零售学零售学战略管理资料文档
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零售学-第二章 零售战略-PPT文档资料
1.41 1.53 1.54 2.11 2.66 2.88 3.13 3.63
28.18 8.51 0.65 37.01 26.07 8.27 8.68 15.97 6
2019/2/22
7
（2）HHI法：赫芬达尔-赫尔希曼指数。所 有竞争者占据的市场份额百分点的平方之 和（0-10000）。 例：假设有4个竞争对手，它们的市场份额 分别是30%、30%、20%、20%，则HHI 为2600。 美国公平贸易委员会和司法部的指导方针： 某项合并发生前的HHI值低于1800并高于 1000则认为适中。若某项合并使得HHI值 提高了100点或更多，合并将受限制。 （3）每千人拥有的某一类零售店铺的零售总 面积。
零售战略是指这样一种陈述，它确定了零售商 的目标市场、零售商计划采用的用以满足目标 市场上需求的方式、零售商为建立起一个可以 长期存在的竞争优势而制定计划的方式。 目标市场：零售商所计划将其资源和零售活动 组合集中于此的特定顾客群体。 零售方式：指零售商的零售活动组合（包括商 品的性能和所提供的服务、定价策略、广告宣 传和促销计划、店面设计的方式和可视的商品 陈列以及具有代表性的选址）
第二章 零售战略
案例思考：沃尔玛为什么要进 行战略调整？
2019/2/22
1
第一节 零售战略环境
一、零售一般环境 零售一般环境是指影响零售行业和 企业的较广泛的社会力量或因素，包括 人口的、经济的、技术的、政治的、法 律的、以及社会文化方面的力量和因素。 一般用PEST分析法分析企业的一般环境。
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年份
CR4（%）
集
中
度
CR8（%） 比 上 年 增 长 （ % ）
比上年增长（%）
第四章 零售扩张战略
零售学第四章第一节零售扩张战略组合零售扩张战略主要由三个部分组成：地理战略、扩张路径、扩张速度一、地理战略-空间布局（一）、区域性集中布局战略-密集开店，规模效应-中山大道的国美店面区域性集中布局战略有什么优势？优势：1、可降低零售商de广告费用2、可提高形象，树立品牌3、提高管理效率，如巡店和调换货4、可提高商品的配送效率劣势：如果商圈太密，容易引起内战，如天河公园店（二）、物流配送辐射范围内的推进战略先确定物流配送地址，然后以配送中心的辐射半径向外扩张。
如宜家送货范围和半径（三）、弱竞争市场先布局战略-97年深圳人人乐超市布局（四）、跳跃式布局战略-在主要大城市开拓市场，沃尔玛中国二、扩张路径（方式）（一）滚动发展战略指通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发展壮大。
优点：这种扩张路径可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行，有利于企业一体化管理，原先的经营理念和模式也能得到充分检验。
缺点：但这种方式前期投入大，且零售商对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新进入者。
特别是如果零售商将门店数目开到非常多时，费用庞大。
可以考虑与其他战略伙伴合作开展。
—红高粱（二）收购兼并战略指采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。
这种战略比较容易进入一个新市场，然而，兼并过来企业本身的组织结构、管理制度，以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本。
三、扩张速度（一）市场机会（二）管理基础（三）资源条件四、多元化扩张（一）企业的供货方不可靠（二）供货成本太高（三）利用的供货商利润丰厚五、国际化扩张◆全球化战略-母国经验转移◆多国化战略-区别于母国，如超市品种第二节商圈分析125页一般而言、商店选址决策一般经过以下步骤：1、分析每个地理商圈，确定最有吸引力的开店区域2、分析新开商店的具体位置，找出最有吸引力地点3、对店址进行评估，预测未来经营效果一、商圈构成及影响因素1、商圈分析指对商店对其商圈的构成情况、特点、范围及影响商圈规模变化趋势的因素进行调查和研究分析2、商圈构成：商圈的组成部分主要商圈：约包括55%-70%的顾客次要商圈：约包括15%-25%的顾客边际商圈：约包括5%的顾客3、影响商圈吸引力的因素：什么样的商圈更有吸引力？◆商店规模◆经营商品的种类◆商店经营水平及信誉◆促销策略◆家庭与人口因素-决定性◆竞争对手的位置◆交通状况-地铁商圈二、商圈划定方法商圈划分方法对于已设商店和新设商店各有不同。
