制造企业以五力为核心的卓越运营管理
海尔集团五力模型分析
海尔集团五力模型分析海尔集团五力模型分析五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。
一、行业中现有企业间的竞争（1）产业内竞争对手海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。
在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，海尔以834.6万台的年销量和占全球 2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。
(2）市场需求的增长速度海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。
由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。
空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。
（3）产业的发展速率和市场的饱和程度家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、糊口习惯等限制，冰箱的具有量较城镇低许多。
家电的出产严重多余。
近年来以我国的电冰箱市场和空调器行业为例：冰箱的产量一向维持在年产1150万台左右，而目前中国电冰箱的出产能力为2200万台.闲置率高达47.7%。
由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出(4）用户转换成本的高低家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续上升。
二、新进入者的胁通常来说，任何一个行业，只要有客观利润，不仅会刺激行业行业内现有企业增加投资以提高生产能力，而且还会吸引行业外企进入该行业。
企业五力
因素之一：成员的相容性
• 成员利益一致，关系和谐，相互关心，爱 护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就 小，甚至相互反感，相互排斥。 • 复杂的人际关系，也会对企业凝聚力产生 很多负面的影响，企业一定要创造一种和 谐的人际关系氛围，使团队成员可以在简 单的人际关系中，轻松而又全力以赴地进 行工作，才能促进内部团结，增强企业的 向心力。
五、以个人发展作为奋进动力
• 企业如果能给员工提供充分的发展空间，使 员工的个人能力和素质随着企业的发展而成 长，企业与员工的相互认同感也就越高，团 队的凝聚力就越强。现在有一种人才银行的 观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方 面是软银行，人力资源开发就是要让企业软 银行方面的“固定资产”不断增值
• 一是创办内部报刊杂志，为员工提供一个资源共享、 信息互通、发表意见、交流心声的园地。在企业设 计中，最重要的应是企业理念设计，而内部报刊杂 志就是进行企业理念设计最佳的载体。 • 二是在员工生日送上祝福，在春秋检预试、大负荷 保电和政治保电等其它业务繁忙时段送上领导的慰 问与关怀，会让员工深切感受到公司大家庭般的温 暖融和之情。 • 三是实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂， 总结过去的经验，规划未来的发展。每年的新员工 座谈会、劳模经验交流会、大学生交流会、员工成 长成才座谈会等可以让员工将自己真实的想法都坦 诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理 动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。 • 四是尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些 活动，如诗歌比赛、春游长走等，使员工在愉悦身 心的同时促进感情的沟通和对公司事务的参与热情。
管理者的角度下应该如何提升企业 的凝聚力
• • • • • • 塑造团队文化，统一成员的价值观念 制度规范，养成成员的良好习惯 以人为本，关心成员的个人成长 酬薪激励，创建合力的分配机制 真诚沟通，培养与成员的密切关系 绩效评估，掌握成员的真是业绩
五力提升工程实施方案
