授权管理PPT课件
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麻醉医师资格分级授权管理相关制度与程序培训ppt课件
麻醉医师资格分级授权管理相关制
度与程序培训
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1、住院医师
（1）低年资住院医师：从事住院医师岗位工作3年以内，或获得 硕士学位、曾从事住院医师岗位工作2年以内者。 （2）高年资住院医师：从事住院医师岗位工作3年以上，或获得 硕士学位、取得执业医师资格、并曾从事住院医师岗位任务2年以 上者。
麻醉医师资格分级授权管理相关制
麻醉医师资格分级授权管理相关制
度与程序培训
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4、高年资主治医师 可独立开展ASA分级3-4级手术病人的麻醉、三四级手术麻醉、熟 练掌握心脏、大血管手术麻醉，颅内动脉瘤手术麻醉、巨大脑膜 瘤手术麻醉，脑干手术麻醉，肾上腺手术麻醉，多发严重创伤手 术麻醉，休克病人麻醉，高位颈髓手术麻醉，器官移植手术麻醉， 高龄病人麻醉，新生儿麻醉，支气管内麻醉，控制性降压，控制 性降温麻醉，有创血管穿刺术，心肺脑复苏等，轮转疼痛门诊。 5、低年资副主任医师 可独立展开ASA分级4～5级病人的麻醉、四级手术的麻醉，轮转 疼痛门诊。 6、高年资副主任医师 指导下级医师操作疑难病人的麻醉及处置下级医师麻醉操作意外、 疼痛门诊疑难病人诊治等。 7、主任医师 指导各级医师操作疑难病人的麻醉及处置各级医师麻醉操作意外、 疼痛门诊疑难病人诊治，展开新项目、极高风险手术麻醉等。
麻醉医师资格分级授权管理相关制
度与程序培训
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五、麻醉与镇痛审批权限
手术审批权限是指对拟施行的不同级别手术以及不同状况、不 同类别手术的审批权限。科主任的书面签字应落实在手术通知 单的审批经过栏目中。 1、择期手术由科主任审批； 2、急诊手术由住院总审批。 3、夜班及节假日手术由麻醉组长或住院总审批。
第三级：有明显系统性疾病，功能处于早期失代偿阶段；
第四级：有严重系统性疾病，功能处于失代偿阶段；
管理者如何进行有效授权PPT课件
本讲内容提要
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一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
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5
授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
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（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…Biblioteka 唉！我不 知道怎么 办？要
是…
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系统授权方式
1、明确授权确定
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
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（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
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授权管理制度
授权管理制度标题：授权管理制度引言概述：授权管理制度是企业信息安全管理中的重要组成部份，它通过设定权限范围、规范操作流程、监控权限使用等方式，确保信息系统的安全性和合规性。
本文将从授权管理的定义、重要性、实施步骤、常见问题和解决方法以及未来发展趋势等方面进行详细介绍。
一、授权管理的定义1.1 确定权限范围：根据用户角色和职责，明确用户可以访问的资源和操作权限。
1.2 设定权限规则：建立权限管理策略，规定权限的授予、变更和撤销流程。
1.3 监控权限使用：实时监控用户权限的使用情况，及时发现异常行为。
二、授权管理的重要性2.1 保护信息安全：授权管理可以有效控制用户对敏感信息的访问权限，防止信息泄露。
2.2 合规要求：根据相关法律法规和行业标准，规范权限管理流程，确保企业合规性。
2.3 提升工作效率：合理授权可以使员工快速获取所需资源，提高工作效率。
三、授权管理的实施步骤3.1 制定授权管理政策：明确授权管理的目标、原则和流程，建立相关制度文件。
3.2 配置授权管理工具：选择适合企业规模和需求的授权管理工具，进行配置和部署。
3.3 培训和意识培养：对员工进行授权管理培训，提高他们的安全意识和合规意识。
四、授权管理的常见问题和解决方法4.1 权限过大：定期审查权限，及时调整权限范围，避免权限过大导致信息泄露风险。
4.2 权限滥用：监控权限使用情况，发现权限滥用行为及时进行处理，加强权限审计。
4.3 权限冲突：建立权限冲突检测机制，解决用户权限之间的矛盾，确保权限分配合理。
五、授权管理的未来发展趋势5.1 自动化管理：授权管理将趋向自动化，通过智能化工具实现自动授权和授权审批。
5.2 多因子认证：引入多因子认证技术，提高身份验证的安全性，加强授权管理的保障。
5.3 云端授权：随着云计算的发展，云端授权管理将成为未来的趋势，提高灵便性和便捷性。
结语：授权管理制度是企业信息安全管理的基础，惟独建立科学合理的授权管理机制，才干有效保护企业的信息资产和维护企业的安全稳定。
有效授权ppt课件
另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下 级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工 作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做 出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。
讨论1:
要点整理
1、从管理的角度来看，那种方法更好?
