宗庆后的管理
宗庆后的管理理念
宗庆后的管理理念宗庆后啊，那可是商业江湖里的一位“大侠”，他的管理理念就像一场超级有趣的魔术表演。
你看，他对待企业就像养孩子一样。
哇塞，那可是含在嘴里怕化了，捧在手里怕掉了。
他的娃就是娃哈哈，他把这个“娃”照顾得无微不至。
他就像一个超级管家婆（这里可没有贬义哦，是超厉害的那种），公司里的大事小事，就像家里的柴米油盐酱醋茶，他都得管一管。
大到一个新产品的研发，那可是像孕育一个超级宝宝一样慎重，从最初的创意到最后的成品，他就像一个严格的妇产科医生，盯着每个环节，不容许有一点闪失。
小到办公室里的一支笔怎么摆放，他可能都得操心，就好像家里的每一件小物件都有它特定的位置，乱了可不行。
在管理员工方面呢，他就像一个老顽童。
有时候可能很严厉，像一个拿着戒尺的老夫子，谁要是犯了错，那可逃不过他的法眼。
但有时候又像一个和蔼的邻家大爷，员工要是有什么好的想法，他就像发现了宝藏一样，眼睛放光。
他的员工就像是一群小蜜蜂，在他这个蜂王的带领下忙忙碌碌。
他给员工画的大饼啊，那可不是一般的大饼，那是像能从画里直接拿出来吃的超级大饼，让员工们一个个充满干劲，觉得跟着宗庆后干，就像跟着宝藏船长去寻找金银岛一样，充满希望。
他做决策的时候，那速度快得就像闪电侠。
别人还在那里犹豫向左走还是向右走的时候，他已经像火箭一样冲出去了。
不过他这可不是莽撞，而是有着像超级计算机一样精准的判断。
他对市场的洞察力啊，简直就像能看穿市场这个大美女心思的情圣。
市场稍微有点风吹草动，他就像灵敏的猎犬一样嗅到了机会或者危险。
宗庆后的管理理念里还有一个特别有趣的地方，他就像一个执着的厨师。
娃哈哈这个大菜，他有自己独特的配方，而且坚决不允许别人乱改。
他不断地往里面加新的食材（新的产品元素），但又能保持原本的味道（品牌特色）。
他守着这个厨房（企业），谁要是想进来捣乱或者偷师，他就像一个武林高手，把他们打得落花流水。
他还特别擅长平衡，就像一个走钢丝的杂技演员。
企业的发展、利润的追求、员工的福利、市场的份额等等，这些在他手里就像一个个彩色的气球，他巧妙地牵着这些气球，不让任何一个掉下去或者爆掉。
宗庆后万有引力原理
宗庆后万有引力原理
宗庆后是中国最著名的企业家之一，他创建了中国最大的饮料企业——百事可乐公司。
宗庆后的成功经验和管理理念被广泛应用于企业管理领域，其中最为著名的就是“宗庆后万有引力原理”。
宗庆后万有引力原理是指在企业管理中，领导者应该像万有引力一样吸引员工，让员工愿意为企业奉献自己的力量和智慧。
这一理念强调了领导者的魅力和号召力，以及对员工的激励和关怀。
首先，宗庆后万有引力原理强调了领导者的魅力和号召力。
在企业管理中，领导者不仅要有出色的管理能力，还要有强大的个人魅力和号召力。
只有这样，领导者才能吸引员工的心灵，让他们对企业产生认同感和归属感。
宗庆后本人就是一个充满魅力和号召力的领导者，他的成功经验和人格魅力吸引了众多优秀的员工加入百事可乐公司，为企业的发展贡献了力量。
其次，宗庆后万有引力原理强调了对员工的激励和关怀。
领导者应该激励员工，让他们在工作中充分发挥自己的潜力；同时，领导者也应该关心员工，关注他们的生活和工作，让员工感受到企业的温暖和关爱。
只有这样，员工才会对企业感恩戴德，全身心投入
到工作中。
宗庆后在百事可乐公司的管理中，注重对员工的激励和关怀，营造了一个积极向上、和谐温暖的工作氛围，使得员工们愿意为企业奉献自己的力量和智慧。
总之，宗庆后万有引力原理是企业管理中非常重要的理念，它强调了领导者的魅力和号召力，以及对员工的激励和关怀。
只有领导者具备了这些品质，才能吸引员工，激发员工的工作热情，推动企业不断发展壮大。
希望更多的企业领导者能够学习和应用宗庆后的管理理念，为企业的发展注入新的活力和动力。
宗庆后的管理特色
能？ 当时 乐百 氏聘 请著名 的麦 肯
锡 进 行 市 场 调 查 的 结 论 是 “ 乐 可
市 场 已饱和 难容 新产品进 入 ”。 但 宗庆后却 选择在 这时候推 出了
非 常 可 乐 ，他 的 理 由是 什 么 ？
来 ，还 是从 自 己去 亲 自考 察 出
来 ？ 宗 庆 后 属 于 最 后 一 种 。 使 他
给娃哈 哈２ 年 未出决策错误 而 自 ０ 豪 ，而 亲 自跑市 场调查 的做 法 ，
农村包围城市
在 娃 哈 哈 的 非 常 可 乐上 市 之