五力提升工程实施方案一、引言作为企业的核心竞争力之一，五力分析在市场营销战略中具有重要意义。
对市场环境和竞争格局的深入了解，有助于企业提前制定竞争策略，实现稳步增长。
本文将针对企业在实施五力提升工程中遇到的问题，制定相应的方案，以提高企业的市场竞争力。
二、对五力分析的理解五力分析是指潜在竞争者、供应商、买家、替代品和现有竞争者这五种力量对企业市场竞争力的影响。
通过对这五种力量的分析，企业可以了解自身在市场中的地位，制定相应的策略来提升自己的竞争力。
下面将对每一种力量进行详细的分析，并提出相应的工程实施方案。
三、潜在竞争者潜在竞争者是指那些可能进入到企业所在行业的新竞争者。
在市场潜在竞争者的威胁下，企业需要不断提高自身的竞争力以抵御外部竞争，降低新竞争者的影响力。
工程实施方案：1、加大研发投入，不断提高产品技术含量和创新性，使自身产品比竞争对手的产品更具竞争力；2、加强品牌建设，提高企业的知名度和信誉度，构筑高品质品牌形象，使市场认知度更高；3、建立优质的客户服务体系，通过提供优质的售后服务和技术支持，使客户对企业更加信赖，降低客户对其他竞争者的依赖。
四、供应商供应商是企业生产配或者提供服务所需的原材料，设备和服务等的提供者。
供应商的供货能力和价格设定直接影响企业的生产成本和市场竞争力。
工程实施方案：1、建立长期稳定的供货渠道，与供应商进行深入合作，共同降低生产成本，提高产品质量；2、多方筑桥，多元化的合作关系，寻找更多的潜在供应商，并建立价格和交货期等多方面的比较机制来确保供应商的稳定性；3、加强与供应商的合作与沟通，共同研发新产品和新技术，提高生产效率，提高企业的市场竞争力。
五、买家买家是指购买产品或服务的个人或企业。
他们的购买力和购买行为直接影响了企业的销售及收益水平。
工程实施方案：1、深入了解客户需求，通过市场调研和跟踪客户采购行为，制定产品的定位和销售策略，满足客户需求；2、建立完善的销售渠道和服务体系，提供及时有效的售前咨询和售后服务，提高客户体验度；3、制定客户推广计划，通过互联网、资讯、社交媒体和广告宣传等方式，扩大品牌影响力，提升客户忠诚度。
五力 实施方案
五力实施方案一、引言。
五力分析是由波特提出的一种分析竞争环境的工具，它包括了供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品或服务的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
在进行五力分析后，我们需要制定相应的实施方案，以应对竞争环境的挑战，提升企业的竞争力。
本文将就五力分析的实施方案进行探讨。
二、供应商的议价能力。
供应商的议价能力是指供应商在市场上对企业的产品或服务提供的原材料、零部件等的价格议价能力。
为了降低供应商的议价能力，企业可以采取以下实施方案：1. 多元化供应商渠道，降低对某一供应商的依赖程度，以增加议价的灵活性；2. 与供应商建立长期合作关系，共同发展，提高供应商的忠诚度，减少议价的可能性；3. 通过技术创新和成本控制等手段，降低原材料和零部件的成本，以抵消供应商的议价压力。
三、买家的议价能力。
买家的议价能力是指买家在市场上对企业产品或服务的价格议价能力。
为了应对买家的议价能力，企业可以采取以下实施方案：1. 提供差异化的产品或服务，以降低买家对产品价格的敏感度；2. 通过品牌建设和营销策略，提升产品或服务的附加值，以提高买家的购买意愿；3. 与买家建立长期合作关系，了解其需求，提供个性化的定制服务，以提升买家的忠诚度。
四、潜在竞争者的威胁。
潜在竞争者的威胁是指市场中可能出现的新竞争者对企业的威胁。
为了降低潜在竞争者的威胁，企业可以采取以下实施方案：1. 加强品牌建设和市场推广，提升企业知名度和美誉度，以增加进入门槛；2. 投入更多资源进行研发和创新，提升产品或服务的技术含量和独特性，以增加竞争优势；3. 与现有竞争者建立合作关系，共同抵御潜在竞争者的威胁，以提升行业壁垒。
五、替代品或服务的威胁。
替代品或服务的威胁是指其他产品或服务可能对企业产品或服务的替代威胁。
为了应对替代品或服务的威胁，企业可以采取以下实施方案：1. 不断提升产品或服务的性能和品质，以增加用户对其的依赖程度；2. 通过价格策略和促销活动，提升产品或服务的性价比，以降低用户对替代品或服务的选择意愿；3. 加强与用户的沟通和互动，了解用户需求，提供个性化的产品或服务，以提升用户忠诚度。
五力模型的内容与实施步骤
五力模型的内容与实施步骤1. 五力模型概述五力模型是由麦肯锡公司的顾问迈克尔·波特于1979年提出的一种分析工具，用于评估一个行业的竞争力和利润潜力。
