《高绩效组织驱动模型》
《高绩效组织驱动模型》
高绩效工作体系在西方国家早已提出，主要指在高度复杂，持续变化的环境中，企业人力资源提升企业竞争力，维护企业竞争优势。
作为专业管理咨询公司，为众多企业提供过有关组织绩效，人力资源等相关战略咨询服务。
同时，人力资源咨询模块作为管理咨询的优势模块之一，公司一直在该学术与实践领域不断突破。
近期，总经理周亚波老师所提出的《高绩效组织驱动模型》著作成为汇思达的又一利器，旨在为更多企业提供科学的管理模式及方法。
高绩效组织驱动模型分为四个因素，战略，能力，态度和机制。
每一个因素通过三维一体式展开，为具体的操作流程提供指导方法。
战略主要是指企业首先需要通过对战略的规划，战略的调整及战略的审计引导员工干对方向。
在明确整体发展方向的前提下，企业需要培养员工的能力，以使员工出色完成本职工作。
而在培养能力的过程中，企业可以通过开展培训，提供相关工具及管理知识三个维度展开。
当然，除能力之外，员工的态度也决定了工作效率的高低，只有激发员工主动工作的意愿,才能提高公司的整体运作流程。
绩效，薪酬及企业文化作为决定员工工作态度的三个重要方面，企业需要就此进行深入研究与落实。
无规矩不成方圆，作为企业，机制的建设尤为重要，流程，制度及监督作为机制构建的三个方面，企业可按此逐一落实，保证一切工作有秩序的开展，做到有的放矢。
希望通过《高绩效组织驱动模型》的科学指导，提高企业高效运转的状态，从而
提高企业在行业中的整体竞争力。
这是一个新的开始也是一座新的里程，期待您与我们一起见证!。
企业全面绩效管理体系模型的建立
素质内容
成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身推动 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导 认证过程：
准备
职证
研讨
改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准： （行为模块）
素质模型如何驱动高绩效的形成
战 略
组织能力
素质模型的应用 文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
顾客对产品服务的定义
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
秘书任职资格
标准组成
基本条件
行为 标准
职责
素质
经验
绩效
其它
行为 模块1
行为 要素
行为标准
必备知识
行为 模块2
秘书任职资格标准
行为模块七：会务工作
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
PEMM模型(评估企业流程成熟度说明)(2)
P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到 足够的放权。这样更有利于流程管理的各项工 作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化 点做出快速的响应。
的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程 管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人 为自己的流程争取资源。因此流程责任人一定是高 级决策层的一员。而在现实情况中，由高级决策层 来担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程
思考和理解流程的执行； 促进流程执行人思考流程工
作的改进；
P2—流程执行人具备团队合
作精神和自我管理能力，能
够以流程为核心积极参与到
流 程 操 作
技能
P1—流程执行人有一定的问 题解决能力和流程优化能 力，能够对自身业务工作提 出问题解决的方案和流程优 化需求；
团队协作当中，并不断提升 自身能力；但是到这个级别 由于流程执行人没有得到充 分授权的缘故，所以，流程 执行人的对流程优化的建
P3—流程执行人不仅有端到端流程了解，还对 企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了 解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执 行工作，能够促进更多的协调和创新。
P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对 行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用 到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。
有能够在端到端流程的角度 绩效之间的影响关系，进而
变革和优化。
流程预算有一定的控制权。
P1—原有的不成体系的IT系
统支持着流程的运行，这是
基
企业当中常常遇到的问题。 最早上IT系统的初衷都是为 了优化某一项工作或某一个 业务领域，但是并没有从流 信息系 程整体运行的角度开展IT建 统 设，因此会造成系统与系统 之间的孤立和隔阂，但是一 条流程往往会流经几个领 域，这个时候不成体系、无
高绩效教练
· 教练是情商的实践
能够帮助高情商领导者为他们的团队创造一个有意义的旅程的指导原则。
01
面向未来的成功领导者将以教练方式 引领而不是通过指挥和控制。
02
领导方式决定绩效表现，教练型领导 方式激发最高的绩效。
03
帮助他人培养自我觉察、自我责任， 由此，他们的自我信念将奠定他们未 来的领导力的基石。
04
组织运营的外部环境正在发生快速变 化，这些变化在很大程度上超出了公 司甚至国家的控制范围。
· 作为教练的领导者
领导者给团队的感受必须 是支持，而不是威胁。
· 作为教练的领导者 传统的管理
· 作为教练的领导者
命令
• 很多发号施令者源于家庭环境、教育环境，父母 或教师的风格相关。如果我们没有按照指令去做， 就会挨打。时间久了，我们也继承下来。
问题的功能
· 强有力的问题
开放式问题
• 开放式问题要求描述性的答案，从而提升觉察，更加有效地 产生觉察和责任感；而封闭式问题则是要求绝对准确的回答， 这“是”与“否”的答案关闭了进一步探索细节的大门。
疑问词
• 比如“什么”“何时”“谁”“多少”。不建议使用“为什 么”，因为它经常意味着评并会引发防御心理。使用“为什么” 和“如何”时，不合适的问题会引发分析性思考，这可能会适 得其反。
