麦当劳的供应链管理模板
麦当劳的供应链管
理
麦当劳的供应炼管理
吴昕颢( 麦当劳采购/品管/产品发展部资深副总裁) /麦当劳企业经营学
从麦当劳的采购基本哲学, 由植基于企业文化的采购价值观, 一种三赢的独特采购关系的事业伙伴, 和对供货商的期望所组成的相互良性循环。
「供应链管理」这个名词, 事实上比「采购」更能真实地反应出麦当劳的实际状况, 因为麦当劳其实从不「采购」任何的产品或副产品, 而是扮演管理所有供应单位的角色, 而且透过「合作」( partnership) 的方式, 达到双赢的目的。
至于麦当劳采购人员的天条, 是人人熟知的「食品卫生、安全与不断货的保证」; 另外, 麦当劳在采购管理上不可改变的精神是「保持独立性」(independent), 也就是麦当劳绝不以任何形式「拥有」任一供货商, 以避免利益的冲突, 导致立场的不客观以及无法专心经营本业, 这些都是麦当劳「供应链管理」中极为重要的核心精神与价值。
麦当劳的供应链架构
麦当劳的供应链管理是由几个部份组合而成, 包括了「愿景」、「任务」、「精神与价值」、「执行计划」乃至于「供应链管理
的目标」, 分别说明如后。
愿景( Vision) :
由于麦当劳是一个全球性的企业, 因此必须以全球的角度思考, 而非局限于一时一地, 麦当劳在供应链管理上的愿景, 就是「提供世界级水平的供应链」。
任务( Mission) :
麦当劳供应链管理的任务, 便在于发展、协调并管理能将产品、系统以及服务加以统整的供应网络, 以最优异的供应网络给予麦当劳所有中心「可长可久」( enduring) 的竞争优势。
精神与价值( Philosophy) :
麦当劳供应链管理背后的重要精神与秉持的价值, 包括了四个部份, 分别是「共享的价值」( shared values) 、「独立性」( independent) 、「合作/伙伴关系」( partnering) 以及「整体系统的福祉为最优先考虑」( system first) 。
「共享的价值」所指的是开放、诚实/实事求是、有道德的行为以及公平/公正, 这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通, 同时也包括麦当劳在与供货商和可能的合作伙伴沟通以及进行遴选的过程, 也就是对每一个供货商(包括潜在的供货商)都应持有公平的态
度、给予公平的程序, 而就道德行为部份, 每一个麦当劳主管都签署过所谓的「阳光法案」, 其中甚至约束三等亲之内亲人不可购买麦当劳合作企业的股票, 以免造成利益冲突。
「独立性」是麦当劳与供货商之间极为重要的一个准则, 也就是麦当劳「绝不」拥有( own) 任一供货商, 其原因除了避免利益勾结、冲突之外, 还考虑到避免分散力量, 不能专心经营本业—「餐饮事业」; 至于不拥有任一供货商, 那么麦当劳是透过何种方式得到所谓「垂直整合」的效益呢? 麦当劳在这一个部份是透过「合作/伙伴关系」以达到互惠的目的。
在「合作/伙伴关系」的部份, 简单来说, 麦当劳视每一个供货商为伙伴, 因此不以签约方式规范、约束, 而是建立具有「伙伴情谊」的合作关系, 协助对方克服困难、进一步达到双赢互惠的目的。
「整体系统的福祉为最优先考虑」所指的是供应链管理的任何决策都应以麦当劳整体事业的最大好处为优先考虑, 而供应链不应因为任何地理、政治因素或是麦当劳内部组织的限制而无法有最佳表现。
执行计划( Plan) :
执行计划其实就是在愿景、目标、精神与价值之下, 根据每一次的状况所拟订出的实际执行计划, 而透过这一层实际动作, 以达到最终的「供应链管理的目标」。
供应链管理的目标( Goal) :
麦当劳供应链管理的目标是达到「可长可久的竞争优势」, 而非急功近利的短期利益。麦当劳「供应链管理」的竞争优势包括几个面向:「创新」( innovation) 、「食品卫生、安全与不断货的保证」( safe assured supply) 、「质量」( quality) 与「总成本」( total cost) 。
「创新」是麦当劳保持领导地位的关键之一, 就供应链管理而言, 创新包括观念的改变或是创造新商品/服务, 透过制程的改变或提供新商品/服务, 以提高台湾麦当劳的竞争优势。很好的一个例子是「麦克炸鸡」的诞生, 由于传统的炸炉一炉仅可炸出24块炸鸡, 而且一次须耗时14～16分钟, 而在麦当劳, 由于不是单一贩卖炸鸡, 因此无法将大部分的空间消耗在置放炸炉, 可是要能有效率地符合顾客的需求, 必须比预定的2个炸炉多出4倍, 才能因应顾客需求量, 如此一来又太占空间, 不符合效益, 因此台湾麦当劳便透过「制程的改变与创新」, 将前端工作( 如腌制、裹粉等) 转至工厂中作业, 而且在工厂中已制作为「全熟」的半成品, 在店中的处理时间便仅需2分钟的即可, 如此不但使得整体成本下降, 而且又助台湾
麦当劳的供应链管理模板
麦当劳的供应链管 理 麦当劳的供应炼管理 吴昕颢( 麦当劳采购/品管/产品发展部资深副总裁) /麦当劳企业经营学
从麦当劳的采购基本哲学, 由植基于企业文化的采购价值观, 一种三赢的独特采购关系的事业伙伴, 和对供货商的期望所组成的相互良性循环。 「供应链管理」这个名词, 事实上比「采购」更能真实地反应出麦当劳的实际状况, 因为麦当劳其实从不「采购」任何的产品或副产品, 而是扮演管理所有供应单位的角色, 而且透过「合作」( partnership) 的方式, 达到双赢的目的。 至于麦当劳采购人员的天条, 是人人熟知的「食品卫生、安全与不断货的保证」; 另外, 麦当劳在采购管理上不可改变的精神是「保持独立性」(independent), 也就是麦当劳绝不以任何形式「拥有」任一供货商, 以避免利益的冲突, 导致立场的不客观以及无法专心经营本业, 这些都是麦当劳「供应链管理」中极为重要的核心精神与价值。 麦当劳的供应链架构 麦当劳的供应链管理是由几个部份组合而成, 包括了「愿景」、「任务」、「精神与价值」、「执行计划」乃至于「供应链管理