它主要通过分析行业内部的五个竞争力量来帮助企业了解行业的竞争状况，并据此制定相应的竞争战略。
2. 五力模型的内容五力模型主要由以下五个竞争力量组成：2.1 供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的议价能力和供应能力。
如果供应商相对较强，他们可以通过提高价格、减少供货量等方式对企业施加压力，从而降低企业的利润空间。
而如果供应商相对较弱，企业则有更大的议价空间和供应保障。
2.2 顾客议价能力顾客议价能力指的是顾客对企业产品或服务的议价能力。
如果顾客的议价能力较强，他们可以通过要求降价、寻找替代品等方式对企业施加压力，从而降低企业的利润空间。
而如果顾客的议价能力较弱，企业则有更大的定价空间。
2.3 新进入者威胁新进入者威胁指的是新的竞争者进入行业对现有企业造成的威胁。
如果新进入者威胁较大，他们可能通过低价格、创新技术等方式迅速占据市场份额，从而影响现有企业的盈利能力。
而如果新进入者威胁较小，现有企业则更容易维持其市场份额和盈利能力。
2.4 替代品威胁替代品威胁指的是替代产品或服务对企业的威胁程度。
如果替代品的可替代性较高，顾客更容易切换到其他产品或服务以满足其需求，这将降低企业的市场份额和利润空间。
而如果替代品威胁较小，企业则相对较少受到替代品的竞争。
2.5 竞争对手之间的竞争力量竞争对手之间的竞争力量指的是行业内其他竞争对手的竞争情况。
如果竞争对手间的竞争激烈，企业将面临更大的竞争压力，从而可能降低其市场份额和利润空间。
而如果竞争对手的竞争力较弱，企业则更容易获得较大的市场份额和利润。
3. 实施五力模型的步骤要实施五力模型，可按照以下步骤进行：3.1 确定行业和市场范围首先，需要明确分析的行业和市场的范围。
具体来说，可以选择特定的行业或市场进行分析，以便更好地理解竞争格局和市场潜力。
制造业中的卓越运营与精益生产管理
制造业中的卓越运营与精益生产管理在竞争激烈的全球制造业市场中，卓越运营和精益生产管理是成功的关键要素之一。
制造企业需要通过高效的运营和精益生产管理来提高质量、降低成本、提高交付速度和客户满意度。
本文将探讨制造业中的卓越运营和精益生产管理的重要性，并介绍相关的策略和实践。
一、卓越运营的重要性卓越运营是指在制造业中，通过有效和高效的资源利用来实现可持续增长和竞争优势。
它涉及到整个供应链的优化，包括生产、运输、库存和物流等方面。
卓越运营的核心目标是实现客户价值、劳动生产率和质量的最大化。
首先，卓越运营可以提高生产效率和降低成本。
通过优化供应链和生产流程，企业可以减少生产时间和浪费，提高生产效率。
同时，卓越运营还可以降低制造成本，包括原材料成本、运输成本和库存成本等。
其次，卓越运营有助于提高产品质量。
通过改进产品设计和生产过程，企业可以减少缺陷和不合格品，提高产品质量和可靠性。
这不仅可以提升客户满意度，还可以减少售后服务和保修成本。
最后，卓越运营可以提高交付速度和客户满意度。
通过优化供应链和生产计划，企业可以及时交付产品，满足客户需求。
快速交付和优质服务可以增强企业的竞争力，并提高客户忠诚度。
二、精益生产管理的策略和实践精益生产管理是一种以增加价值和减少浪费为核心的管理哲学和方法。
它的目标是通过消除浪费和提高生产效率来实现卓越运营。
以下是几个重要的精益生产管理策略和实践：1. 价值流映射：价值流映射是一种系统性的分析工具，用于理解产品在整个价值流程中的流动和价值增长点。
通过绘制价值流图，企业可以识别出浪费和改进机会，并制定相应的优化计划。
2. 持续改进：持续改进是精益生产管理的核心原则之一。
企业应该建立一个持续改进的文化，并鼓励员工提出改进意见和参与改进活动。
通过持续改进，企业可以不断优化流程、降低成本和提高质量。
3. 物料管理：优化物料管理是精益生产管理的重要组成部分。
企业应该实施合适的物料采购策略，确保物料的及时供应和合理的库存水平。
企业组织能力建设五力模型
企业组织能力建设五力模型
企业组织能力建设五力模型是指通过对企业的能力进行分析和建设，提高企业的竞争力和长期发展能力。
该模型包括五个方面的能力，分别是组织文化、战略规划、人力资源、技术创新和市场营销。
具体来说，企业需要通过以下几个方面来提升自身的能力：
一、组织文化：企业需要树立积极向上、开放包容、创新进取的企业文化，让员工感受到企业的发展动力和价值观念。
二、战略规划：企业需要制定长远的战略规划，有针对性地明确企业的目标和方向，并落实到具体的业务和操作中。
