企业文化@美国西南航空公司
西南秘技卓越的组织文化
西南秘技：卓越的组织文化组织文化，是成就卓越服务的基 础。
美国西南航空就体现了很多服务 型组织设计的原理。
美国西南航空是一个什么样的企 业？首先，根据2018年的统计，西 南航空在美国国内航空客运市场的占 有率名列第一（17.8% ),219亿美元 的客运收益，连续40余年赢利，这 在美国竞争激烈的航空业尤为不易。
其次，截至2017年，西南航空拥有 54000名员工，曾被《财富》杂志评 选为世界十佳最受尊重企业的第三 名，换言之，员工非常喜欢他们所在 的企业。
最后，它有横跨全美84个 大城市共750余架最新的飞机，每天 超过4000个肮班，始终保持着优秀 的发展态势和客户服务水平。
我们再看一下西南航空的财务表现。
在早些时候，和美国航空相比，西南航空的客运收益约为美国航空的1/3,但是它所有支出项的成本，包括燃油、起降、租赁、工资等，都明显低于美国航空，所以它的现金表现也非常好，有22亿美元的现金，而美国航空只有1.2亿美元，后来还申请了破产保护。
为什么西南航空能做得这么好？它的创始人罗林•金和赫布•凯莱赫说过这样一句话：“如果你能帮助乘客真正享受准时、低票价、美好的飞行旅程，使之到达他们的目的地，那么乘客将是你最忠诚的顾客’这里面有三个关键词：“低票价”“准时”和“美好的飞行旅程”。
这句话明显是西南航空的企业文化，但企业文化绝不是挂在墙上的一句话.西南航空完整地把这三个关键词落实到了战略、运营的方方面面。
低票价首先，如何做到低票价？在航空服务业的成本构成中，第一部分也是占比最大的部分，是飞机本身涉及的相关成本，包括飞机的购买、维护、燃油、起降：第二部分是人员的工资福利，航空业从业人员的工资相对是比较高的：第三部分是机票销售，也就是通过各种渠道或代理把机票卖出去所需支付的成本，因此，低票价的核心是降低服务成本，此处总结了几条“西南秘技'085^ Director Culture +董事艾化/悦读我们先看一组有趣的数字对比“75 :110”，也就是说，每运营一条 航线，西南航空平均只用75人，而 其他航空公司要用110人。
案例分析PPT——美国西南航空公司
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
美国西南航空公司
-西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般 称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司） ； 英国的 Air Southwest；还有原中国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻 名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
公司名称： 外文名称： 总部地点： 美国西南航空公司 Southwest Airlines 得克萨斯州达拉斯 成立时间： 年营业额： 1971年6月18日 $97.1亿目录一、公司简介二、企业文化三、企业优势四、经营策略五、组织建设.---公司简介美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上， 它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折 航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林· 金与赫伯· 凯莱赫创建。
首航从达拉斯 到休斯顿和圣安东尼奥， 是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。
西南航空公司的不 少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”， 在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不 屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司， 创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业 中最高。
2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元， 达美航 空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第 33年 保持赢利。
美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
企业文化西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。
美国西南航空公司企业文化的管理方式分析
老实人还是得接 接地气嘛
锦囊1：组织文化的诱惑
组织文化建设即：是通过推动组织内形成与组织发展目标 相一致的 价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的 : 工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员 的工作绩效上却具有更为深远的作用。 1、美西南航空（以下简称“美西南”）之所以能成为在 1973年后唯一一家能延续每年都能盈利。 2、能在激烈竞争的美国民用航空运输市场上处于上风并获 得了2005年度美国客户服务第一名。 3、仅仅通过运营国内短途点对点的低成本航线成为世界第 员 三大航空公司。 4、在9-11事故发生后，几乎所有的美国航空公司陷入绝境 工 第 之际，美西南航则例外。 一
主 要 内 容
背景：美西南航空公司企业文化
1、哪些做法值得中国航空公司借 鉴，哪些不合适 2、影响一家航空公司企业文化建 设因素有哪些 3、学生中建设学习文化，制定建 设方案 4、学生群体中，学生中的学习文化 建设与企业文化建设会有哪些明显不 同