的目标」, 分别说明如后。 愿景( Vision) : 由于麦当劳是一个全球性的企业, 因此必须以全球的角度思考, 而非局限于一时一地, 麦当劳在供应链管理上的愿景, 就是「提供世界级水平的供应链」。 任务( Mission) : 麦当劳供应链管理的任务, 便在于发展、协调并管理能将产品、系统以及服务加以统整的供应网络, 以最优异的供应网络给予麦当劳所有中心「可长可久」( enduring) 的竞争优势。 精神与价值( Philosophy) : 麦当劳供应链管理背后的重要精神与秉持的价值, 包括了四个部份, 分别是「共享的价值」( shared values) 、「独立性」( independent) 、「合作/伙伴关系」( partnering) 以及「整体系统的福祉为最优先考虑」( system first) 。 「共享的价值」所指的是开放、诚实/实事求是、有道德的行为以及公平/公正, 这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通, 同时也包括麦当劳在与供货商和可能的合作伙伴沟通以及进行遴选的过程, 也就是对每一个供货商(包括潜在的供货商)都应持有公平的态
供应链管理实验心得体会-总结报告模板
供应链管理实验心得体会 供应链管理是怎么进行的呢？供应链管理思想在全球范围内已得到广泛关注，下面是为大家带来的供应链管理实验心得体会，希望可以帮助大家。 供应链管理实验心得体会篇1： 在信息时代的带动下，现代的竞争不仅仅是质量、技术的竞争，更多的是成本的竞争，而成本的竞争也由过去的原材料的竞争演变成了技术成本的竞争，很大程度上是供应链，物流成本的降低。供应链运营的好坏直接关系到的兴衰，从而供应链管理想当然的被放到了管理的首位。 通过课本的学习，对供应连有了一定的认识，有了概念性的了解，但是没有实践经验，没有动手的机会，通过这次实习有了一定的实践经验，对供应链的实际操作有了一定的了解，跟踪了供应链的整个过程。其中包括和原材料供应商的开发、合作、谈判、供货、评价，终端客户的开发、货物的生产、单据的填写、货物的运输、合同的签订、账款的结算等环节。其中让我影响最深刻的是单据的填写，因为整个外贸做完有很多的单据，并且不能有一处错误，有了错误就意味着要重新填写，更麻烦的话还要到银行、货代那里去修改，更有可能导致货物不能出港或者不能在目的地进港，从而导致不能如期交货，给公司和客户带来很大麻烦。在我实习期间公司就有这样的事情发生，因为装船单填错了，给客户发错了货物，没办法只能把货物原路运回，但是时间不够不能等到下班船，在迫不得已的情况下只能进行空运，还好货物的数量不是很大。 因此公司的业务员特别注意单据的填写，国外客户的开发不容易，成本也比较高，为了保证万无一失填好的单据总要经过几个人核对后才确认。刚开始我不以为然，不就是一套简单的单据吗，也就是些简单的数字、英文字母，再加上一些表格，把那些数字用简单的数学运算处理一下填到相应的位置就可以了啊。可是经过几次动手以后我才发现远没有我想象的那么简单，稍不留神就是一张错误的单据，在没有发出去之前是没有什么的，但是一旦成为一张真正的商业单据，就会导致很严重的后果。从而细节的东西十分的重要，在某种程度上可以说是细节决定一切，细心是每个人必须养成的一个习惯。 以前我认为大学里学的那些理论知识到了工作岗位上是没有什么用的，现在才明白，只有有了那些理论知识做铺垫，再加上不断实践才能使自己达到一个更高的阶段。理论就是我们生活的一个工具，是我们展示自己的武器，只有不断的用理论武装自己，才能使自己在社会上有更好的立足之地。
麦当劳手册
麦当劳手册 标准化的典范——麦当劳手册 麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条，餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。 麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 他指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。 与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。可以这么说，透纳在建立麦当劳那著名的连锁店和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美，为麦当劳的标准化、规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。 为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、C＆V”(即“品质、服务、清洁和价值”)得到忠实地贯彻，麦当劳制定了自己的企业行为规范——“Q＆T manul、SOC、Pocket Guide、MOP”，从而把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 Q＆T manul，就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。 在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。 麦当劳的政策与精神 1、彻底推动QSC的基本手册 （1）麦当劳的最高政策：Q（quality）品质、S (service)服务、C (clearness)清洁 不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 （2）基本精神：秉持（what why when how much）。
麦当劳的供应链管理
麦当劳的供应链管理 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