三、人力资源：企业需要拥有一支高素质的人力资源队伍，包括拥有专业知识和实践经验的核心团队和能力突出的管理人员。
四、技术创新：企业需要在技术创新上进行持续投入和探索，不断提高产品品质和服务水平，推动企业的进步和发展。
五、市场营销：企业需要具备市场营销的能力，包括了解市场需求、分析竞争对手、制定营销策略和提供优质服务等方面。
以上五个方面的能力，是企业能够在激烈的市场竞争中获得优势的基础，同时也是企业长期发展的保障。
因此，企业需要不断提高自身能力，才能实现长期稳定的发展。
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五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)1.3 论文结构安排 (5)二、五力模型分析 (6)2.1 行业竞争环境概述 (8)2.2 行业内现有竞争者的竞争能力 (10)2.3 潜在竞争者进入的能力 (11)2.4 替代品的替代能力 (12)2.5 供应商的议价能力 (13)2.6 购买者的议价能力 (13)三、SWOT分析 (15)3.1 企业优势 (17)3.2 企业劣势 (18)3.3 企业面临的机会 (19)3.4 企业面临的威胁 (20)四、IFE分析 (21)4.1 企业内部优势因素 (22)4.2 企业内部劣势因素 (23)4.3 企业外部机会因素 (24)4.4 企业外部威胁因素 (25)五、PEST分析 (27)5.1 政治法律环境 (28)5.2 经济环境 (29)5.3 社会文化环境 (31)5.4 技术环境 (32)六、案例研究 (33)6.1 案例选择与背景介绍 (35)6.2 五力模型分析结果 (36)6.3 SWOT分析结果 (37)6.4 IFE分析结果 (39)6.5 PEST分析结果 (40)6.6 综合分析与策略建议 (42)七、结论与展望 (43)7.1 研究结论总结 (44)7.2 对企业战略的启示 (46)7.3 研究局限性与未来展望 (47)一、内容概览本文档旨在深入探讨企业战略分析与规划的核心方法——五力模型、SWOT分析、IFE（Internal Factor Evaluation，内部因子评价）、PEST（Political, Economic, Social, Technological，即政治、经济、社会、技术）分析。
这些工具是商业策略制定过程中不可或缺的决策支持系统，帮助管理层全面审视企业内外部环境，优化资源配置，提升竞争力。
由迈克尔波特提出，通过评估行业内的竞争力量，揭示市场结构与盈利潜力。
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.管理现代化的集成创新西子联合控股西子联合控股（简称西子联合）于1981年成立，是一家以装备制造为主，跨行业经营的综合型企业集团。
公司总部位于，总资产242亿元，员工9700多人，旗下有锅炉集团股份、百大集团股份等2家上市公司，产业涵盖电梯及电梯部件、锅炉、航空制造、立体停车库、起重机、钢构、盾构、商贸房产、金融等多个领域。
秉承“合作重于竞争”的经营理念，西子联合拥有西子奥的斯电梯和西子石川岛停车设备等多家与世界500强合资合作的优秀企业，2007年发布了国民营企业首份社会责任报告，2009年成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企。
2010年营业收入158亿元，保持四个“第一”：节能电梯全国第一、电梯部件全国第一、立体车库全国第一、余热锅炉全国第一，是2010年中国500强企业第482位，也是省146家工业行业龙头骨干企业之一。
一、制造企业以“五力”为核心的卓越运营管理形成背景创办于1981年的西子联合最初是一个只有10余名工人、靠几万元贷款维持的小农机厂。
在改革开放的浪潮中，西子联合紧紧抓住发展机遇，果断地转向电梯行业。
从首台手拉门货梯到第一台载客电梯，再到独立生产的自动扶梯，在短短8年时间里，“西子电梯”迅速确立了其在行业的地位，成为民族电梯业的第一品牌，而当时前5名的电梯企业都与国外品牌电梯厂商进行了合资合作。
1997年，西子联合作出了一个重大决定，就是与全球电梯业巨头美国奥的斯合资成立西子奥的斯电梯，西子联合为控股股东。
通过这次合资，西子联合开始参与国际产业分工。
2000年，西子联合再一次做出战略性决定，转让西子奥的斯电梯的股份，由奥的斯控股80%，自己退居为小股东。