· 觉察与责任感——激发学习
把觉察和责任感结合起来
左图说明了当领导者按照 两个简单却重要的概念进 行教练（也就是提升觉察 与责任感）时，它们的益 处是多分支、多方面的。 从上到下的箭头说明产生 高绩效的事件顺序。
PA R T. 0 3
· 强有力的问题
告知或提出封闭式的问题， 人们就不会去主动思考； 提出开放式的问题，人们 自然会思考。
绩效管理知识点总结(大全)
第一章1对绩效的不同解读:社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效：员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效.关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好的工作关系，或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度）、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩] 行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
［工作态度］潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型)。
［工作能力]5绩效的多维性:工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量,所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系,激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管.9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略.将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
《将才—企业如何招才选将》读后感
《将才—企业如何招才选将》读后感感谢董事长推荐，近期阅读了李践、杨静所著的《将才——企业如何招财选将》一书。
这本书为我们企业如何进行招聘、选人和用人提供了很好的思路和方法。
书中将企业招才选将的方法归纳为“北斗七星”模型，即画布、画像、画饼、广招、慎选、严进和善用，下面说说我对这七点的理解。
第一星是“画布”。
“画布”包含企业使命、愿景和价值观，这三点是企业招对人的底层逻辑。
其中使命可以帮助企业凝聚人心，愿景代表着企业的最终梦想，而价值观则是企业的行为准则和思想准则。
企业的制度建设和文化建设一般都围绕着这三点进行。
企业凭“画布”中的靓丽色彩吸引优秀的人才，而我们要招聘的就是与这张画布审美相一致的人，即与企业的价值观相匹配、能够融入企业文化并能为之做出贡献的人。
第二星是“画像”。
其三要素包括德、才、岗。
“德”指的是价值观，“才”指的是必备能力，“岗”指的是岗位职责和高绩效。
在招聘前，我们应当从这三个方面构建人才胜任力模型。
这就类似于我们公司的工作分析表，“表一”部分就是对员工德和才的要求，“表二”部分就是对岗位的要求，不同岗位的员工的工作分析表是不同的。
我们应该清晰地知道我们所需要的人才是个什么样子，并且能够准确地为其“画像”，这样人力资源部才好凭着“画像”去为我们找人。
第三星是“画饼”。
其核心就是通过组织发展、人才理念和“三高”模式来吸引人才和留住人才。
首先，企业应当搭建自己的组织架构，形成由CEO、用人主管和招聘经理组成的“黄金铁三角”来招聘选人，同时根据企业需要规划好空缺岗位，以便人才到来，即书中所说的“筑巢引凤”。
其次，在招聘的过程中，我们应主动向应聘者展示我们的用人价值理念，以便寻找与公司价值理念相匹配的人才，通过筛选，与公司价值理念不匹配的人才首先被淘汰。
最后，人才到岗后，我们还需对其进行培训赋能，以助其提高工作绩效。
对取得高绩效的人才，我们应该给予高激励和高回报（即“三高”模式），这样才能形成良性循环，而企业也自然能够从中受益。
绩效管理
绩效管理所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
管理机制绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
人力资源管理(一)第六章人员素质测评
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是能 力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质”又 被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中的 “competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使用。 美国学者约翰· 弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键事 件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
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（四）人员素质测评的含义
测评是测量与评价的简称
测量 用数字或符号对人的特点进行描述， 而不论其价值的大小 评价 是依据定量描述或直觉经验来确定某 种特点的价值。 测量和评价都要依赖某种法则
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人员素质测评的概念
测量：
根据一定的法则对事物用数字加以确定。 测量的三个元素： 法则； 数字或符号；
美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素 M· M· 质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中， 产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当 这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为 素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提 出了素质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素 J· 质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。 7 例如，解决问题、分析思维、领导等。