麦当劳的供应链管理 吴昕颢（麦当劳采购/品管/产品发展部资深副总裁）/麦当劳企业经营学 从麦当劳的采购基本哲学，由植基於企业文化的采购价值观，一种三赢的独特采购关系的事业伙伴，和对供应商的期望所组成的相互良性循环。 「供应链管理」这个名词，事实上比「采购」更能真实地反应出麦当劳的实际状况，因为麦当劳其实从不「采购」任何的产品或副产品，而是扮演管理所有供应单位的角色，并且透过「合作」（partnership）的方式，达到双赢的目的。 至於麦当劳采购人员的天条，是人人熟知的「食品卫生、安全与不断货的保证」；此外，麦当劳在采购管理上不可改变的精神是「保持独立性」(independent)，也就是麦当劳绝不以任何形式「拥有」任一供应商，以避免利益的冲突，导致立场的不客观以及无法专心经营本业，这些都是麦当劳「供应链管理」中极为重要的核心精神与价值。 麦当劳的供应链架构 麦当劳的供应链管理是由几个部份组合而成，包括了「愿景」、「任务」、「精神与价值」、「执行计画」乃至於「供应链管理的目标」，分别说明如後。 愿景（Vision）： 由於麦当劳是一个全球性的企业，所以必须以全球的角度思考，而非局限於一时一地，麦当劳在供应链管理上的愿景，就是「提供世界级水准的供应链」。 任务（Mission）： 麦当劳供应链管理的任务，便在於发展、协调并管理能将产品、系统以及服务加以统整的供应网络，以最优异的供应网络给予麦当劳所有中心「可长可久」（enduring）的竞争优势。 精神与价值（Philosophy）： 麦当劳供应链管理背後的重要精神与秉持的价值，包括了四个部份，分别是「共享的价值」（shared values）、「独立性」（independent）、「合作/夥伴关系」（partnering）以及「整体系统的福祉为最优先考量」（system first）。 「共享的价值」所指的是开放、诚实/实事求是、有道德的行为以及公平/公正，这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通，同时也包括麦当劳在与供应商和可能的合作夥伴沟通以及进行遴选的过程，也就是对每一个供应商(包括潜在的
麦当劳供应链
麦当劳供应链 1、生菜供应商---------上海莱迪士食品有限公司、可诺奈食品有限公司 在生菜的生产工厂，则实行的是药品企业的苛刻要求——GMP(良好生产规范)。在麦当劳的生菜供应商——上海莱迪士食品公司，工作人员进入车间之前，被要求穿上棉袄、消过毒的工作服和雨靴，戴上头套、口罩，就像是即将进入手术室的外科医生一般，然后洗手，再进入一个小屋接受风淋，最后进入一个消毒池，这些之后才能够真正进入车间。 2、鸡肉供应商-------上海福喜食品有限公司、江苏全福农牧实业有限公司 3、牛肉供应商------黑龙江宾西牛业有限公司、辽宁宏达发展有限公司、河北福成五丰食品股份有限公司 汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从被屠宰那刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉立即会在零下18摄氏度时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜，为了防止在装卸货时温度变化，麦当劳的物流配送中心在冷餐库和冷冻库外面，都有一个预冷间，作为收货和装货时的温度缓冲区。预冷间设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物时能恰好封住对外开放的门，从而隔离外界温度和灰尘。对温度的苛求同样体现在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，69摄氏度是国际权威的牛肉烹调安全温度标准，麦当劳设定这一温度，确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，同时也锁住肉汁和营养。 在牛肉的加工车间，工人在7~10摄氏度的环境下工作，每隔半小时洗一次手，在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要经过40多项控制指标和检测，只要有1.5毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔除。 4、面包供应商------上海怡斯宝特公司、北京怡斯宝特公司、沈阳怡宝斯特公司、郑州怡宝斯特公司、武汉怡宝斯特公司 上海怡斯宝特公司是一家国际知名的面包生产集团，位于上海嘉定马陆工业城，为美国怡斯宝特子公司。生产能力为每小时12600个，专门生产汉堡面包、麦香鸡面包、巨无霸面包和长芝麻面包生产，供应上海、浙江、江苏、安徽等地的麦当劳餐厅。怡斯宝特与麦当劳的全部发展史紧密相连，全身心地忠诚于麦当劳系统及其宗旨，引进美国先进的面包生产线及管理模式，采用国内的原材料，为麦当劳提供最优秀的产品，同时为福州和武汉等地的麦当劳面包供应商提供技术咨询服务。 在进入面包生产车间前，还需要经历从头发到手再到衣服的一系列消毒除尘程序，还被要求戴两个头套，把头发全部包进去。生产车间内，一切显得井然有序，哪些区域可以驻足，哪些区域只能远观，都有着严格细致的规定。 5、物流服务商--------夏晖物流有限公司 夏晖随麦当劳1981年在香港开第一家店进入中国，1990年进入深圳。到2004年，麦当劳物流已形成了全国性的网络。在北京、上海、广州都建立了分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分中心和配送站。夏晖成功地向国内580家以及香港地区215家的麦当劳餐厅提供货物供应。
麦当劳冷链管理分析
姓 名 魏文丽 专业班级 10物流管理 论文名称 麦当劳的冷链物流管理分析 指导教师 许笑平 SHENZHEN POLYTECHNIC 毕业论文
毕业论文（设计）任务书 专业（班）：物流管理姓名：魏文丽 ●课题名称、主要内容和基本要求 课题名称：麦当劳的冷链物流管理分析 主要内容：随着我国经济发展和人民生活书评的提高，冷藏商品的消费量越来越大。与冷藏商品密切相关的冷链物流发展非常迅速。作为附加值较高的物流业务，冷链物流在我国还是一个比较新鲜的话题。然而在等一些发达国家，已经形成了完整的食品冷链物流体系。本文在对冷链物流的内涵和我国冷链行业发展现状分析基础上，通过分析麦当劳如何通过对其战略合作伙伴—夏晖公司的标准化管理来确保其冷链物流正常，高效的运转，借此提出一些对于冷链物流管理的分析和建议。 基本要求：1、选题科学、面向实际立意新颖 2、结构合理、层次清楚，观点正确、中心突出 3、资料翔实、论证充分、能联系实际 4、语句流畅，字数合适。 ●进度安排 周次工作内容执行情况4-5 确定题目，查找相关资料完成 6 拟定写作提纲、确定提纲完成 7 写作并提交初稿完成 8 修改定稿完成