二零售战略管理
（二）零售企业竞争战略
三种战略的基本资源和要求
基本战略
需要的基本技能和资源
对组织的要求
总成本领先战略
持续的资本投资和良好的融资 结构分明的组织和责任
能力
以满足严格定量目标为基
科学的作业流程
础的激励措施
对各环节严格控制
严格的成本控制
低成本的分销系统
制度化、详细的控制报告
差异化或标歧立异 强大的营销能力
内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系
17
竞争环境分析
迈克尔·波特的五种力量模型
试用该模型分析当前中国零售业的外部环境。
内部环境分析
利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁， 并识别组织的机会。
组织的资源
外部环境 中的机会
组织的机会
19
竞争优势分析
27
2、零售企业发展目标（八个关键领域） 市场方面的目标 技术改进和发展方面的目标 提高生产力方面的目标 物质与金融资源方面的目标 利润方面的目标 人力资源方面的目标 员工积极性发挥方面的目标 社会责任方面的目标
3、零售企业业务组合 零售经营区域、商品大类或业态的组合 通常，用波士顿矩阵来分析企业业务组合战略
零售管理 Retail Management
1
项目二 零售战略管理
2
内容提要
1 2 3 4 5
零售战略管理的含义 零售企业战略管理的过程 影响零售战略制定的内外部因素
波特的竞争战略理论 零售企业战略的不同层次与内涵
3
视频:财经郎闲评·中国零售业：“义和团”再战“八国联军 ”
案例:玛莎百货不想当试衣间 绝地重生挑战网购
零售管理资料
• 提供个性化的服务，满足不
• 降低顾客的购买成本，提高
同消费者的需求
顾客的购物
同消费者的需求
顾客的满意度
03
零售销售策略与技巧
有效的零售销售策略
制定明确的销售目标
• 根据企业的整体战略，制定明确的销售目标
• 确保销售目标的实现，提高企业的销售业绩
定位准确的目标市场
• 分析消费者的需求，定位准确的目标市场
• 采用先进的库存控制方法，如ABC
• 提高库存周转率，降低库存成本
略
分类法、JIT法等，提高库存管理水平
• 提高库存周转率有助于提高企业的
• 避免库存积压和缺货现象，保证商
• 降低库存成本，提高企业的盈利能
盈利能力
品供应
力
库存优化与成本控制
优化库存结构
• 根据市场需求，优化库存结构
• 避免库存积压和缺货现象，保证商品供应
⌛️
提升顾客满意度的策略与方法
01
02
03
04
提供优质的商品
提供良好的购物环境
提供优质的服务
合理定价
• 保证商品的质量，满足消费
• 营造良好的购物氛围，提高
• 提高服务人员的服务水平，
• 根据市场情况，制定合理的
者的需求
顾客的购物体验
提高顾客的满意度
价格策略
• 提供多样化的商品，满足不
• 提供便利的购物设施，方便
• 通过客户关系管理实践，提高顾客满意度，提高销售业绩
客户忠诚度提升与维护
提高客户忠诚度
维护客户关系
• 通过优质的商品、良好的购物环境、优质的服务等手段，
• 通过客户关系管理，定期与客户沟通，了解客户的需求
[管理学]零售学第四章 零售策略_OK
![[管理学]零售学第四章 零售策略_OK](https://img.taocdn.com/s3/m/d805107ccc22bcd127ff0ce7.png)
• 3）选择零售商品牌战略方式
• 4）做好品牌市场定位
• 5）实施品牌营销组合策略
• 6）加强企业内部管理，保证零售商品牌战略的有
效实施。
32
4.3.3 多元化战略
多元化战略是指企业利用现有资源和优势 ，运用资本运营的各种方式，投资发展行业 或不同行业的其他业务的营销战略。
1）技术关系多元化 2）市场关系多元化 3）复合关系多元化
6
4.1.1 选择目标市场
7