在场处理即时决定51可以授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系521日常工作和活动2需要技术能力去解决的问题3某些特定领域中的决定4监管某一项目5收集事实资料6准备报告7以代表身份出席会议531计划2人事问题如保持士气3解决部门内部冲突4发展培养下属5在部门中维护纪律和规章制度6任务的最终职责7没有合适的下级能承担的工作54张先生是一家大型公司的业务经理他正处理以下工作试讨论他们的可授权性
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
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（1）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（2）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责， 是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
授权4障碍 4、来自于组织内的障碍
A、组织结构 B、流于形式
授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组 织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。
组织设计是组织管理的起点。 组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一 种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权 的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 组织活动是组织管理的具体运作。 组织制度是组织规范化管理的根本保证。
讨论1:
要点整理
1、从管理的角度来看，那种方法更好?
在场处理即时决定51可以授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系521日常工作和活动2需要技术能力去解决的问题3某些特定领域中的决定4监管某一项目5收集事实资料6准备报告7以代表身份出席会议531计划2人事问题如保持士气3解决部门内部冲突4发展培养下属5在部门中维护纪律和规章制度6任务的最终职责7没有合适的下级能承担的工作54张先生是一家大型公司的业务经理他正处理以下工作试讨论他们的可授权性
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
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（1）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（2）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责， 是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
授权4障碍 4、来自于组织内的障碍
A、组织结构 B、流于形式
授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组 织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。
组织设计是组织管理的起点。 组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一 种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权 的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 组织活动是组织管理的具体运作。 组织制度是组织规范化管理的根本保证。
手术分级授权管理制度PPT医学课件
3、手术医师权限
（5）副主任医师：可主持三级手术，在上级医 师临场指导下，逐步开展四级手术。 （6）高年资副主任医师：可主持四级手术，在 上级医师临场指导下或根据实际情况可主持一 般新技术、新项目手术及科研项目手术。 （7）主任医师：可主持四级手术以及新技术、 新项目手术。 （8）资深主任医师：经授权主持四级手术及新 技术、新项目手术和一般科研项目手术，经主 管部门批准主持高风险科研项目手术。
4、手术权限的动态管理
手术医师能力评价时间为每两年度复评一次。 评价标准：
1.对本级别手术种类完成80%者，视为手术能力
评价合格，可授予同级别手术权限；
2.预申请高一级别手术权限的医师，除达到本级 别手术种类完成 80% 以外，尚同时具备以下条 件：（1）符合受聘卫生技术资格，对资格准入 手术，术者必须是已获得相应专项手术的准入 资格者；（2）在参与高一级别手术中，根据手 术级别需要依次从三助、二助、一助做起，分 别完成该级别手术5例以上者； （3）承担本级 别手术时间满两年度；（4）承担本级别手术期 间无医疗过错或事故主要责任（以我院医疗质 量管理委员会讨论结果为准）。
手术医师分级授权 管理
《医疗机构手术分级管理办法》卫办医政发 〔2012〕94号
根据风险性和难易程度不同，手术分为四级： 一级手术 — 指风险较低、过程简单、技术难度 低的手术； 二级手术 — 指有一定风险、过程复杂程度一般、 有一定技术难度的手术； 三级手术 — 指风险较高、过程较复杂、难度较 大的手术； 四级手术 — 指风险高、过程复杂、难度大的手 术。
2、手术医师权限准入
3、手术医师权限
医师获得手术权限后：
（1）住院医师：在上级医师指导下，可主持一 级手术。 （2）高年资住院医师：可主持一级手术。在熟 练掌握一级手术的基础上，在上级医师临场指 导下可逐步开展二级手术。 （3）主治医师：可主持二级手术。 （4）高年资主治医师：经上级医师批准，可主 持三级手术。