●指导教师评语 指导教师签名： ●毕业论文（设计）成绩 指导小组组长签名： 年月日
麦当劳的冷链物流管理分析 摘要 麦当劳是一个被全球承认和接受的具有快速服务、先进技术的跨国餐饮集团公司，也是世界管理最成功的企业之一。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证。目前麦当劳的足迹已遍及119多个国家和地区，在全球拥有30000多家连锁餐厅；在中国大陆，麦当劳也已成功开设了800多家餐厅。 随着我国经济发展和人民生活水平的提高，冷藏商品的消费量越来越大。与冷藏商品密切相关的冷链物流发展非常迅速。作为附加值较高的物流业务，冷链物流在我国还是一个比较新鲜的话题。然而在欧美等一些发达国家，已经形成了完整的食品冷链物流体系。本文在对冷链物流的内涵和我国冷链行业发展现状分析基础上，通过分析麦当劳如何通过对其战略合作伙伴—夏晖公司的标准化管理来确保其冷链物流正常，高效的运转，借此提出一些对于冷链物流管理的分析与建议。 关键字：冷链物流麦当劳夏晖公司
麦当劳完整的管理体系
麦当劳完整的管理体系 明确的经营理念与规范化管理 麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量、服务、清洁和价值，即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作超过一定期限，即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。 严格的检查监督制度 为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。 联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够
麦当劳的物流与供应链管理分析--资料
麦当劳的物流与供应链管理分析 中国经济的持续增长直接带动了餐饮业的高速发展，中国餐饮业已连续十几年保持两位数的高速增长。但是与此同时，市场竞争也更加激烈，竞争焦点开始由品种向品牌，由数量向质量，由单店经营向规模经营、连锁经营的方向转化。企业要在市场中占据一定的地位必须加强创新力度和文化品牌内涵，进一步突出特色经营。加强创新、树立品牌、注重营销成为广大餐饮企业面临的重要课题。作为世界五百强企业的麦当劳餐厅为我们提供了一个很好的榜样。 在麦当劳餐厅，巨无霸超值套餐常常能吸引很多食客的胃口。那松软的面包、喷香的牛肉、松脆爽口的生菜令食者开怀，但是很少有人知道他们手中的生菜在它一生中经历过几次浇水、施肥？用过什么牌子的多少克的农药？牛肉自被屠宰到做成汉堡每分钟的温度是多少？松软的面包有多少个孔眼、孔眼的密度又是多大呢…… 这些问题或许普通的消费者并不关心。但问题背后却是麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在。 在风靡世界的“M黄金拱门”背后究竟隐藏着怎样的管理哲学和成功之 道？5月19日，麦当劳启动“汉堡开门”计划，对媒体开放生产工厂和餐厅厨房，我们得以一探究竟。 “麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。餐厅的后面是全面、完善、强大的支援系统的配合。 雷·克洛克深刻认识到这一点，1955年，当这位前美国奶昔机推销商和麦当劳兄弟合作开出第一家麦当劳加盟连锁店时，就立志让自己的餐厅不同一般。这位来自芝加哥的批发商独具慧眼，非常看好麦当劳和特许经营，他于1961年买下了麦当劳的商标权，成为麦当劳的真正主人，并将“品质、服务、清洁和物有所值”作为麦当劳的经营哲学。 以汉堡中的生菜为例，本来农产品从地里生长出来就可能带有很多不明污染源，但麦当劳从作物种下去的那天起就进行全程监控，将这种污染降至最低。首先在种植地的选取上，就大有讲究，所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。 种植过程则严格遵循GAP（良好田间管理）和适用于宇航员食品安全的HACCP （危机分析关键控制点系统），对农药的使用有严格的规定，对使用农药名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有明确规定和记录。如果工厂在原料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。
麦当劳物流配送分析
麦当劳供应链分析 SWOT分析优势： 1.遵从年则物流合理化近距离原则，使得库存量最小 2.采用供应链采购，麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递，由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定，小批量多次补充货物劣势： 只由一家供应商进行原料供应，缺乏竞争，不利于提高供应商的供应水平机遇： 不断创新供应链管理方法，使麦当劳的供应链处于行业前沿，让供应链成为麦当劳成功的关键所在挑战： 供应链理论与方法发展迅猛，若不能及时对现有优势供应链管理方法进行优化改进，易于被其他快餐连锁企业效仿甚至超越 麦当劳供应链分析： 1.采购管理 麦当劳规定，各连锁加盟商所需的材料不能在市场上采购，必须由麦当劳分销处提供，分销中心的原材料由供应商提供。麦当劳负责对材料进行质量监督，发现不合格材料立即返回至供应商。 2.供应商管理 麦当劳要求供应商提供最好品质的材料，且谋求与供应商的双赢。 麦当劳对供应商要求严格，如果发现不合格材料，麦当劳会令其改正，若供应商不能再期限内更正，则停止其供应商资格。 尽管麦当劳要求苛刻，给供应商的生产带来了一定麻烦，但其看到了
