企业战略管理3-行业环境分析
企业战略分析报告(3篇)
第1篇一、前言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
为了确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业需要制定科学合理的战略规划，并对其进行深入分析。
本报告以某企业为例，对其战略进行分析，旨在为企业提供有益的参考。
二、企业概况某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已形成了一定的市场份额和品牌影响力。
企业产品涵盖了智能手机、平板电脑、智能穿戴设备等多个领域。
以下是企业战略分析的主要内容：三、外部环境分析1.宏观环境分析（1）政治法律环境：我国政府高度重视科技创新和产业发展，出台了一系列政策措施支持企业创新。
此外，国际政治经济形势复杂多变，对企业战略制定带来一定挑战。
（2）经济环境：全球经济复苏，我国经济持续增长，消费市场不断扩大，为企业发展提供了良好的外部环境。
（3）社会文化环境：随着生活水平的提高，消费者对电子产品品质和功能的要求越来越高，企业需要不断创新以满足市场需求。
（4）技术环境：信息技术、人工智能、5G等新技术不断涌现，为企业发展提供了新的机遇。
2.行业环境分析（1）市场需求：全球电子产品市场规模持续扩大，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增长。
（2）竞争格局：我国电子产品市场竞争激烈，国内外品牌纷纷进入市场，企业需要提高自身竞争力。
（3）供应链环境：原材料、零部件供应充足，但价格波动较大，企业需要优化供应链管理。
3.企业环境分析（1）合作伙伴：企业拥有稳定的合作伙伴，包括供应商、经销商等，有利于企业降低成本、提高效率。
（2）竞争对手：企业面临来自国内外品牌的竞争，需要不断创新、提高产品品质。
四、企业内部环境分析1.企业资源分析（1）人力资源：企业拥有一支高素质的研发、生产、销售团队，具备较强的技术创新能力。
（2）财务资源：企业财务状况良好，具有较强的资金实力。
（3）品牌资源：企业品牌知名度较高，市场口碑良好。
2.企业能力分析（1）研发能力：企业具有较强的研发能力，能够紧跟市场趋势，开发出具有竞争力的产品。
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理的基本过程
企业战略管理的基本过程1.环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境和内部环境进行全面分析。
外部环境分析包括宏观环境和行业环境分析，宏观环境分析关注政策法规、经济形势、社会文化等因素，行业环境分析关注市场竞争、供应链等因素。
内部环境分析包括组织资源、人力资源、技术能力等方面的分析。
通过环境分析，企业可以了解外部环境的机遇和威胁，以及内部环境的优势和劣势。
2.目标设定：在环境分析的基础上，企业需要制定明确的长期目标。
目标设定要符合企业的愿景和使命，同时考虑到外部环境和内部资源的限制。
目标可以包括市场份额的增长、盈利能力的提高、产品创新等方面。
目标设定需要具备可衡量性和可实现性，同时要与企业的价值观和战略定位相一致。
3.战略选择：战略选择是企业战略管理的核心环节。
在战略选择阶段，企业需要评估多个战略选项，并选择最适合企业长期发展的战略方向。
常用的战略选择工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析等。
在选择战略方向时，企业需要充分考虑市场需求、竞争态势、核心能力等因素，并进行风险评估和机会评估。
4.实施与执行：选定战略后，企业需要进行具体的实施与执行。
这包括制定详细的行动计划、资源配置、组织架构调整等。
实施与执行过程中需要充分考虑管理流程、沟通协调、风险控制等因素。
同时，企业还需要建立对战略实施的监测和评估机制，及时调整战略方向和执行方式。
5.总结与反馈：企业战略管理是一个动态的过程，需要不断总结经验和反馈信息。
企业需要对战略实施的效果进行评估，及时发现问题并进行修正。
同时，企业还需要关注市场和行业变化，及时调整战略和业务模式。
总之，企业战略管理的基本过程包括环境分析、目标设定、战略选择、实施与执行以及总结与反馈。
这个过程是一个连续不断的循环，需要企业全面考虑外部环境和内部资源，确保战略的有效实施和长期发展的可持续性。
企业战略管理第3章内部环境分析
企业战略管理第3章内部环境分析内部环境分析是企业战略管理中非常重要的一部分，它主要包括组织架构、资源与能力、文化与价值观三个方面的分析。
在内部环境分析的基础上，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，有效地制定战略，提高竞争力。
首先，组织架构是内部环境分析的重要部分。
一个合理的组织架构可以帮助企业实现高效的资源配置和决策层面的协调，提高企业的灵活性和应变能力。
在分析组织架构时，需要考虑企业的层级结构、部门划分、职责分工等方面的情况。
通过对组织结构的分析，企业可以了解到是否存在决策层面的瓶颈、信息流程的不畅等问题，并及时进行优化。
其次，资源与能力是企业的核心竞争力所在。
资源可以分为物质资源、人力资源、金融资源等，能力可以包括技术能力、市场开拓能力、创新能力等。
企业需要对自身的资源和能力进行全面的分析，以确定企业的核心竞争力所在，以及是否存在资源短缺或能力不足的问题。
通过资源与能力的分析，企业可以制定相应的战略来保持或提升自身的竞争优势。
最后，文化与价值观是组织内部的精神动力和行为导向。
企业文化可以反映出企业的价值观、信念、行为准则等，对企业的员工行为和组织效能产生重要影响。
在分析文化与价值观时，需要考虑企业的管理风格、沟通方式、员工认同度等方面的情况。
通过文化与价值观的分析，企业可以了解到企业内部的协作氛围、员工满意度等情况，并及时对不利因素进行调整。
综上所述，内部环境分析是企业战略管理中不可忽视的一环。
通过对组织架构、资源与能力、文化与价值观的深入分析，企业可以更好地了解自身的优势与劣势，为制定有效的战略提供依据。
同时，内部环境分析也为企业在日常经营中的管理决策提供了宝贵的参考。
只有深入了解和准确把握企业内部环境的情况，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
企业战略管理第三章企业内部环境分析
•每个企业必须最终成为 某些 客户的价值链中的
一部分。
•最终的差异是在客 户的价值链扮演的 角色和能力
•增加价值
•这就是创造 价值
•价值链对同一产业中的不同企业是不同的 !!