授权管理PPT课件
切记：不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候诉他，选他完成工作的原因：
他的特殊才能 对他的充分信任 让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影 响。
在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括 你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。 目标要符合SMART原则，理解时间期限的合理性 寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
什么是授权？
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候诉他，选他完成工作的原因：
他的特殊才能 对他的充分信任 让他知道此项工作的责任 让他知道完成此项工作对他目前或将来在公司中的地位会有直接的影 响。
在解释目标时，要详细地讲出你所知道的一切，包括 你的经验和体会，让下属完全知道你所期望的结果。 目标要符合SMART原则，理解时间期限的合理性 寄予厚望：这是一件重要工作，我确信你能做好它！
可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
什么是授权？
领导艺术之领导授权艺术-PPT课件
一、领导授权概述
2.授权的三要素
（1）任务本身：即要求下属完成的某种工作 （2）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力 （3）责任：下属所要承担的工作责任
一、领导授权概述
3.对授权的误解
误解一：授权就是参与 误解二：授权就是任务分配，明确责任 误解三：授权等于解除了领导的责任 误解四：授权就是弃权
二、领导授权的障碍、原则与影响因素
1.领导授权障碍
（1）心理上的失落感（不愿授权）
当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作 授权给他人时，总会感到难以割舍。 不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会， 只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属 就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的 下属。 担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可 能取代自己的位置，对自己产生威胁。
二、领导分权艺术
2.分权的好处
（1）分权可以转换领导者角色 （2）有利于分级决策
（3）有利于分层负责
（4）有利于提高决策质量 （5）分权是领导者走向成功的“分身术”
二、领导分权艺术
3.分权的影响因素
（1）基层工作对决策速度的要求 （2）控制系统的完善性 （3）政策一致性的要求成度 （4）决策影响面的大小
领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地 交织在一起。 领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。 领导权力与经济权力有相当直接的关系。
二、领导权力的含义与本质属性
《如何有效授权》课件
授权可以培养管理者的领导能力，使 他们能够更好地指导和评估团队成员 的工作表现。
通过授权，管理者可以减少工作压力 ，提高工作效率，更好地平衡工作与 生活。
增强组织灵活性
授权可以使组织更加灵活地应对 市场变化和客户需求，快速调整
战略和业务模式。
通过授权，组织可以更好地利用 内部资源，优化工作流程，提高
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
管理者担心授权可能导致失去对任务 的直接控制。
详细描述
在授权过程中，管理者常常担心一旦 权力下放，他们可能无法对任务进行 全程掌控。这种担忧可能导致管理者 不愿授权，从而限制了团队的成长和 效率提升。
害怕承担责任
总结词
管理者害怕承担因授权而产生的责任。
详细描述
在授权过程中，管理者可能会担心下属在执行任务时出现错误或问题。他们担心自己需 要承担这些错误或问题的责任，因此倾向于保持权力在自己手中，以确保一切按计划进
案例三
某部门经理授权给下属，使得部门 工作效率得到大幅提升，员工满意 度也相应提高。
失败的授权案例
01
02
03
案例一
某公司高管授权给下属后 ，对下属的工作不信任、 不放心，经常干预下属的 工作，导致授权失败。
案例二
某团队负责人授权给成员 后，对成员的工作进展不 闻不问，导致项目进度受 阻。
案例三
某部门主管授权给下属后 ，对下属的工作要求过于 苛刻，导致员工压力过大 ，工作质量下降。
授权并不意味着放弃管理，而 是合理分配和管理资源的有效
方式。
授权与管理相辅相成，通过合 理授权，可以提高管理者的管
理效果和组织绩效。
2023
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可以授权的工作
难度较大，需要能力较高 培养人，发现人的重要方式 责任重大，要勇于担当
不应授权的工作
需要身份的 设定工作目标和标准的 重大决策 重要信息须保密的 人员甄选 重要财权
原则一：权责对等
问题一：责大权小 问题二：责小权大
滥用权力 越权 分责不分权 临时授权 代理职务
问题三：关于“授权不授责”
切记：不要把“烫手山芋”式或保密性极强的工作授权出去。
第二步：选定能够胜任工作的人