• 1）定义 • 目标市场定位就是企业对目标消费者或者说目标消费市场的选择。 • 市场定位的目的是确定零售企业在消费者心目中的形象或位置。
8
• 2）作用 • ①明确零售店的形象，确定目标顾客。 • ②明确经营方向与宗旨。 • ③有利于了解竞争对手，从而扬长避短。 • ④市场定位是一种阶段性的零售策略。
• 集中策略适合势力相对较弱的企业。
24
• 那么，零售企业应该怎样应用这三种策略以获得生存和发展呢？
25
本节课简要介绍竞争策略的相关 内容，以便使自己企业在竞争中获利。
26
4.3 扩张策略
本节点睛 讲授 小结
27
是否扩张？如何扩张？何时扩张ห้องสมุดไป่ตู้ 是每一个渴望成长的企业必须探讨 的战略问题。
28
9
• 3）目标市场定位的程序 • ①进行市场细分。 • ②选择目标顾客。 • ③选择定位因素，确定经营特色。 • ④市场定位的宣传。
10
4.1.2 SWOT分析法
• SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调 整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
• SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
零售学-第二章 零售战略-44页PPT资料
集中度。 （1）CR4或CR5法:某一行业中前四到五
家零售企业控制的总的市场份额。Leabharlann 2020/4/224
中国零售业市场集中度的变化情况
年份
集中 度
CR4（%） 比上年增长（%） CR8（%） 比 上 年 增 长 （ % ）
2019 0.92 2019 0.98 2019 0.95 2000 1.29 2019 1.51 2019 1.84 2019 2.14 2019 2.53
1、同质竞争与异质竞争
同质竞争是指同一类别的零售业态或交易风 格之间的直接竞争。
异质竞争是销售同一类商品的不同零售业态 之间的竞争。
2、垂直竞争与系统竞争
垂直竞争是零售企业与向零售企业的顾客销 售产品的生产商或批发商之间的竞争。
企业系统竞争发生在制造、分销和零售都受 同一管理层控制的情形。
在波特“五力”模型的基础上，麦 戈德瑞克（Peter J. McGoldrick）把购买 者分为零售商和顾客，改造出适应零售 业特点的竞争力模型 。
2020/4/22
2
三、零售竞争环境
（一）零售竞争结构 1.市场结构 2.供需结构 3.竞争方式结构
2020/4/22
3
（二）零售竞争的衡量尺度 1、衡量市场竞争程度的惯用方法是市场
价格比对手低10%-15%，有些特价商品低 60%。是Tesco、Sainsbury等超市，Curry电器超 级连锁店，Boots保健和美容店，Toys R Us玩具 店的竞争对手。
2020/4/22
12
（四）竞争管制
1、管制机构 2、管制法规 3、管制对象
2020/4/22
13
四、 零售顾客
5. 影响购买行为的因素 零售商店的实物环境 商品的质量 购买者个体的社会环境 购买目的、购买者的内在特点、时间因素
家零售企业控制的总的市场份额。Leabharlann 2020/4/224
中国零售业市场集中度的变化情况
年份
集中 度
CR4（%） 比上年增长（%） CR8（%） 比 上 年 增 长 （ % ）
2019 0.92 2019 0.98 2019 0.95 2000 1.29 2019 1.51 2019 1.84 2019 2.14 2019 2.53
1、同质竞争与异质竞争
同质竞争是指同一类别的零售业态或交易风 格之间的直接竞争。
异质竞争是销售同一类商品的不同零售业态 之间的竞争。
2、垂直竞争与系统竞争
垂直竞争是零售企业与向零售企业的顾客销 售产品的生产商或批发商之间的竞争。
企业系统竞争发生在制造、分销和零售都受 同一管理层控制的情形。
在波特“五力”模型的基础上，麦 戈德瑞克（Peter J. McGoldrick）把购买 者分为零售商和顾客，改造出适应零售 业特点的竞争力模型 。
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三、零售竞争环境
（一）零售竞争结构 1.市场结构 2.供需结构 3.竞争方式结构