麦当劳是深具潜力的稳定客户，关系到自己的切身利益，也就接受了麦当劳的要求。麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。 3.配送管理 不断货是麦当劳的配送要求，为此，供应商建立了专有的物流中心。其高质量的技术管理和新的分发资讯管理系统，为麦当劳的发展提供了强有力的后备支持。 4.一体化管理 麦当劳的所有采购工作都是有与其合作的配送系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是负责管理所有供应商以及配送中心。配销过程中牵涉了现金流、物流以及信息流三大部分。麦当劳如果没有配送中心,光是物料的取得已十分困难,其过程包括本地供应商产品以及进口物料的整合、质检、储货(干货,冷藏品.冷冻品)、储备顺序、定单管理、载运送货，而后才是送到各中心并加工成为顾客手中的新鲜食品。 综合前面讲到的，可以勾画出麦当劳配销中心的角色包括以下几点： 1.与各供应商确认定单 2.进货排班与确认进货状况 3.处理所有与物料取得所需的相关申请文件以及报关等必须程序 4.确认所进货品达到麦当劳产品品质以及安全的标准 5.仓储运输以及库存量管理
构建供应链管理之战略框架模板
构建供应链管理之 战略框架 构建供应链管理之战略框架 供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争 策略的吻合。为此, 公司必须利用四个主要的供应链驱动( Drivers) —— 1
库存、运输、设施和信息。 构建供应链管理的战略框架 战略吻合( Strategicfit) 意味着竞争和供应链策略具有相同的目标, 竞争策略所要满足的”客户优先”和供应链策略所要建立的”供应链能力”之间要保持一致。 实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。 供应链决策 成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。而这些决策, 又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段, 这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。 在策略制定阶段, 公司决定如何构造供应链, 决定供应链的配置以及 供应链的每个环节( 组织) 执行什么样的流程。这些决策一般也称为” 战略供应链决策”。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能 力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模 式以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在 这一阶段的战略目标。
在供应链配置确定之后, 公司需要有相应的”供应链计划”, 即制定一整套控制短期运作的运营政策。供应链计划从预测市场需求开始, 包括决定哪个地点供应那些市场, 计划库存多少, 是否外协制造, 补货和库存政策, 备货点设定及促销时间和规模等有关政策。 而”供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单 的有关决策, 其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段, 公司分派订单给库存或生产部门, 设定订单完成日期, 生成仓库提货清单, 指定订单交付模式, 设定交货时间表及发出补货订单。由于供应链运作 是短期决策, 一般具有更小的需求不确定性。因此, 运作决策的目的就是 要利用这种不定因素的减少, 在供应链配置和计划政策的约束下取得最 优性能。 供应链流程管理 在供应链运作中, 因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和 责任, 因此, ”流程管理”成为供应链决策的重要内容。供应链包括一系 列流程, 这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间, 它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。有两种不同的方式来观察发生在 供应链中的流程。
麦当劳的供应链管理
麦当劳的供应链管理 从麦当劳的采购基本哲学，由植基于企业文化的采购价值观，一种三赢的独特采购关系的事业伙伴，和对供货商的期望所组成的相互良性循环。 「供应链管理」这个名词，事实上比「采购」更能真实地反应出麦当劳的实际状况，因为麦当劳其实从不「采购」任何的产品或副产品，而是扮演管理所有供应单位的角色，并且透过「合作」（partnership）的方式，达到双赢的目的。 至于麦当劳采购人员的天条，是人人熟知的「食品卫生、安全与不断货的保证」；此外，麦当劳在采购管理上不可改变的精神是「保持独立性」(independent)，也就是麦当劳绝不以任何形式「拥有」任一供货商，以避免利益的冲突，导致立场的不客观以及无法专心经营本业，这些都是麦当劳「供应链管理」中极为重要的核心精神与价值。 麦当劳的供应链架构 麦当劳的供应链管理是由几个部份组合而成，包括了「愿景」、「任务」、「精神与价值」、「执行计划」乃至于「供应链管理的目标」，分别说明如后。 愿景（Vision）： 由于麦当劳是一个全球性的企业，所以必须以全球的角度思考，而非局限于一时一地，麦当劳在供应链管理上的愿景，就是「提供世界级水平的供应链」。 任务（Mission）： 麦当劳供应链管理的任务，便在于发展、协调并管理能将产品、系统以及服务加以统整的供应网络，以最优异的供应网络给予麦当劳所有中心「可长可久」（enduring）的竞争优势。 