对下属进行完整的评价：了解下属人员的喜好，以及 他们对自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。 据此，评估每个人能够处理什么工作，分析授权工作 ，决定把工作授权给能达到目标的人。 如果分析无误，选择胜任的人就比较容易。 决定你希望工作要做的好还是快，重新过滤一遍。 注意下属时间价值观，也是重要的一项 最后，避免将所以工作交给一个人去做。
授权
授权
基辛格：不要给我决定的权力！ 叶利钦：收回权力 员工：给我权力！ 当他第一次登上天安门城楼时
“知道”厂长的故事
企业授权
戴尔：任何一家公司若想成功，关键在于最高层人员 能否与下属分享权力。 刘永好：放权以后，我有时间学习了，不学习，是马 上就会被淘汰的。 松下幸之助：10个人的时候，你走在最前面，100个 人的时候，你走在中间，1000个人的时候，你走在后 面。
授权不是什么？
授权不是参与 授权不是弃权 授权不是代理职务 授权不是授责 授权不是简单的分工 授权不是助理或秘书的职务
授权的障碍
管理者自身的障碍 下属的障碍 组织的障碍
管理者自身的障碍
不愿授权（签字、小钱） 不会或不善于授权 自己熟悉的工作，自己做起来快，别人做浪费时间— 输掉员工未来积极性。 怕下属做得更好，怕误事，不放心 认为下属能力不强 喜欢“看着”下属 偏爱权力或自己是个工作狂
在其职，就一定会干 若能力不行，就不应授权 按员工发展阶段授权
阶段一：低能力，高意愿（指挥式/批准式） 阶段二：部分能力，低意愿（批准式/把关式） 阶段三：高能力，变动的意愿（把关式/追踪式） 阶段四：高能力，高意愿（追踪式/委托式）
原则五：建立“约定”
沟通期望 平等对话 约定“条款” 约定“硬约束”
授权的三要素
职责描述 工作分派 权力分解
职责描述常见问题
没有《职位说明书》 问题一：难以有效授权 问题二：团队冲突多 问题三：组织功能不健全
《职位说明书》流于形式 相当于没有，甚至不如没有
《职位说明书》描述的错误 职责缺失/职责模糊/职责交叉
授权是在职责范围内的，不能随心所欲
工作分派三种方式
方式一：设定目标和制定计划 方式二：下达命令或指示（特殊事件） 方式三：制定工作规范（重复、琐碎事情）
原则三：个性化授权
“什么职授什么权”现象产生的原因：
受组织层级和权力金字塔的影响 很多权限已经书面化、标准化了 表示“一碗水端平”，不会产生矛盾 比较容易操作
员工面队的客户和工作往往是多样化、个性化的， 授权也不能“一刀切”
原则四：循序渐进
任职人的能力与授权的大小和程度有直接的影响，通 常的误区认为：
第一步：选定需要授权的工作
首先要了解下属的能力 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作需 要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在 没完全了解之前，不要轻易授权。 要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标 要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验 授权后，确定对工作的控制程度，如果自己无法控制 和了解工作的进展情况，那就要取消授权，并亲自处 理这件工作。
“授权不授责”与“权责对等” “放心干吧，出了事有我呢。”
授权的5个原则
原则一：权责对等 原则二：适度授权 原则三：个性化授权 原则四：循序渐进 原则五：建立“约定”
原则二：适度授权
第五级、委托式：关注结果 第四级、追踪式：先斩后奏 第三级、把关式：关键环节请示批准 第二级、批准式：获得上司批准后工作 第一级、指挥式： 按照命令和指示工作
授权的好处
节省时间 缓解压力，人在中等压力下工作绩效最佳 培养下属及团队的能力 提高下属士气，增强信心 使主管从繁杂的事务性工作中解放出来 有时间学习（杰克的主张） 选拔人才，培养接班人
SAS航空公司的倒金字塔式管理 WALL MART员工处理投诉
导致授权失败的原因： • 没有书面约定 • 发生变故 • 授权人改变主意
有效授权的七个步骤
第一步：选定需要授权的工作 第二步：选定能够胜任工作的人 第三步：确定授权工作的时间、条件和方法 第四步：制定一个确切的授权计划 第五步：授权工作 第六步：检查下属的工作进展情况 第七步：检查和评价授权工作系统
下属的障碍
怕承担责任 有依赖心 怕出错 多一事，不如少一事
组织的障碍
机构设置、岗位描述有问题 不按制度行事，流于形式 授权不是做和不做、谁去做、做什么的问题，包括人 、财、物等资源动用的权力 授权同时应当决定工作标准。
中层经理授权的特点
更多地受到上级的控制和影响 经常受到财权、人事权或其他部门的控制和影响（O） 比上司面临更多的困难 经常要面对下属的“反授权”，避免同类问题的反复 。 日常性、事务性较强
权力分解
人事权——人员的任用、考核、奖惩、辞退、给薪
财务权——预算审批、费用支出、利润分配、成本控制（预算权 /费用支出权/业务相关财权）
业务权——
做何事 达成什么目标
1、小李，5点下班以前，请将这份合同传真给 **公司李经理
标准是什么 何时 何地 何种方式
2、每天将销售日报报到总办 3、抽空将客户资料整理一下 4、3月底以前，为销售部招聘到6名销售经理
什么是授权？
接到委派任务的两种做法： 1、 准备、安排所有的工作 2、权力分解，由下属自行做出决策
授权不授责 明确下属权限范围 授权不代表你不进行跟踪、控制 授权不是将你不喜欢或没时间的工作分配出去 授权不是将你喜欢的工作不分配出去
挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工 作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。
授权的4种类型
必须授权的工作 可以授权的工作 应该授权的工作 不应授权的工作
必须授权的工作
特征一：下属能做好或做得更好 特征二：经常重复 特征三：无风险或风险较低的 特征四：非生产性的
应该授权的工作
在上司的教练或培训下，基本掌握了此项技能 过去虽然没做过，但有挑战性，且风险不大 可以通过关键点进行控制的 应该授权的工作是工作授权解决的重点