就是要学简约时 尚国际范
装得奔放洋气有 深度
谁叫我是可爱乡 村非主流呢
Employees）
“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。 许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照 管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。
:
员 工 第 一
因国而异1：员工高度的自由、灵活性
美西南的每位员工对于自己的工作在符合规定的范围内有高度的 自由性。但这是基于美西南对员工管理的机制已十分成熟，员工 对公司已有强烈的认同感。而中国航空公司的员工还是处于在薪 水是他们的最高领导的阶段。这样的跨度太大了
4、美国西南航空公司连续33年保持赢利。自1973年以来唯一一家连续盈利 时间最长的航空公司。
西南航空：企业文化与人力资源战略
西南航空：企业文化与人力资源战略编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。
仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。
我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。
请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。
这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。
西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。
透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。
这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
美国西南航空公司
运用幽默进行管理的艺术 运用幽默进行管理的艺术
据美国针对管理者的调查显示77%的人在员工会议上以讲 笑话来打破任僵局，52%的人认为幽默有劣于其开展业务 ,50%的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮劣员 工放松，39%的人提倡在员工中“开怀大笑” 。一些著名的 跨国公司上至总裁下到一般部门经理已经开始将幽狱融人到日 常的管理活劢当中幵把它作为一种崭新的培训手段
• 美国西南航空的独特的企业文化正是为其核心价值所引导 而产生的。
• 这种文化一方面促进了企业内部管理的进行，一方面促进 了企业不顾客的和谐相处。
Network Optimization Expert Team
幽默贯穿西南航空公司的企业文化，他们将幽默作为一种管 理的技巧，从招聘、培训、日常的工作到公司的重要庆典， 幽默的作用可见一斑。 这种幽默在西南航空公司的成功中发挥巨大的作用，让西南 航空的企业形象和定位深入人心。推而广之，除了在美国得 以发扬之外，幽默的智慧也为亚洲的航空企业所借鉴，得到 了很好的效果。
Network Optimization Expert Team
一
美国西南航空公司简介
美国西南航空公司（Southwest Airlines），总部设在得克萨 斯州达拉斯。西南航空创建于1971年，当时只有少量顾客 ，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第 六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22 个州的45个大城市。美国的西南航空公司是一家成熟的低 成本航空公司。
招聘
Network Optimization Expert Team
培训：共享团队愿景
VS
美航：员工之间关系紧张。 “我们这儿有些员工认为自己比其 他人强。登机口服务员和票务员觉 得他们比机坪工高一等，机坪工认 为自己比机舱清洁工强——觉得那 些活儿是胆小鬼和女人干的。机舱 清洁工又瞧丌起大楼清洁工，而机 企业文化的核心，反应……。 械师又觉得机坪工只是一帮管行李 的。” 影响工作的进度：飞机的中场转场 速度
西南航空成功之道-企业文化
西南航空成功之道——企业文化1、按照整齐划一的步调飞行﹒量入为出。
﹒未雨绸缪。
﹒决定你自己的奋斗目标。
不要人云亦云，要自己决定自己的成功标准。
﹒保持事情简单而有条理。
理顺你的组织和你的生活。
﹒大的未必是好的。
不要把市场份额和利润率混为一谈。
﹒百尺竿头，更进一步。
﹒谦虚谨慎，成功绝非全凭一己之力，而且很容易走向它的反面。
2、“专业人士”不必申请﹒选择具有幽默感的员工。
﹒不要装腔作势，以你的本来面目示人。
﹒技巧可以训练，但是用人的第一原则是看候选人的性格、勇气和热情。
﹒在用人方面怎么谨慎也不过分。
如果招募来的员工不适合西南航空的工作，要在三个月内做出困难的决定，请这名员工另谋高就。
﹒要像对待最好的朋友那样对待家人；不要认为他们的亲情是理所应当的事情。
﹒为达目标要尽一切努力。
记住，额外的努力总会有惊人的回报。
﹒决定自己的职业操守。
﹒对每一个人都要与人为善，平等对待；你并不总是知道你在和什么样的人讲话。
3、力戒官僚主义﹒像企业家一样思考。
﹒创造一个精简的机构——这样，一个公司的弊病就不容易被隐藏。
清除官僚作风。
为了激起企业的斗志，要减少不必要的聚会，尽可能采取无纸办公，并且简化沟通方式。
﹒让制度、系统和程序成为你们的服务者，而不是你们的主人。
﹒要对出科意料的事情有所准备，经常问一问：“如果……怎么办？”﹒要有灵活性；不违反制度，但是可以采取权宜之计，为了更好地保证顾客（内部的和外部的）的利益，可以调整你的政策、程序和制度。
﹒强调个性和责任，而不是职务。
与人相处，而不是与职务相处。
4、发扬主人翁精神﹒发扬主人翁精神——站在老板的立场上审视自己的工作与生活。
老板看重的是结果，而并不在乎是否有人在旁边监视。
﹒不要觉得自己是个牺牲品。
相信自己做的任何工作都非常重要。