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（二）零售竞争的衡量尺度 1、衡量市场竞争程度的惯用方法是市场
价格比对手低10%-15%，有些特价商品低 60%。是Tesco、Sainsbury等超市，Curry电器超 级连锁店，Boots保健和美容店，Toys R Us玩具 店的竞争对手。
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（四）竞争管制
1、管制机构 2、管制法规 3、管制对象
2020/4/22
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四、 零售顾客
5. 影响购买行为的因素 零售商店的实物环境 商品的质量 购买者个体的社会环境 购买目的、购买者的内在特点、时间因素
精编第四章零售学资料
另一种选择是投资到完全新的、与原有事业不相 关的产品和服务领域。
五、国际化扩张
两种国际化扩张战略： ◆ 全球化战略 ◆ 多国化战略
第二节 商圈分析
一、商圈构成及影响因素
商圈（trading area）也称零售交易区域， 是指以零售商店所在地为中心，沿着一定的 方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。简 言之，就是零售商吸引其顾客的地理区域， 也就是来店购买商品的顾客所居住的地理范 围。
◆ 实验法 ◊ 实地调查 ◊ 电话询问 ◊ 邮寄问卷 ◊ 提供服务
三、商圈分析的要点
◆ 人口统计分析
这是对商圈区域内人口增长率、人口密度、收入 情况、家庭特点、年龄分布、民族、学历及职业 构成等方面的现状和发展趋势做调研。通过这些 统计资料调查，有利于把握商圈内未来人口构成 的变动倾向，并为市场细分和企业定位提供有用 的第一手信息。有很多渠道可以收集这些人口变 动信息，如我国每10年进行的一次人口普查，普 查结果以各种形式发行。
经济基础和购买力分析
在进行商圈分析时，零售商应该考察以下 一些经济因素：各行业或各类行业从业人 员的比例，运输网络，银行机构，经济周 期波动对地区或行业的影响，某些行业或 企业的发展前景等。在分析中，一个有关 需求的指标尤其应引起重视，这就是购买 力指数。比较不同商圈的购买力指数，可 为发现潜在的消费市场提供依据。
空间距离敏感性的参数；
Sj / Tλ ij ：j商店或j商业区对i地区消费者的吸引力； ∑： 同一区域内所有商业区或商店的吸引力。
案例: 一个消费者有机会在同一区域内3个超市中任何一个超市购物，已知
这3个超市的规模和3个超市与该消费者居住点的时间距离如表所示。
表： 三个超市的规模和与该消费者居住点的时间距离
零售战略与营运管理-110页精选文档
• 专家1：从销售利润率和资产利润率两个指标来看， 外资好于内资，但内资有改善。
• 专家2：大卖场没有什么饱和不饱和，虽然两个店 建在一起是一种资源浪费，但如果是玩自己的钱， 就让他玩去，死掉了重新盖一个更漂亮。
• 专家3：开大卖场都赚钱的时代结束了，一个新业 态大体上10年左右就会进入到发展的高峰期，接 着就是竞争的高峰期与洗牌的高峰期。
《零售战略பைடு நூலகம்营运管理》
• 课程目标:
–零售企业是如何发展的？ –零售业有哪些基本技术？ –怎样才能成为零售专家？
• 这是本课程需要回答的问题。 • 本课程是一门成就未来零售专家的入门课。
20.03.2020
1
课程内容
• （1）零售业发展轨迹； • （2）零售技术； • （3）零售企业战略与组织架构； • （4）零售企业营运管理； • （5）大型零售公司案例讨论。
20.03.2020
9
我的观点
• 趋势：面临新的变革。 • 2019年：大卖场要死人，便利店要嫁人，
职业经理要走人 • 优势：规模导向为主导建立了我国零售优
势，来自技术方面的优势比较弱。
20.03.2020
10
我的观点
• 1、我国商业经历了三个阶段：
–业态替代阶段 –国际化竞争阶段 –资本渗透阶段
• 发展条件：
– 大规模生产、大量消费 – 技术、资金、物流、人才的支撑
20.03.2020
21
超级市场
• 经济大萧条的产物 • 生活方式（集中购物-冰箱普及） • 低价（大量销售-快速消费品） • 自助（开架销售-商品损耗） • 1930年美国
