现，这哥们是个菜鸟，还是大菜鸟。
这就是问题了，外包团队为了节省成本、凑够人数找了些成本低的人滥竽充数，打着自己的小算盘。
当时找了对方项目经理说明情况要求换人，但因为是年底了，他们也以很难找到水平好的人进来为由，就托了下来。
再说后台，我与客户一直在讨论前台功能，后台功能有所疏忽，我就让外包公司项目经理带人负责设计、开发，当我忙完其它工作后，想要看下设计的后台效果时，却以正在开发，快出来了，迟迟没有给我看效果。
原因就是他们想尽快做完，怕我看后再提出其它要求，先把生米下锅了，最后看你拿我怎么办？因为利益不同，导致各方思想不统一，给项目也带来了诸多麻烦。
问题七：项目时间紧，经费少。
以前，我做过对日外包项目，那里也经常加班，但日方给的需求、设计的时间都是比较充足的，他们对需求、设计看的非常重，可能也是因为客户方在日本的原因吧，不在现场，需求不好把控，就尽量把文档整理的特别细致。
设计能达到什么程度呢？你看到详细设计文档都可以直接编码，都不用你细想了，基本上就是伪代码程度。
中国软件行业的特点就是快，客户多半是对软件开发过程不了解，认为可以一个月就出一个产品。
谈合作时基本上就是谈完需求后，再谈的就是两件事，多少钱、多长时间。
钱报高了不行，有比你出的更低的，一些小公司不计成本的接项目，恶性竞争严重；时间报长了不行，客户们要不不做，要做就得马上出来，给的时间就几个月，你要说半年、一年的，你都不好意思说，非挨嘴巴不可，这就是中国软件的现状。
案例继续，年后，带着团队回来，与客户沟通，新问题出现了，我们做的房产刚上线时不能没房源数据吧，得找资源啊。
于是，项目暂停下，先与外包公司协商，技术人员先回，当项目再启动时，人员再过来。
因为客户没有太懂IT的技术人员。
我呢职责就变成，给客户做技术支持，我们一起去找房产数据公司谈合作。