没有调查就没有发言权
成 长于 计 划 经 济 时代 的 宗
庆 后 ，对 市 场 经 济 的 认 识 来 源 于
也 可 以让 更 多 的 市 场 一 线 人 员 与 老 总 双 向 沟 通 ，更 增 强 了办 事 积
的 调 查 方 式 也 让 周 围 的 市 场 人 员
最 早 的 “ 有 调 查 就 没 有 发 言 没 权 ”。 这是毛 泽东最 为朴实 的一 句话 ，也 是对所 有的事情 最有 总 结 性 的一 句话 。引申到现 在 ，市 场 瞬息万 变 ，不调 查 怎么会有 结
论 ？ 但 调 查 从 哪 里 来 ？ 是 自 己臆 想 出 来 ，还 是 从 下 属 的 汇 报 里
前 的一段 时间 ，中国碳 酸饮料 界 发 生 了著 名 的“ 水淹 七 军“ 件 。 事 除 了健 力宝 外 ，其他七 家本土 饮 料 企业全被 国际 巨头可 口可 乐和 百 事可 乐并 购。 中国碳酸 饮料 尤
其 是 可 乐产 品 还 有 没 有 生 存 的 可
极 性 ，对市场 无比熟稔 的宗庆 后
成 为一 年２ ０ ０ 天在 市场 一线调 研
宗庆后的企业文化
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娃哈哈创始人宗庆后：永不懈怠的攀登者
娃哈哈创始人宗庆后：永不懈怠的攀登者娃哈哈创始人宗庆后：永不懈怠的攀登者文/清如【人物名片】宗庆后，娃哈哈创始人、董事长兼总经理。
宗庆后，一位从底层崛起的商界巨子，经历过荆棘遍地的峥嵘岁月，也追逐过宏伟的商业梦想，如今依然保持着高速运转的状态，他是永不懈怠的攀登者。
一、艰苦创业宗庆后出身底层，生长于物质极度匮乏的年代，他曾卖爆炒米补贴家用，也曾下乡“魔鬼历练”15年，这些经历塑造了他坚不可摧的意志和敢于拼搏的精神。
1978年是宗庆后人生的分水岭。
这一年，他接替母亲进入杭州工农校办纸箱厂工作。
从推销员，到自己创办电扇厂、电表厂，他一步一个脚印，为更高远的目标积蓄能量。
机会终于来临，1987年，他大胆承包连年亏损的杭州上城区校办企业经销部，即“娃哈哈”的雏形，开始自己的创业生涯。
起初，宗庆后运行利润颇丰的冰棒项目，蹬着三轮车走街串巷卖冰棍，之后，他瞄准市场空缺，潜心研发出儿童营养液，加上电视广告的宣传，让“娃哈哈”一炮而红。
1991年，他兼并杭州罐头食品厂，创立娃哈哈食品集团公司。
通过强有力的改革措施，三个月将罐头厂扭亏为盈，娃哈哈的发展开始步入正轨。
而真正让娃哈哈驶入发展快车道的，是宗庆后一系列出奇制胜的的商战策略。
二、舍命狂奔从杭州到上海，再到广州，宗庆后带领娃哈哈高速奔跑，抢占各个市场。
在杭州，宗庆后采用猛烈的广告宣传攻势。
他先是斥资21万元投放电视广告，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，随后又推出实证广告，论证娃哈哈口服液的优势，让产品销量直线上涨。
拿下杭州市场后，宗庆后迅速转战上海，如法炮制，在上海多家主流媒体投放广告，让娃哈哈在华东站稳脚跟。
紧接着，宗庆后又决定进军广州市场，但是遇到劲敌“太阳神”。
这一次，他没有正面出击，而是默默寻找突破口。
经过市场调查，他决定“入乡随俗”，请广东专家做广告，举办专家座谈会、用户见面会。
一时间，广州各大媒体都是娃哈哈的广告，娃哈哈由此占据优势地位。
后面的故事大家都耳熟能详，娃哈哈逐步成为饮料行业巨头，宗庆后四年间3次问鼎中国首富，2013年身价高达820亿。
宗庆后领导者案例
宗庆后领导者案例宗庆后啊，那可真是商业界的一个传奇人物。
就像一个超级英雄，不过他的战场是在饮料市场这个超级大舞台。
这老哥的创业故事那叫一个励志。
他创立娃哈哈的时候，可不是一帆风顺的。
就像一个孤胆骑士，单枪匹马地开始闯天下。
当时他都四十多岁了，在很多人都觉得这个年纪应该求稳的时候，他却一头扎进了创业的洪流。
宗庆后厉害就厉害在他对市场有着超级敏锐的嗅觉。
他就像一个嗅觉灵敏的猎犬，能闻到消费者心里想要啥。
他发现国内饮料市场有巨大的潜力，特别是儿童营养饮品这块几乎是个空白。
于是，娃哈哈儿童营养口服液就这么诞生了。
这就好比他在一片荒地上发现了一座宝藏，然后一锄头下去，挖出了个大金块。
在管理上，宗庆后那可是大权在握，绝对的集权式领导。
他就像一个大家长，公司里大大小小的事情都得经过他的手。