20.03.2020
22
美国式超市
• 从“经济商店”和“自助商店”发展起来的美国 式超市，经营商品以食品为中心。
• 专家2：大卖场没有什么饱和不饱和，虽然两个店 建在一起是一种资源浪费，但如果是玩自己的钱， 就让他玩去，死掉了重新盖一个更漂亮。
• 专家3：开大卖场都赚钱的时代结束了，一个新业 态大体上10年左右就会进入到发展的高峰期，接 着就是竞争的高峰期与洗牌的高峰期。
《零售战略பைடு நூலகம்营运管理》
• 课程目标:
–零售企业是如何发展的？ –零售业有哪些基本技术？ –怎样才能成为零售专家？
• 这是本课程需要回答的问题。 • 本课程是一门成就未来零售专家的入门课。
20.03.2020
1
课程内容
• （1）零售业发展轨迹； • （2）零售技术； • （3）零售企业战略与组织架构； • （4）零售企业营运管理； • （5）大型零售公司案例讨论。
20.03.2020
9
我的观点
• 趋势：面临新的变革。 • 2019年：大卖场要死人，便利店要嫁人，
职业经理要走人 • 优势：规模导向为主导建立了我国零售优
势，来自技术方面的优势比较弱。
20.03.2020
10
我的观点
• 1、我国商业经历了三个阶段：
–业态替代阶段 –国际化竞争阶段 –资本渗透阶段
• 发展条件：
– 大规模生产、大量消费 – 技术、资金、物流、人才的支撑
20.03.2020
21
超级市场
• 经济大萧条的产物 • 生活方式（集中购物-冰箱普及） • 低价（大量销售-快速消费品） • 自助（开架销售-商品损耗） • 1930年美国
20.03.2020
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美国式超市
• 从“经济商店”和“自助商店”发展起来的美国 式超市，经营商品以食品为中心。
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请思考
1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？ 2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决
策方案可供选择？ 3、通过这一案例，谈谈你对“战略” 特点
的认识？
思考要点
• 就战略而言，发展比生存更重要，因此战略 主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。
• 企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞 争性、系统性、风险性的特点。
WT战略：困难市场 1、建立自己的终端销售网络
W3W4W5W6W9T2 2、建立药材基础W5T3 3、开展保健品、卫生用品等集 中多元化业务
W1W3W4W5W6W9T2
2004 중점 사S업TA분R야BUCK S
案例分析
背景介绍
战略分析
星巴克
战略选择
星巴克的发展
从星巴克换商标看战略转型
不同点：公司名称从商标 上拿掉；移去圆圈
职能战略
人力资源策略
第一，薪酬福 利制度。 第二，股票 期权。 第三，非常 培训。
营销战略
1 、零售复制法。 2、口碑营销。 3、数字营销。 4、社会营销
研究与开发战略
一、市场开发 二、产品开发 三、多元化发 展 五、渠道创新 六、国际营销
星巴克战略发展方法
内部发展
经营战略
Text2
Text1
Text5
优势-S 1、现有品种结构（0.269） 2、管理意识（0.0336） 3、工艺质量水平（0.044） 4、品牌价值（0.1345） 5、市场开拓能力（0.053） 6、市场营销水平（0020） 7、企业文化（0.0269） 8、财务指标（0.0448）
劣势-W 1、新产品开发能力（0.134） 2、硬件设施水平（0.014） 3、管理基础（0.029） 4、应变能力（0.020） 5、人力资源（0.067） 6、市场控制水平（0.017） 7、生产成本（0.026） 8、生产规模（0.0269）
机会-O
SO战略：理想市场
WO战略：平稳市场
1、经济回升药品消费增长（0.0589） 2、利率保持低水平（0.0442）
1、开发新市场（S1、S4、S5、
1、实行兼并、资产重组等低成