精神与价值（Philosophy）： 麦当劳供应链管理背后的重要精神与秉持的价值，包括了四个部份，分别是「共享的价值」（shared values）、「独立性」（independent）、「合作/伙伴关系」（partnering）以及「整体系统的福祉为最优先考虑」（system first）。 「共享的价值」所指的是开放、诚实/实事求是、有道德的行为以及公平/公正，这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通，同时也包括麦当劳在与供货商和可能的合作伙伴沟通以及进行遴选的过程，也就是对每一个供货商(包括潜在的供货商)都应持有公平的态度、给予公平的程序，而就道德行为部份，每一个麦当劳主管都签署过所谓的「阳光法案」，其中甚至约束三等亲之内亲人不可购买麦当劳合作企业的股票，以免造成利益冲突。 「独立性」是麦当劳与供货商之间极为重要的一个准则，也就是麦当劳「绝不」拥有（own）任一供货商，其原因除了避免利益勾结、冲突之外，还考虑到避免分散力量，不能专心经营本业—「餐饮事业」；至于不拥有任一供货商，那么麦当劳是透过何种方式得到所谓「垂直整合」的效益呢？麦当劳在这一个部份是透过「合作/伙伴关系」以达到互惠的目的。
供应链模板范例
附件1-1 上海浦东发展**分行供应链 中小企业批量开发授信方案报告 （范例） 核心企业名称：神龙汽车有限公司 申报额度： 1亿元 方案管理团队：分行中小经营中心 主办客户经理：联系电话：申报机构： 申报日期:
授信资料清单 目录 调查报告提纲 一、核心企业及供应链概况 (6) （一）核心企业调查概况 (7) （二）核心企业供应链情
况 (7) （三）核心企业风险缓释措施 (7) 二、核心企业上下游中小企业主要金融需求分析 (7) 三、授信方案 (9) （一）方案项下总体业务规划及效益分析 (9) （二）目标客户准入标准 (9) （三）适用产品 (9) （四）授信条件 (10) 四、授信流程................................................................................................10（一）授信流程 (10) （二）审批组合…………………………………………………………………………
(10) （三）审批层级 (10) 五、贷后管理 (10) 六、服务团队 (10) 七、申报结论 (11) 授信调查人员申明： 本人采取如下所列的调查方式对核心企业供应链进行了调查，在收取所有资料复印件时，认真核对资料原件，保证复印件与原件一致，对调查报告所述事实和数据的真实性和有效性负责，承担相应责任。 客户经理1：年月日 客户经理2：年月日 团队负责人：年月日 申报单位（公章）：
“神龙汽车”供应链批量开发授信方案调查报告 一、核心企业及供应链概况 （一）核心企业调查概况 神龙汽车有限公司系由中国东风汽车公司和法国雪铁龙汽车公司在中国合资兴建的大型轿车生产企业，是国家“八五”重点建设项目。2003年，中法双方提高合作层次，并将注册资本追加至70亿元，分别由东风汽车集团股份有限公司出资35亿元、法国PSA标致雪铁龙公司出资30.5276亿元，标致汽车公司出资2.2362亿元，雪铁龙汽车公司出资2.2362亿元。神龙公司的主营业务为雪铁龙及标致轿车的生产与销售，同时兼营轿车发动机及有关零部件的生产与销售，公司的主要品牌为东风雪铁龙和东风标致。 2011年神龙公司整体经营指标创造历史最好，全年生产整车37.5 万辆，同比增长42.8% ，销售整车37.3万辆，同比增长38.3%，增幅高于行业平均水平，其中东风雪铁龙销售224001辆、东风标致销售149365辆；累计销售收入达到370亿元。同时该公司创造了单月用户交付接近6万辆，单一车型销量突破10万辆的历史纪录；全年累计实现销售收入突破370亿元，净利润超过30亿，形成“销售收入增幅高于销量增幅，利润增幅高于销售收入增幅”的良好局面。 神龙汽车在我行信用评级为AAA级，现有授信额度超过10亿元，其中可用专项贸易融资额度（核心买方的保理额度）为2亿元。神龙汽车为中外合资汽车生产企业，内部经营管理各项制度合理规范，在与供应链上下游企业交易过程中，不存在交易纠纷、合同违约、拖欠货款、货物质量不稳定等情况。经调查业未发现企业环境不达标、延
麦当劳标准化作业流程对我国餐饮业的启示
麦当劳标准化作业流程对我国餐饮业的启示 一，麦当劳标准化作业流程 1．品牌的标准化； 2．服务的标准化； 3．品质控制的标准化； 4．运营管理的标准化； 5．员工培训的标准化； 6．特许经营的标准化； 二，我国餐饮业的发展状况 1. 我国餐饮业发展现状； 2. 我国餐饮业存在的问题； 3. 我国餐饮业发展的趋势； 三，麦当劳管理流程对我国餐饮业发展的启示 内容摘要： 标准化是连锁经营的最本质特征。标准化不仅可以规范连锁经营秩序，还可以培育企业的核心竞争力。国际连锁餐饮企业成功的重要秘诀就是标准化，麦当劳就是如此。餐饮连锁三五年倒下一批似乎已是国内连锁业不争的事实，一些品牌并不具有一套成熟的运作模式，竞争优势和管理团队，导致在输出品牌后无法对加盟店统一管理，统一操作统一配送，中国餐饮业要培育自己的竞争优势，把企业做强做大，不仅要摈弃传统式经营，经验型管理，还要学习麦当劳隐藏在成功背后的标准化运营作业与细节管理智慧。 关键词： 标准化流程；餐饮行业；启示 正文 每一个企业都会有各种各样的规范，将这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准，而后以标准付诸行动称为标准化。连锁经营的标准化主要体现在两个方面：一是作业标准化；二是企业整体形象标准化。快餐巨头麦当劳是世界管理最成功的企业之一，之所以能做大做强，要归功于其标准化的运营体系。