“以退为进”的股权转让行为不仅为西子奥的斯获得了世界最先进的电梯制造技术，也使西子奥的斯的管理水平得到大幅提高。
此后，西子奥的斯进入快速发展通道，电梯产量每年以50%的速度递增，从1997年的1600台猛增到2010年的35000台，稳居国同行业前三位。
2003年3月12日，1955年建厂的老国企-锅炉集团正式加盟西子联合，同一天西子联合控股正式成立，杭锅与西子奥的斯电梯一起成为西子联合的左膀右臂。
同年，西子联合与有着150年历史的世界500强公司之一的日本石川岛重工合资成立了西子石川岛立体停车设备。
2006年8月，西子联合成为百大集团（代码:600865）第一大股东；同年，西子和绿城集团签订战略合作协议，绿城西子房产集团成立。
2007年11月，西子旗下的杭锅集团与日本川崎重工携手，合资生产盾构机，用于、、等地地铁隧道的挖掘。
2009年，西子联合成为中国大型客机C919首批九家机体供应商唯一民企，实现从原来的传统制造业向位于高端核心的航空制造业转型，使得公司产业化和国际化战略深入推进，为中国人的大飞机翱翔贡献力量既是中国民营企业的荣誉，更是民族振兴的责任。
2010年5月16日，与大学合作共建了，隶属于浙大的独立研究院-大学西子研究院，旨在建设国际先进水平的创新基地，产学研深度结合的思想库、人才库、项目库，为区域科技创新服务。
2011年1月10日，杭锅集团（代码：002534）在深交所挂牌上市。
在近30余年的发展历程中，西子联合秉承着“诚实守信”和“合作重于竞争”的经营理念，遵循研发、制造、服务并重的发展战略，产业涵盖电梯、锅炉、立体车库、航空零部件、建筑钢结构、起重机、房产、百货等多个领域，且业绩骄人。
综观其发展历程，大致经历了三个阶段：早期西子联合凭借乡镇企业经营机制灵活的特点，通过引进高级人才开发新产品并迅速占领市场，主要也得益于改革开放所带来的机遇；中期通过引进国外资金、技术、管理得到迅速发展，即“引智与引资相结合”的模式；目前是西学东渐，取之有道，融合了美国奥的斯公司的财务管控体系，丰田的精益生产管理模式以及西子独具优势的营销手段等国外顶尖制造管理方法和工具，形成了以合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等“五力”为核心的卓越运营管理体系。
二、制造企业以“五力”为核心的卓越运营管理实施涵和主要做法以合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等“五力”为核心构建成西子联合独特的卓越运营管理体系，简称为“X5制造管理模式”。
“X”代表“西子联合”英文缩写“XIZIUHC”的首字母，并意味该体系应对未知的不断探索，“5”代表合作力、执行力、学习力、创造力、责任力等五力。
“X5”中以合作力为主导，其他四力的实施都离不开合作力；执行力是企业成败的关键，所谓“三分战略，七分执行”；学习力是催化剂，坚持学习，敢于学习，是不断创新助推器；创造力是不可或缺，没有创造力，就没有进步，企业就会永远重复同样的模式；责任力是基础，企业积极履行社会责任，才能使人、社会及环境和谐发展，这五力相辅相成，互为作用，共同推进卓越运营管理，最终实现企业战略目标。
（一）合作力：“以民引外、民外合璧”的典西子联合的最重要的经营理念就是“合作重于竞争”。
合作是为了有更强的实力竞争，合作的本质目的是竞争，今天合作明天有可能竞争，合作之中也有竞争。
西子联合从一家小小的村办农机厂成长为总资产逾200亿元，有全资、控股、参股企业10余家的大型企业集团，最大的助动力源于不断地跟世界500强企业的合作，不仅是理念转变中的“合资合作”，也是转型发展的尝试。
1997第一次与世界500强合作，西子联合就已经开始探索自己的转型发展之路。
从1993年开始的谈判到1997年的正式合作签约。
4年的谈判并没有动摇西子联合走合资合作道路的决心：引进、吸收国际前沿技术和先进管理，提升经营理念，创新管理模式，提高产品档次，增强企业核心竞争力，实现企业新跨越。
于是美方占30%股份，西子联合以70%控股的西子奥的斯公司正式成立。
合资的成效是巨大的，西子联合在电梯行业的国排名从1997年的第六一跃成为2001年的第二。
西子联合搭上了奥的斯的快船，美国联合技术公司（UTC）董事长、首席执行官乔治•大卫曾这样说，“西子电梯用4年时间走完了美国奥的斯14年的历程！”当然，合资的成功并不仅仅体现在西子联合这边，在美方，西子奥的斯因其作为亚太区域营运业绩最佳的公司而被称为“奥的斯神话”。
于是，美方提出提前控股，而且要控大股。