有人可能觉得这种方式有点老派，但在娃哈哈还真就挺管用。
他对公司的每个环节都了如指掌，从生产线上的每一个螺丝，到销售渠道的每一个终端。
就好比他是一个超级大脑，掌控着娃哈哈这个庞大的身体的每一个神经末梢。
比如说娃哈哈的联销体模式，这就是宗庆后的一个神来之笔。
他把经销商和娃哈哈紧紧地捆绑在一起，就像拴在一根绳上的蚂蚱，不过是互利共赢的那种。
他像一个经验丰富的老舵手，带领着这一船的人在市场的大海里乘风破浪。
他能让经销商们乖乖听话，是因为他总能给他们带来利益，让他们有钱赚。
这就好比他手里拿着一块大蛋糕，每个跟着他干的人都能分到一块香甜的。
而且宗庆后是个超级工作狂。
他每天的工作时间长得吓人，就像一个不知疲倦的永动机。
他亲自跑市场调研，深入到大街小巷，去看看老百姓到底在喝什么，喜欢什么口味。
这就像一个厨师跑到食客中间去问人家爱吃啥菜，然后回来就精心炮制符合大众口味的佳肴。
不过呢，他也不是没有遇到过挑战。
像那些外来的饮料品牌的冲击，就像一群外敌入侵。
但是宗庆后可没怕过，他带着娃哈哈这个本土军团奋起抵抗。
就拿和达能的合作与后来的纠纷来说吧，那可真是一场惊心动魄的商业大战。
宗庆后的经营哲学 -回复
宗庆后的经营哲学-回复宗庆后，又被誉为“奶爸宗”或“中国的乳业之王”，是中国最大乳制品生产商伊利集团的创办人和董事长。
宗庆后以其出色的经营哲学和卓越的领导才能，将伊利集团从一家小型乳品厂转变为全球乳制品行业的巨头。
他的经营哲学不仅仅关注企业的业绩和利润，更注重企业的社会责任和员工的成长。
在这篇文章中，我们将一步一步解析宗庆后的经营哲学，探讨他在企业经营中的理念和实践。
首先，宗庆后的经营哲学注重产品质量和消费者价值。
他始终秉持“质量是市场的敬业者，而不是谋利者”的理念，认为只有提供高品质的产品和良好的消费体验，才能赢得消费者的信任和支持。
为此，他在伊利集团内部实施了严格的质量控制和生产标准，从牧场到生产线的每一个环节都严格监控和管理，确保产品的安全和优质。
同时，他也不断关注消费者的需求和意见，通过市场调研和用户反馈及时调整产品和服务，提高消费者的满意度。
其次，宗庆后的经营哲学注重员工的价值和发展。
他深知员工是企业最重要的资产，只有激发员工的潜力和创造力，才能实现企业的持续发展。
因此，他重视员工培训和发展，提供广阔的成长空间和晋升机会，鼓励员工勇于创新和追求卓越。
他还注重营造积极向上的工作氛围和企业文化，倡导团队合作和共同进步，使每个员工都能为企业的发展贡献自己的力量。
再次，宗庆后的经营哲学注重企业的社会责任和可持续发展。
他认为企业应该承担起对社会和环境的责任，通过自身的努力来推动社会进步和可持续发展。
因此，他在伊利集团中推行了众多的社会公益项目，致力于改善农村教育、环境保护和公益事业。
他还提倡绿色生产和可持续发展的理念，不断推进企业的环保措施和资源回收利用，为社会和自然环境做出贡献。
最后，宗庆后的经营哲学注重创新和未来发展。
他坚信创新是企业发展的动力和核心竞争力。
因此，在伊利集团中，他鼓励员工勇于尝试和创新，并为他们提供良好的创新环境和资源支持。
他还鼓励企业与高校、科研机构等合作，进行技术创新和产品研发，推动企业的持续发展和壮大。
宗庆后管理案例
宗庆后管理案例嘿，朋友们，今天咱们来聊聊宗庆后那超级有趣又超有料的管理案例。
宗庆后在管理娃哈哈那可就像是一个超级魔法师在指挥着一场超级大秀。
你看啊，他在企业里就像个无所不能的大家长。
手下的员工呢，就像是一群小魔法师学徒。
宗庆后大手一挥，那决策就像魔法棒点出的魔法一样，准确地落在企业发展的每一个关键节点上。
据说他事必躬亲，这程度夸张点说啊，就像一个老母鸡护着自己的小鸡崽，公司里大事小事都要操心。
从产品研发到销售渠道，从一瓶饮料的包装颜色到员工食堂的菜单，他都要过问。
这就好比他在绘制一幅超级巨大又超级细致的画卷，每一笔每一划都得经过他的审视。
在决策方面，宗庆后那速度快得就像闪电。
别人还在纠结向左走还是向右走的时候，他已经像火箭一样冲出去老远了。
他的想法就像灵感爆棚的艺术家，一会儿一个新点子，而且每个点子都像是一颗能长成参天大树的种子。
他对待市场就像一个敏锐的猎人在森林里捕捉猎物。
市场的一点点风吹草动，哪怕是像小蚂蚁搬家那样细微的变化，都逃不过他的眼睛。
然后他迅速调整策略，就像猎人改变陷阱的位置一样。
在激励员工方面，他也有自己的一套魔法。