3、直接融资手段增加（0.050）
S6、O1、O4）
本扩张的横向一体化战略
4、中药发展存在巨大潜力（0.070） 5、政府扶持（0.1767）
2、 SWOT分析（内外部匹配）
内部因素 优势Strengths 劣势Weaknesses
SO市场：利用 WO市场：改进
机会
战略定位
Opportunities
外
利用优势、捕捉机会，
部 因
选择独特价值链和
素
独特价值诉求
威胁
服务于目标顾客
Threats
ST市场：监视 WT市场：消除
某制药公司的 SWOT分析
第三章 零售企业 战略管理
学习企业战略管理的意义
• 做梦的人有两种，战略就是教大家一个白 日做梦的方法。
• 企业战略适合经营企业， • 也适合经营人生
案例：哈默的酒桶
1931 年，哈默从苏联回到美国。这时，美国 正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认定罗斯 福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒，他一旦得势， 1920年公布的禁酒令就会被废除。
王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、 175年的历史等，显然是有能力成为“预防上火的 饮料”的。王老吉作为第一个预防上火的饮料推向 市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料。
至此，问题迎刃而解。其独特的价值在于--喝 王老吉能预防上火，让消费者可以尽情享受生活。
2004年，王老吉销售额超过10亿。
第一节 零售竞争优势
• 一 竞争优势的定义 • 二 竞争优势的来源 • 1、商品 • 2、服务 • 3、店址与购物体验 • 4、低成本运作 • 5、信息管理系统
• 三 长远竞争优势 • 1、价值优越性 • 2、异质性 • 3、不可仿制性 • 4、不可交易性 • 5、难于替代性
• 斯沃琪 (Swatch) 不仅是一种新型的优质手
（二）新进入者的威胁：阻止新企业进入的6种壁垒：
1、规模经济；
2、资本需求； 3、预期的报复措施； 4、顾客转移成本； 5、分销渠道的获得与控制； 6、获取店址的难度
（三）买方和卖方侃价实力
1、企业的数量和批量集中程度 2、转移成本和转移机会 3、产品的标准化程度 4、购买产品占总成本的比例 5、一体化整合的威胁 6、信息的掌握
延展性
独特性
动态性 系统性
怕上火喝王老吉
原本凉茶是广东的一种地方性药饮产品，用来“清 热解毒袪暑湿”。在两广以外，人们并没有凉茶的概念。 而且在广东省凉茶业内竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄 振龙”、“阿贞”等也占据了一部分市场。如果把王老 吉作为凉茶卖，显然这个市场容量不令人满意。
作为凉茶卖困难重重，作为饮料同样举步维艰。如 果放眼到整个饮料行业，碳酸饮料、果汁、矿泉水等已 经确立了自身的地位。王老吉以“金银花、甘草、菊花 等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料 而言，的确存在不小障碍，如果不能使王老吉和竞争对 手区分开来，必然在饮料市场上无法取得突破。这就使 王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两广，也 无法在全国范围推广。
五 怎样形成竞争优势？
学习型的组织
彼得•圣吉：未来唯一持久的优势， 是有能力比你的竞争对手学习得 更快
企
竞争优势
业
竞
争
优
势
能力
的
根
基
是
核 心
要素（资源）
能
有形资源
无形资源
力
人力 物力 财力
技术 声誉 人脉
核心能力的判断标准
价值性
当能力是有价值的、稀缺的、无可 替代的，且是难以模仿时，才享有 持续的竞争力
现实战略：战略不断更新
战略漂移
公司
适 合 环境
公司
不 适 合
环境Biblioteka 战略更新战略更新公司
适 合
环境
公司
适 合 环境
死亡谷
时间
• 战略本身就是一种变化，是环境选择和管理适应共同 作用的结果。因此，对环境变化作出快速反应、及时调 整战略的能力愈加重要。
• 做任何事情，用心是诚挚的，即使没有达到目的 也离目标不远了。从来没有人先学如何养小孩然 后才嫁人的。