这对于事业蒸蒸日上的西子联合来讲，无疑是很难接受的。
引用西子联合董事长王水福的话，“在我们控股的时候，许多最先进和最核心的技术美方还是不肯放的，让他们控股，就完全不一样了。
当然，不光是技术。
”2001年8月，西子联合和奥的斯签署了中方股权转让、美方增资扩股的协议。
根据协议，美方增资1.7亿元，股份增扩到80%，并每年支付给西子联合1700万元作为出让股权的补偿，期限是10年。
从此，西子联合这个乡镇企业有了质的飞跃。
如果说当初选择与奥的斯合资合作的初衷多半是为了生存考虑的话——也就是只是一种“自发”状态，那么后面的股权转让和与锅炉集团的“联合”则已经进入了经营管理的“自觉”状态。
并购锅炉集团的意向发生在2002年，这几乎是个必然。
若是在1993年，甚或是与奥的斯合作之初，西子联合是不可能有这么“大”的胃口。
但与奥的斯合作6年，人员、管理和技术都已成熟，最终，西子联合以1.3亿元的巨资，溢价整体收购杭锅全部职工股份，并对杭锅实现了增资扩股，西子联合拥有杭锅83%的股份成为第一大股东。
锅炉集团正式成为西子联合旗下的一员。
与奥的斯合资的成功，给了西子联合一和跨国公司密切合作的通行证，先后与日本石川岛、日本三菱重工、日本川崎重工、美国GE、法国阿尔斯通等世界500强企业合资合作。
此外，西子联合还与国优秀行业领军企业合作，房地产与绿城合作，百货业则交予银泰打理。
2010年更是与中航工业飞集团合作，开辟了进军航空装备制造领域的新篇章。
合作不仅仅是带来资本，更带来的是远远大于资本的力量，是理念，是管理，是技术，是人才。
（二）执行力：企业成败之关键西子联合就好比一艘航空母舰，董事长王水福就是这支舰队的指挥官。
所谓“三分战略，七分执行”，他把握好了西子联合前进的方向，但还需要西子联合的管理团队运用各种办法，克服一切困难，坚决彻底地执行发展战略，这样整个舰队步伐才能一致，才能共同前进。
基于合作共赢的原则，西子联合的管理团队善于利用资源，借鉴整合中西方管理方法和工具，不断推行精细化管理和ACE 运营体系，创新发展模式，强调执行力，强调文化，强调制度，最终按质按量地完成工作任务。
西子联合的执行力包括获取精益价值的现场管理、灵活共赢的营销管理、合理科学的财务管控和追求卓越品质的质量管理等四个主要方面。
1、获取精益价值的现场管理1981年的西子联合，如同当时大部分的乡镇企业，管理粗放，但得益于改革开放，发展迅速。
虽然在国民族电梯业中排行第一，但生产成本高、劳动生产率低下一直困扰企业的发展。
1997年与奥的斯合资合作后，引入了世界先进的管理理念和手段，精益生产及ACE管理（ACE是英文Achieving Competitive Excellence的首字母缩写，意为“获取竞争优势”，是美国联合技术公司（UTC）的运营体系，已经有效运作十多年）。
就是那时候开始逐步开展的，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动员工积极性，以财务导向型的管理手段，才有了如此深刻的变化。
西子联合推行精益生产方式及ACE管理已有10多年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。
那时候，以董事长王水福为首的专家团队专门赴日本丰田和美国奥的斯进行考察学习。
回国后，聘请了丰田的日本专家，在不同部门开展了看板管理、QC活动、设备检验、网络技术、目标成本等现代化管理方法的应用，并协同美国财务专家和奥的斯派驻高管团队，开展ACE运营管理，使合资企业-西子奥的斯不仅成为奥的斯全球最大、盈利最好的工厂，同时西子联合的其他企业也从不同产品车间发展壮大为各专业产品生产工厂，效率、效益都居行业领先水平。
当时，在引入和推行精益生产及ACE运营体系的时候，还很多人反对，因为这意味着要推翻过去的很多做法和习惯，但以董事长王水福为首的高层坚持推行，认为这是关系到今后公司的发展、前途和命运。
他们首先是让所有高管和中层干部参加学习研讨班，让每个干部都成为“精益迷”，并在各个公司积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。
从此，精益生产变成了一种全员参与的变革。
（1）目标：杜绝一切浪费所谓精益，就是“精细+效益”。
董事长王水福认为，彻底消除浪费，是日本丰田生产方式的一个核心思想。
在做精益改善的时候，往往会先从消除一项最难以发现的“浪费”开始的——工人动作的浪费。
当时请来日本专家，专家们带着摄像机来到车间，把所有工位上的工人工作时的动作拍摄下来后进行研究。