一，麦当劳标准化流程与管理细节 1．品牌的标准化：麦当劳在长期的经营过程中，形成了一套独特的品牌识别体系，主要表现在品牌理念识别；品牌行为识别和品牌符号识别。以及采取品牌代言，公关活动，公益活动等来进行强有力的品牌宣传，已达到品牌传播广发，品牌形象深入人心的目的。并通过增加顾客认知；注重细节管理；培养消费者品牌忠诚，使品牌资产的维护和评估使品牌不断升值，从而成就了这个全球快餐第一品牌。 2．服务的标准化 麦当劳不断改进经典餐品，开发出更丰富的菜单组合。提高顾客的满意度。并且通过想健康食品转型；添加东方口味；退出“金牌套餐”，进行产品的开发和创新。通过 TLC （温柔，友爱，细致）的理念；微笑服务；“便利”服务；800服务热线；Wi-Fi服务；电子支付等方式始终为顾客提供人性化，个性化的增值服务。 3. 品质控制的标准化 品质控制是借助各种活动来组合一个程序，以使产品最大限度地满足客户的需求。麦当劳的供应商都有着一套完整的原材料质量体系，通过对生菜，牛肉，鸡肉，土豆，面粉，奶浆的品质要求和监控做到。并且通过原材料验收管理；原料储存发放；应急控制系统，严格控制验收和储存环节，辅于应急控制系统。在生产阶段清除所有可能出现的质量问题。并且建立了一套完善的产品质量鉴定体系（包括：HACCP危害分析关键控制系统；GMP良好操作规范控制；产品温度控制；食品卫生控制），以达到符合高标准的产品要求。 4. 运营管理的标准化 作为麦当劳标准化作业的一个重要方面，整体分为以下几个大的方面： A．与供应商互惠共赢 为确保所有的麦当劳食品都符合其一贯准则，麦当劳建立起完整的产品供应网络，不仅严格选择供应商，还确立了全面的供应商品质标准，麦当劳在严格约束供应商的同时，也大力扶持供应商，从而确保餐厅得到最高质量的产品供应。 B. 完善日常运营制度 截至2004年末，麦当劳在全球共拥有31561家餐厅，对于如此巨大规模的餐饮企业来说，要想实现规范化运营就必须建立起完善的管理制度。事实上，麦当拉的管理制度几乎覆盖了日常运营的任何方面，其中最突出的一个表现就是麦当劳有各种各样的管理手册，此外，麦当劳从检查监督店面卫生到员工沟通的方方面面，都要用制度进行规范。在能够想像得到的方面，麦当劳都用制度去约束，规范相应的行为，以保持整个企业的行动如一和提高工作效率。 C. 后厨实现科学化管理
麦当劳——标准化管理
企业管理，人事管理，岗位职责。 天津财经大学 标准化管理麦当劳的标准化管理手册 彭衍辉20131111598 邓雅婧 程昊
企业管理，人事管理，岗位职责。 前言 麦当劳为什么能成为世界的路标？其品牌为何能如此深入人心？ 因为在全世界任何一个地方的麦当劳，都可以享受到一致的食品、服务与用餐环境，而且价格基本全球统一。 麦当劳成功的经验值得我国所有企业学习和借鉴； 标准化的管理：麦当劳制定了品质、服务、环境等几乎所有的标准; 标准化的合作：经过严格的特许经营后,由特许经营者全面管理餐厅的经营;原料本地采购,工作人员也本地化; 标准化的培训：麦当劳开设了汉堡包大学,为特许经营管理者、管理者和管理助理提供标准化的、全面化的培训. 标准化的作业：统一服务规范、把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位,规范作业方式,制定统一的菜单服务项目; 标准化的环境：每个餐厅都有良好的消费环境、优质的服务;卫生的食品,确定各个分店提供的食品口味一致。 麦当劳的创始人罗·克洛克说，连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大，其成功的最大关键就是数十年如一日的标准化管理。
目录 第一章：QSCV—标准化的核心理念 (5) 一、Quality：一切用数字说话 (5) 二、Service：100%顾客满意 (5) 三、Cleaness：让顾客吃的放心 (5) 四：Value：最懂顾客的心 (6) 第二章：品牌的标准化 (6) 一、独特标志的金色双拱门 (6) 二、品牌金字塔的九大特性: (6) 三、麦当劳的三大品牌价值 (7) 四、迷人的品牌文化----“我就是我” (7) 五、地址选择-----商圈的调查必不可少 (8) 五、独特的店堂设计----标准统一 (8) 六、品牌宣传-----售关怀、买情意 (8) 七、让麦当劳叔叔深入人心 (9) 第三章：服务的标准化 (9) 一、让顾客满意的服务 (9) 二、59秒快速服务 (9) 三、微笑是可贵的附加商品 (9) 四、孩子永远是上帝 (10) 五、时时刻刻为顾客着想 (10) 六、顾客互动 (10) 第四章：质量也需要标准化 (10) 一、从种子到成熟----采购标准化 (10) 二、只出售最完美的食品 (10) 三、为顾客送上健康的食品 (11)
麦当劳成功的经营理念
麦当劳成功的经营理念 “麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。这也是国内连锁快餐多次挑战麦当劳、肯德基但又无一胜出的原因，麦当劳卖的可能是最简单的产品，但却拥有最精密的管理流程，正是因为管理流程的成功复制，保证了全球的质量和速度能够一致。 在全球企业中，麦当劳可能是最懂得“简单就是力量”的了。而麦当劳的经营理念正是“3S主义”，即简单化（simplification）、标准化（standardization）、专业化（specialization ）。 1、标准化生产 对于麦当劳而言，其每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的，即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。今年4月才从麦当劳亚太、中东及非洲地区副总裁任上退休的马子义博士笑着对记者说道，他痛恨那个说麦当劳“全世界都是一个味道”的人。作为负责供应链管理的副总裁，“一个味道”给他造成了很大麻烦，“中国和美国的牛吃的东西不一样，”味道怎么可能一样。但麦当劳偏偏就是要做成“一个味道”。 在中欧国际工商学院高层管理论坛上，当马子义向台下MBA说道，他发觉将中国的瘦牛肉和澳洲的肥牛肉形成一定的配比，味道有点像美国的一般牛肉时，台下哄堂大笑。而马子义却严肃说道，“你们不要笑，是我的血汗，很辛苦做成功的。” 又比如为炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间。而中国的土豆一般都是拳头大小，做成薯条明显不符合长度标准。为此早在1983年，麦当劳便来中国培育适合的马铃薯苗，而麦当劳在国内第一家店到1990年才开张。 在麦当劳“一个味道”的背后，是其严格的标准化流程操作。以汉堡中的生菜为例，在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。 麦当劳的标准化除了体现在食品加工上以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等，他们都应麦当劳的要求在中国设厂。 2、专业化要求；保证供应