奖金啊福利啊，就像从魔法口袋里掏出的宝贝，让员工们一个个都像打了鸡血一样充满干劲。
员工们看他就像小粉丝看超级偶像，充满了崇敬和信任。
他对企业的控制也很有趣。
娃哈哈就像他精心打造的一艘超级战舰，他既是船长又是舵手。
在商海的波涛中，不管是惊涛骇浪还是小风小浪，他都能稳稳地驾驶着战舰前行。
他在管理上还很注重细节，这细节把控得就像一个有着强迫症的完美主义者。
一瓶饮料的口感，必须精准到像数学公式一样精确，多一点少一点都不行。
而且他还很固执呢，就像一头倔强的老黄牛。
一旦认定了一个方向，那是拉也拉不回来。
不过也正是这种固执，让娃哈哈在他的带领下一路披荆斩棘，发展成饮料界的巨头。
宗庆后在管理娃哈哈的过程中，就像是一个充满传奇色彩的大侠，带着自己的门派在江湖上打出了一片大大的天地，他的管理案例就像一本永远读不完的有趣故事书。
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UPS的高效率
联合邮包服务公司(United Parcel Service，UPS)雇佣了15万员工，平均每天将900 万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨：“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。
当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到l挡上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后，司机从驾驶室出来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是，它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。
举例来说吧，联邦捷运公司(Federa1 Express)平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。
在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。
虽然这是一家未上市的公司，但人们普通认为它是一家获利丰厚的公司。
UPS为获得最佳效率所采用的程序并不是UPS创造的，它们实际是科学管理的成果。
科学管理的兴起距今已近百年，但是，正如UPS所证实的，这些程序今天仍然有效。
宗庆后的管理——从有为到无为三阶段
宗庆后，杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。
先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务，同时，宗庆后同志也是美国IFT会员。
放眼当今饮料界，乐百氏、健力宝易帜动荡，农夫山泉、汇源果汁尚未成大器，旭日升已成昨日黄花，唯娃哈哈独具亮色，扛起中国民族饮料的大旗。
前可口可乐中国总裁杜达夫认为：可口可乐今后在中国最大的挑战将来自娃哈哈。
娃哈哈如何成为可乐巨人担忧的对手，其有什么特别之处，本文从管理的角度进行了探悉。
娃哈哈如何实现有效管理？宗庆后在《娃哈哈方法》一书中提出了有名的“管理创新三阶段”论。
第一阶段经验管理——能人时代
宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段，即宗庆后的个人英雄主义阶段，也就是“有为”的阶段。
它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。
这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。
在这个阶段宗庆后事必躬亲、身先士卒，与员工一起起早贪黑地干，也是娃哈哈大家庭形成的时代。
我们可以想像得到那是一个什么样的时代，娃哈哈凭借着儿童营养液、AD钙奶等产品驰骋天下，这一时期，也是宗庆后个人威权彻底建立起来的时期。
这个阶段宗庆后最大的管理特色是以亲情塑造团队、以威权建立权威，管理上比较粗放，但企业凝聚力强，锻造了一个可以一扫天下的“子弟兵”队伍。
第二阶段科学管理
上个世纪90年代中期娃哈哈迎来了自己的第一个重要的转型时刻。
宗庆后的管理创新，也进入第二个阶段。