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较 分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理 者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上 也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工 作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形 象、社会角色与技能”（Hays，1979） 20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有 一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在 那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的 思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
美世绩效管理
7
企业中的绩效管理
建立公司整体的商业计划和目标
战略性的 方向性的
建立业务群组/事业部的工作计划和目标
战略性的 方向性的 战术性的
建立部门的工作计划和目标 建立绩效管理计划
方向性的 战术性的
战术性的 方向性的
建立个人绩效计划
操作性的
Mercer Human Resource Consulting
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个人绩效管理体系框架
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一个新的管理员工绩效的方法已经产生
管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别
从以前的绩效评估
绩效= 对于个人的总体感觉
评估等级 凭个人判断去衡量 职位描述导向
作为一个单独的人力资源系统进 行运作
行政活动 人力资源承担更多责任 年度发生 从上到下 对薪酬的影响不大
对企业和员工的长期利益
Байду номын сангаас
认清角色及引导员工注意主 要的企业驱动素和主要行为
鼓励不同工作功能和职位的 员工能够一同合作，而不是像 现在各自顾各自工作
改进经理与员工的关系 除去顾虑
企业和员工一同能从绩效管 理得益，因为此体系能够把企 业策略、目标与部门和个人目 标并行
Mercer Human Resource Consulting
级绩效之间的通路
见效较慢
Mercer Human Resource Consulting
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第四部分
如何建立绩效管理体系
美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路——思考的出发点
设计思路
建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与
愿景 核心 战略 使命 价值观
目标性 透明性 平衡性 创造价值
DDI人才发展课程指南_2016_final
DDI提供了各种各样的测评工具能够协助企业 窥得人才的深入全貌，优势及缺口一览无遗。我们
DDI 会与您并肩作战， 一同培养优异的领导者：
定义你的行业与业务上，领导者要如何成功？ DDI有一套独特的能力管理方法， 帮助企业找出 业务目标并转换为成功领导人才需具备的全方位标 准：能力、知识、经验及个人特质。 发展、转化及过渡各层级领导者： 我们经过多年研究、 验证的培训发展解决方案及 领导者变身项目能为企业建构一个领导力平台。 就像 盖屋打桩一般， 企业能够运用这样的基础来整合各层 级领导力培训项目。 项目内容及课程设计会基于领导 者的个人需求、 偏爱的学习方法及面对的挑战而定。
我们做什么
我们致力于帮助企业创新及提升招聘、 晋升及培育 领导者和员工的方式。 成果如何体现？ 员工能够促 成、 了解并执行业务决策，解决迎面而来的挑战。
我们如何做
如果您曾敬佩或赞叹公司某位领导如何快速地栽培 新人， 那么您的公司很可能正在体验DDI的服务。 通 常， 我们在幕后工作， 设计客户能够自行开展的定 制培训或评鉴。 有时候， 我们也走到台前， 帮助客户 推动组织内的重大变革。 唯一不变的是： 我们总是 采用基于科学研究并历经时间检验的最前沿方法。
Ⅱ
基层与中层领导者的学习旅程： 类似但有点区别
以上总结的内容是成功完成学习旅程应具备 的重要因素，但由于经理人的领导力水平不同， 设计学习旅程时的侧重点也会有不同的调整。正 如正式的学习课程内容会基于接受培训经理人的 级别而有所分别，学习旅程也必须针对各级别领 导者的独特需求进行设计和实施。
主动学习 vs. 应用学习 vs. 行为学习 在谈到发展与培训计划时，我们经常会听到 这些术语，当我们要为基层或中高层领导者设计 学习旅程时，我们必须要清楚他们之间的区别。 主动学习(Active Learning)：是指学员在设备 齐全的教室里，全身心的投入在学习之中。 应用学习(Applied Learning)：是让学员能联 结工具、学习模型和概念运用在真实的业务工 作中，因此他们才能精通熟练地掌握这些学到 的技能并找出解决方案。 行为学习(Action Learning)：是一个流程，以 小组人员一起参与的方式、针对企业相关的战 略性议题做出解决方案或计划。 要确保行动学 习能在商业知识外还能发展领导力的关键，就 是要确认领导们在彼此互动时能练习到特定的 一些行为， 同时还能获得同事与教练的反馈来 补充其不足。 正是由于这些原因， 行为学习在 中层和高阶领导者中使用的较多也更有效果。 学习旅程要集合三大观点才能奏效 一个设计周全的“学习旅程”能够集合三 种至关重要的观点，促成个人与组织的转变。 这些观点是： 业务： 理解并解决业务挑战和企业文化的优 先顺序问题； 角色： 提高个人职位和整体组织的领导力； 自我： 逐步发展个人的知识、 经验、 能力和信念。