， 必须根据每个企业的特殊本质进行分析
。 •历史
•战略
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•成功的实施
企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•重新设定价值链的案例
终的产品和服务，如制造、工艺企业战和略管理测第三试章企业等内部环；境分
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析
• ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和
促销活动；
• ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存和分销
活动；
• ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、维修、
培训、提供备件等。
• 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
著名企业的核心能力
（Hitt,Ireland,and Hoskisson,2001）
• 沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技
能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制 存货的能力。
• 惠普：管理任务的有效执行。 • 索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。
• 4．加权评价值=权重×相应评价值
• 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、
劣势情况。
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
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企业战略管理第三章企业内部环境分 析
•竞争优势地位评价矩阵
•KSF/优势因素
•质量/产品性能 •企业声誉/形象
•生产能力 •技术诀窍 •特约经销网络/分销能力 •新产品革新 •财务资源
企业战略管理---企业战略环境分析
企业战略管理—企业战略环境分析班级：学号：姓名：企业战略管理——企业战略环境分析当今社会，企业都存在于一个开放的系统之中，其内部环境与外部环境的要素之间进行着物质和信息的交换。
也就是说，企业的活动受其自身内部条件和外部经营环境的共同影响。
因此，企业在制定其发展战略之前，必须对企业自身进行全面的、系统的战略环境分析。
战略环境分析是指对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，主要包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两大部分。
1、企业外部环境分析外部环境是企业生存和发展的空间，现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的控制和影响。
因此，外部环境分析是制定企业战略的关键因素。
外部环境分析的内容主要包括宏观环境、行业环境、竞争对手和客户分析等。
1、1 宏观环境分析一般来说，宏观环境分析主要包括对政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素的分析，即PEST分析模型。
1、1、1 政治法律因素政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。
这些因素常常制约而且影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
例如，竞争立法、消费者保护、税收政策、贸易规则、政府关系、就业政策等等。
1、1、2 经济因素企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
这些因素往往直接影响着企业的经营，决定了企业的潜在市场大小。
企业的经济环境分析就是要对以上因素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而使企业经营战略与经济环境的变化相匹配。
1、1、3 社会文化因素社会文化因素包括文化传统、社会习俗、宗教信仰、社会道德观念、公众价值观念、员工的工作态度以及人口统计特征等。
变化中的社会因素影响企业对于目标市场的选择，也影响着社会对企业产品或劳务的需求。
例如，据我国的人口统计数据，我国的人口结构将趋于老龄化，青壮年劳动力的供应则相对较为紧张，这就影响企业劳动力的补充。
【战略管理】战略环境分析方法
1.0 很重要 各因素权数总和为1
3）按四分制打分 重大威胁 1；轻度威胁 2； 一般机会 3；重大机会 4。 4）加权分数=权数×分数 5）企业的总加权分 最高 4；最低 1；平均2.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低：无吸引力，面临许多严重威胁。
SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方 法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威 胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁
流动比率 速动比率 营业周期 存货周转天数
资产管理比率 企业财务分析
应收账款周转天数
流动资产周转率
总资产周转率 资产负债率
负债比率 财务状况 分析 产权比率 已获利息倍数 销售净利率
盈利能力比率
销售毛利率 资产净利率 净值报酬率 每股盈余
市价比率
市盈余 股利支付率
5、管理组织分析
管理层次 管理组织的分工状况分析 管理幅度 空间结构分析 时间结构分析 人员素质和数量结构 管理组织的合理性评价
管理组织分析
管理组织的管理效率分析
6、其他条件分析
加工工艺和流程 生产能力
生产管理分析
库存 劳动力
其他内部因素分析 企业文化分析
质量 企业文化的形成机 制 企业文化的特色
企业文化的调整