麦当劳标准化作业与服务细节
探索麦当劳的标准化作业 225 曹淑贤【摘要】麦当劳是世界上最大的快餐集团，目前在全球121个国家和地区拥有超过30000家店，成为人们最熟知的世界品牌之一，标准化是其经营的最本质特征。国际连锁餐饮企业成功的都有一个共同点——标准化，并以此为基础确定了一系列服务细节。 【关键词】麦当劳标准化服务 第一章公司背景 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。 另外，麦当劳公司还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 麦当劳公司2001年的总收入达到亿美元，净利润为亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。2012年财富世界500强排行榜排名第410位。 麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“QSCV”（Quality ,Service ,
供应链管理 麦当劳与夏晖 报告
第十组讨论报告 案例：麦当劳与夏晖 问题1：案例中供应链的合作伙伴关系是何种类型？ 麦当劳与夏晖之间是一种深度的战略合作伙伴关系。夏晖为麦当劳提供的不仅仅是物流服务，还包括采购、质检、信息处理以及部分生产等等的额外业务。这一条龙式的服务，帮助了麦当劳集中于发展自身的餐饮核心业务，基本不用考虑其他事务。因此，麦当劳的发展在于夏晖建立起合作关系以后，飞速发展。而麦当劳则为夏晖提供全球范围内的业务平台，只要麦当劳踏足过的地方，就会留下夏晖的痕迹。就这样，麦当来与夏晖相互帮助，相互依存，共同发展，通过全方位的合作提升了他们在全球市场的竞争力和地位。所以，这样的合作关系可以被称为是一种良性的、互惠互利的、共生关系。 问题2：设想麦当劳选择合作伙伴时考虑的主要因素有哪些？ 1.成本：人力+物力 2.质量：控制+监督 3.服务：深度+广度 4.前景：文化+经营
问题3:请尝试为麦当劳设计一个供应商评价指标体系。 质量 价格 纪律性 财务状况 潜力
问题4:案例中，供应链的主体主要在哪些领域展开合作，从合作中获得哪些收益？ 案例中，麦当劳和夏晖主要在物流，采购，质检以及信息处理和部分生产等领域展开合作。 对于麦当劳而言，与夏晖的合作既为麦当劳的物流及采购等业务提供了更好的技术支持，保证了业务的专业性。也为麦当劳节省了大量成本并专注于其核心业务——餐饮业。并且，使企业的步伐更加轻盈，以便对高速变化的市场做出最及时的反应。同时，对信息和时间的管理和获取也更进一步。 而对于夏晖而言，与麦当劳的合作保证了其最基本的市场需求。在更进一步了解客户与市场的同时，也有效地节约了成本，提升了利润空间。业务上，也日趋成熟，对于用户地柔性需求也能做出更好的反馈。
麦当劳供应链管理
麦当劳的供应鍊管理 吴昕颢（麦当劳采购/品管/产品发展部资深副总裁）/麦当劳企业经营学 从麦当劳的采购基本哲学，由植基于企业文化的采购价值观，一种三赢的独特采购关系的事业伙伴，和对供应商的期望所组成的相互良性循环。 「供应链管理」这个名词，事实上比「采购」更能真实地反应出麦当劳的实际状况，因为麦当劳其实从不「采购」任何的产品或副产品，而是扮演管理所有供应单位的角色，并且透过「合作」（partnership）的方式，达到双赢的目的。 至于麦当劳采购人员的天条，是人人熟知的「食品卫生、安全与不断货的保证」；此外，麦当劳在采购管理上不可改变的精神是「保持独立性」(independent)，也就是麦当劳绝不以任何形式「拥有」任一供应商，以避免利益的冲突，导致立场的不客观以及无法专心经营本业，这些都是麦当劳「供应链管理」中极为重要的核心精神与价值。 麦当劳的供应链架构 麦当劳的供应链管理是由几个部份组合而成，包括了「愿景」、「任务」、「精神与价值」、「执行计划」乃至于「供应链管理的目标」，分别说明如后。 愿景（Vision）： 由于麦当劳是一个全球性的企业，所以必须以全球的角度思考，而非局限于一时一地，麦当劳在供应链管理上的愿景，就是「提供世界级水平的供应链」。 任务（Mission）： 麦当劳供应链管理的任务，便在于发展、协调并管理能将产品、系统以及服务加以统整的供应网络，以最优异的供应网络给予麦当劳所有中心「可长可久」（enduring）的竞争优势。 精神与价值（Philosophy）： 麦当劳供应链管理背后的重要精神与秉持的价值，包括了四个部份，分别是「共享的价值」（shared values）、「独立性」（independent）、「合作/伙伴关系」（partnering）以及「整体系统的福祉为最优先考量」（system first）。 「共享的价值」所指的是开放、诚实/实事求是、有道德的行为以及公平/公正，这几项价值不只应用在麦当劳内部沟通，同时也包括麦当劳在与供应商和可能的合作伙伴沟通以及进行遴选的过程，也就是对每一个供应商(包括潜在的供应商)都应持有公平的态度、给予公平的程序，而就道德行为部份，每一个麦当劳主管都签署过所谓的「阳光法案」，其中甚至约束三等亲之内亲人不可购买麦当劳合作企业的股票，以免造成利益冲突。 「独立性」是麦当劳与供应商之间极为重要的一个准则，也就是麦当劳「绝不」拥有（own）任一供应商，其原因除了避免利益勾结、冲突之外，还考量到避免分散力量，不能专心经营本业—「餐饮事业」；至于不拥有任一供应商，那么麦当劳是透过何种方式得到所谓「垂直整合」的效益呢？麦当劳在这一个部份是透过「合作/伙伴关系」以达到互惠的目的。