﹒信任别人。
这意味着你认为别人是值得信任的，而他们也不会让你失望。
﹒告诉员工，你认为他们的价值有多大。
﹒谈判时要努力为对方争取利益。
﹒把你的公司的目标，远景规划和价值观告诉每一个员工——然后让他们尽情发挥。
案例_西南航空公司：企业文化、价值观、运行机制
案例西南航空公司：企业文化、价值观、运行机制作者：阿拉巴马大学Arthur A.Thompson,Jr，阿拉巴马南部大学John E.Gamble“9.11”恐怖袭击事件发生以后,2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式－航空公司贷款以支付每天300－800的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，估计这种低迷的状况将持续多长时间，，计算如何避免破产，实施更多的保险措施。
当时大概解雇人员共10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司损失将近78亿美元，其中33亿美元出自第四季度。
而此时的西南航空公司，处理危机的方法恰恰相反，没有取消一个航班，没有解雇一个，正是由于其管理理念，在过去的20年中，西南航空公司一直顺利的发展，公司与员工能够度过困难期。
“9.11事件”以后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。
在美国航空界，其成本最低，该公司拥有10亿美元现金，并且拥有全美最佳平衡的贷款（允许公司能迅速贷款11亿美元，从而给予企业还款或者吸纳现金一个缓冲），虽然公司采取了救生保险措施和乘客数量的下降都消耗了大量成本，但西南航空公司宣布第四季度利润6.35亿美元，全年利润51.11亿美元，是全美的航空业唯一在“黑暗期”赢利的企业，与其它竞争对手不同的是，西南航空公司在整个2002年仍然保持赢利，甚至乘客数量仍持续低于2001年11月前的水平，2002年，西南航空公司仍增加了将近40白天航班，市场占有率提高了2个百分点，其8个竞争对手宣布亏损110亿美元，其中包括美国航空公司与联合航空公司申请破产。
公司背景1966年末，在德克萨斯州圣东尼奥，一位名叫Rollin King的企业家，当时他拥有了短途航班的服务，他带着一项计划走进了Herb Kelleher的律师办公室，该计划就是成立一家低成本的航空公司，这家航空公司在圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市间运载乘客。
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西南航空公司的企业文化
(一页PPT)
西南航空公司，他们的经营哲学有三条：
第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受。
第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了。
第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。
（一页PPT）
一、西南航空公司的企业文化简介
1．员工是上帝
西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。
2．鼓励创新
与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。
3．营造快乐和尊重的气氛
西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。
公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。
快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。
4．与员工的充分交流
西南航空公司之所以能够成功地让强硬的经营指导原则和优先发展战略深入人心，是因为它不断地促进员工之间的交流。
（分 2 or 3 页PPT）
二、具体措施
西南航空特别注重“以人为本”，，建立起激励员工的企业文化，把公司变为一个大家庭，充满对每个人的爱、关怀和活跃的氛围，使其工作生活化。
具体措施包括，一是公司员工有相当多的自由度和责任心，为公司出主意并采取实际行动，按公司各种规章承担责任，以顾客为中心开展工作。
二是职工参与公司决策和改革建议程度相当高，特别是他们的想法和建议能得到公司高层和管理层的采用和认可。
如果有一种策略或方法会改变公司的计划或者与公司的价值观有违，公司总是鼓励员工们把这种想法说出来。
同时，致力于消除员工对失败的惧怕。
三是西南航空公司以人为本，尊重员工的需求，工作设计以员工为中心，如别具一格的休闲装上班、自己选择上班次数和上班时间，以幽默为主的服务风格，每天都赞美顾客，赞美员工，用赞美的方式通报好人好事，宣扬使公司受益无穷的价值观，使员工关注那些推动公司向前发展的价值观。
四是以机制保障企业文化美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。
专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。
通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。
西南航空特别倡导员工的团队精神，他们认为企业文化与价值是最可贵的竞争优势，而建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神又能激发员工在维护、服务品质上降低成本，这方面企业文化的贡献决不可小觑。
（一页PPT）
三、西南航空企业文化建设的启示
1．将企业文化作为最重要的资产进行投资
2．持续充分地沟通和宣传，内化公司的指导原则
3．适当放权，争取员工的人心
4．力戒官僚主义，简化程序，行动迅捷
5．建设企业人本文化，把工作变成乐趣
6．挑战权威与传统，增强企业创新意识。