7、综合分析 --------“雷达”图分析法 三个同心园：最小园圈 ——同行业最低水平或 平均水平； 中 间园圈 —— 同行 业平均 水平 （ 标准 线）； 最大园圈 —— 同行业先进水平或 1.5 平均水平。 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生 产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以 射线形式画出 5~6 条主要经营指标线，标明指 标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相 邻点，形成闭环折线圈。
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第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析
二、行业竞争结构分析
三、竞争结构分析示例
四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考
二、市场结构分析
市场结构问题从本质上说反映了一个市场中各个 企业之间竞争关系的根本状态。 （一）市场结构划分标准 参与者数量 商品同质性 市场进入难易程度
三、市场需求分析
市场需求的决定因素 企业可控因素 企业难以控制和把握的因素 需求--价格弹性分析 影响产品需求价格弹性的主要因素：
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 2．范围经济水平 3. 转换成本 4. 产品差异及知名品牌优势（差别化程度） 5．资产专用性 6．资金需求壁垒 7. 销售渠道 8．资源供应 9．政府政策 10.进入壁垒的其他因素：长期合同，专利及专有技术等
• • • • • • 产品的可替代程度 商品对购买者的重要程度 购买者在某一商品上的支出在其总支出中所占的比重 购买者转换到替代品的转换成本 购买者对商品的认知程度 购买者对产品互补品的使用状况
四、产业竞争环境分析
迈克尔· 波特与产业环境分析模型 五种力量竞争模型
一个产业内部竞争激烈程度以及效益水平主要是受 五种力量的共同支配； 企业如果能够针对这五种力量培育自己的反应机制， 就可能改变竞争地位，赢得超额收益。 成功关键因素分析
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 3．替代品威胁的影响因素 Concept
转换成本
Relative value/price
RVP
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 3．替代品威胁的影响因素 Concept
搜集信息 检验 适应 调整（心理、设备、生产方式） 培训及学习成本 失败风险 配套的新增投资（软件、零部件、 检测工具） 再次更新的速度
五.（五）战略群组分析
那么，
其他的行业呢？ -------你可以分析一下感兴趣的行业 各小组的战略群组分析
五.（五）战略群组分析
是什么决定了企业的利润率如此不同？
为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
第三单元 产业环境分析
产业环境 包括那些直接影响企业生产经营的客观因素。
一、产业寿命周期分析 二、市场结构分析 三、市场需求分析 四、产业竞争环境分析 五、战略群组分析
一、产业寿命分析
--产业的寿命是指产业从出现直到完全退出社会活动 所经历的时间。 是一种理论的、定性的研究产业寿命周期的工具。 阶段判别标志： 市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数 量以及进入、退出壁垒、技术变革、用户购买行 为，等等 每一阶段的特征与演变的动因
竞争激烈程度的影响因素
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（五）行业内现有企业之间的竞争 退出壁垒 进入壁垒
低 高
低
稳定的低利润
低利润高风险
高
稳定的高利润
高利润高风险
进入壁垒与退出壁垒之间的关系
五.（五）战略群组分析
--是指某一个产业内采用相同或相似战略的企
业组成的集团。
深入认识同业竞争格局 A 识别群组 B 多角度界定群组 C 群组内竞争和群组间竞争 （交叉？重合？） D 战略群间的移动障碍 --移动障碍(Mobility Barriers)即企业从一个群组移向另 一个群组所必须克服的障碍。
Potential for Entry
Power of Buyer
Rivalry Among Organizations
Power of Supplier
Substitute Products
水平分析
竞合关系
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（三）供应者压力
供应商
供应者压力的影响因素
第三单元 业环境分析
五、行业竞争结构分析
（四）用户的压力
集中程度 标准化程度 在成本中的比重
转换成本
用户
盈利能力 一体化的可能性
用户压力的影响因素
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（五）行业内企业之间的竞争
行业市场集中度 行业增长速度
产业利润 与成本情况
需求与生产能力 退出壁垒
差别化程度 转换成本
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
新进入者
新进入者的威胁 供应者讨价 还价的能力
供应者
行业内企业之 间的竞争
用户讨价 还价的能力
用户
替代品的威胁
替代品
四、产业竞争环境分析
五种力量竞争模型 每种力量的构成及影响因素 重要的名词 规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长 期 平 均 成 本
在其它条件不变的 情况下，当最佳有 效规模相对于某行 业整体需求市场比 例越大，则潜在进 入者进入该行业的 可能性越小
Relative value/price
RVP
转换成本
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
电信、移动手机销售策略
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径 防御替代：how
辨识替代品 降低现有产品成本、改进现有产品、改进互补产品来改善现有产 品的RVP 改进现有产品形象 提高现有产品的转换成本 寻找不受替代品影响的现有产品的新用途 避开替代品的优势，重新界定竞争 将目标转向最少受替代品威胁的细分市场 进入替代品产业
The Five Forces Model 垂直分析 竞争关系