在此阶段，宗庆后完成了娃哈哈的几大管理创新：一是改变企业资本结构，重组企业股权，与法国达能合资；一是逐渐形成联销体营销网络，建立以通路为平台的企业运作模式，而这一阶段最重要的管理变革，就是宗庆后与时俱进进行管理分层授权，以适应企业做大做强的形势。
这之后的娃哈哈，在宗庆后的领导下屡战屡胜，“宗氏兵法”开始名扬天下，“非常营销”成为饮料行业的标杆。
娃哈哈靠战略领先创造优势，攀上中国食品饮料行业的宝座。
我们会发现娃哈哈的每一个产品，都不是先吃螃蟹，但在宗氏兵法的指导下，娃哈哈做一个赚一个，当娃哈哈出现充裕的现金流和优美的企业增长曲线时，不断惹来企业界对其神话的追逐。
第三阶段现代管理
在进入跨国竞争和全面竞争时代之后，娃哈哈的管理变革再次遭遇转型，这是宗庆后的第三次管理创新。
宗庆后给出的解决方案是企业流程再造。
这里所说的“企业流程再造”，相比于以通路为平台的“组织流程再造”，主要区别是宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。
通过企业流程再造，可以通过信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层从日常工作中的随意决策变成依靠科学化决策。
在经过多方面考虑之后，宗庆后聘请美国埃森哲公司为娃哈哈实施企业流程再造的“外脑”，主要内容包括：实施应用SAP软件、供应键优化系统（APO）、管理信息系统（ERP），建立企业科学的分级授权体制。
从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。
目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。
小结：
从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，宗庆后依靠后天的自我修炼，进入中国当代一流企业家行列。
其“宗氏兵法”成为娃哈哈市场制胜的法宝，“宗氏兵法”造就了独一无二的“娃哈哈模式”，这些成功方法的背后是宗庆后个人思想的闪光。
所以很多学者将宗庆后与张瑞敏相提并论，于是就有了“北有张瑞敏，南有宗庆后”之说。
他们两个人都是各自行业的领军人物，又善于思考，以谋制天下，并且建立了自己相对完善的企业发展理论。
宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分地信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一；二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”；三是设置一种最能减少交易成本的分配机制；四是依靠企业文化从根本上去改变人的价值观念、改变人的意识，使企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手”；五是减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事物交给社会，比如，住房问题、社会保险问题、子女教育问题，因为管理内容的减少是实施减少管理的很重要的因素。
小案例：王平面临的难题
王平是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。
在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。
但是，今年的情况发生了较大的变化，到10月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。
王平认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。
他决定去请教管理专家。
具有不同管理思想（科学管理思想、人际关系学说、管理科学思想、合作社会系统学派、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？结合“宗庆后的管理”和“王平面临的难题”，你认为在中国现阶段，哪种管理思想起着支配作用？哪种管理思想最有效，为什么？那么，在计划经济时代又是如何呢，为什么？
，嗯，那个。
嗯。
我要好好此想想。