调研中发现，广东的消费者饮用王老吉的场合多 为烧烤、登山等活动，而他们评价王老吉时经常 谈到“不会上火”。这些消费者的认知和购买消 费行为均表明，消费者对王老吉并无“治疗”要 求，而是作为一个功能饮料购买，购买王老吉真 实动机是用于“预防上火”。
通过研究发现，中国几千年的中药概念“清热解 毒”在全国广为普及，“上火”、“祛火”的概 念也在各地深入人心，这就使王老吉突破了地域 的局限。
第二节 企业战略的形成
未实现的战略
不可预知 的变化
规划的战略
实现了的战略
预测能力
环境渐变 （可预测）
高层经理的
撞大运
战略转向
突发的战略
环境突变
基层经理们 的自发行为
（不确定）
应变能力
[链接] 强生公司的突发战略
[爽身粉业务]：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏 的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引 起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附 带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身 粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变 化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。 [邦迪创可贴]：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭 时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了 一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强 生将之推向了市场——邦迪创可贴问世，而且邦迪品 牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。
SWOT分析
机会 Opportunities
威胁 Threats
优势 Strengths
SO 战略 利用优势，利用机会
ST战略 利用优势，回避威胁
劣势 Weakness
WO战略 利用机会，克服劣势
WT战略 回避威胁，克服劣势
（一）现有竞争者间争夺的激烈程度
1、产业内竞争对手的多寡 2、市场发展速度 3、企业的能力（利润率等） 4、核心竞争力 5、 产品差异 6、退出壁垒大小
战略联盟
联合发展
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多元化发 展
1.内部发展
增加菜单：从早餐的三明治到中餐和 晚餐一一俱全；提供免费无线上网服务
2.并购战略 33. 联合发展 4.战略联盟
收购了茶叶零售商Tazo Tea； 收购北京美大咖啡有限公司多数股权
阿波罗项目
与超市合作销售瓶装咖啡；在机场、书 店和酒店开设咖啡馆。与百事合作，将 星巴克标识贴在百事产品的标签上；与 冰激凌厂商合作建立生产咖啡冰激凌
哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的生产 量将会十分惊人，市场上将需要大量的酒桶用以装 酒。酒桶并非一般木材可以制作，非用经过特殊处 理的白橡木不可。他在苏联生活多年，知道那里大 量出产白橡木。于是，他又去苏联，凭着他的老关 系，订购了几船白橡木板运到美国。并在纽约码头 附近设立了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储 备。
2、提高原有市场的占有率
S1、S4、S6、O1
W1W8W10O2O3O5 2、推出新产品W1W5O1
威胁-W 1、媒体宣传作用弱化（0.088） 2、潜在竞争对手实力较强（0.353） 3、原材料供应短缺（0.039） 4、供应商的威胁增强（0.117）
ST战略：危险市场 1、进入药品批发领域 S1S2S5S6S7T4
• 毛泽东说，要在战争中学会战争，说的也是这个 道理。你不可能只研究，不实践，就想赢得战争。 当然，关键在于学习，不去学、不去悟，也将终 究难有成就。