员工心理管理工具之走动式管理
走动管理
走动式管理是酒店企业文化精品内容之一。
走动式管理的概念起源于美国，是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
它不是一种理论，是一种方法或技术，它强调主管应及时搜集第一手的讯息。
酒店应用走动管理，有许多优点。
首先，“走动管理”利于激励员工，由于主管始终出现在服务现场，让服务员感受到上下一致，而不是“你”坐在办公室优哉，“我”在服务现场忙的焦头烂额。
也有利于和服务员保持感情上的融洽和思想上的沟通，给服务员一份温馨和支持，协助服务员完成服务工作。
其次，“走动管理”能立即处理现场所发生的基层管理者所不能解决的各种事件。
及时发现问题，并立即处理，以确保服务质量。
第三，“走动管理”能够及时发现人才。
酒店领导这几年在走动中，及时发现一些年轻人的才华，并给他们一个平台，让其充分施展。
给员工以希望和鼓励，充分调动和发挥全体员工的主动性和积极性，第四，“走动管理”能够留意每一个细节，对酒店“六长”节能管理有很大的作用。
酒店的节能专员冯师傅就是通过每天走动进行节能管理，及时发现浪费现象及时处理，为酒店降低成本作出很大贡献。
走动管理不是简单的到各个部门、岗位走走而已，来去匆匆是发现不了问题的。
走动管理要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足，及早发现问题并解决问题。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素，即总经理常说的发现问题的能力。
同时，在走动管理中，必须与员工平等相待，才能获得想要获得的讯息。
走动管理在酒店内部实施的方法，主要有“四要素”：第一，看。
即勤观察。
酒店通过走动管理看到晚上开灯太多，且时间长，很浪费，采取了定时定点开关灯的制度，节约了成本。
第二，问。
多看多问少说不表态。
酒店坚持多征求客人意见，要求大堂经理每周至少征询7条意见，这些客人的意见对酒店拓展婚宴市场，开发候鸟品牌作出了很大贡献，为酒店进一步完善服务提供了很大帮助。
第三，查。
对布臵的工作要走动检查，看是否落实，加强企业的执行力。
6招搞定走动式管理
6招搞定走动式管理
1、养成习惯。
只有在没有固定时间表的情况下，不期而至的闲谈才最有效率，因为“在大家没有为会面特意做准备时，你才能看到真实情况，你的走动才能获得最大回报，”史蒂文斯如是说。
但如果可能的话，请在自己每天的日程安排上为走动式管理留出专门时间，就算只有半个小时也好。
“经常做，效果就会更好。
”
2、单枪匹马。
经常性地与员工进行一对一的谈话是走动式管理的最佳形式。
带着助手参加很可能会形成压抑的氛围，员工会不自在，甚至感觉你在仗势欺人。
3、平等对待。
如果你了解办公室传言的来龙去脉，你就知道，和某人闲聊次数多一点，就会有人传闲话了。
试着在下属之间平均分配你的交流时间，这一点即使在一天或者一周之内难以做到，也要在长期的过程中实现。
4、论功行赏。
史蒂文斯说：“对每一个人都要问问他/她对改进产品、流程、销售、服务有什么想法。
”然后，如果某人的建议起了效果，一定要公布他的身份，以显示你会论功行赏。
5、有始有终。
史蒂文斯建议，如果无法当场回答员工的问题，之后要记得回复他/她。
除了显示应有的礼貌，也能增进信任。
6、避免冲突。
记得你的主要目的是了解事实，其次是促进和谐。
为了避免损害这些目标，史蒂文斯建议：“如果你发现某个员工的工作状况不佳，请不要当场解决问题。
相反的，先记下来，再找个合适的时间、合适的场合来处理。
”
显然，走动式管理会花费额外的时间和精力，但除了在未来可能有看得到的好处，你也许会发现你喜欢上了这种方式。
不妨试试看吧。
“走动式管理”学习心得—
“走动式管理”学习心得—第一篇：“走动式管理”学习心得—“走动式管理”学习心得—苏翠华一个人，一个团体，一个企业，要想有长足的发展，最宝贵的莫过于不断地对自己提出新的要求，不断地学习和创新，吸收和借鉴适合自身发展的更多更好的方法和技巧。
我们学校的发展方向是力求学校上规模、员工水平、学生上素质。
昨天下午，招办的李主任针对“走动式管理”的专题，给我们进行了详尽生动的培训。
短短两节课的时间，使我们对工作状态下的自我管理和素质提升方面有了更深刻更全面的认识。
首先，“走动式管理”是一种倍受推崇的管理模式，它可以加强我们与管理对象之间的沟通，减少一些不必要的环节，使我们可以在第一时间得到准确性更强的一手资料，从而使我们可以及时做出相关决策，提高我们的工作效率。
这一点也是被很多行业里的龙头单位用显著地发展和壮大充分证明了的事实。
期间，连校长所讲的0.7的6次方给我留下了深刻的印象，我们学校的管理模式基本以学生—组长—班长—班主任—处长—校长的状态呈现，由于此信息链对象较多和其他方面的因素的各种影响，最终得到的信息可能会存在一定的不准确性，从而直接会最终决策的准确性。
所以我们把“走动式管理”的管理模式引用到我们学校的工作中来，是有很大的必要性的。
不管是领导决策层还是一线工作的老师们，都可以走动起来，主动深入到我们工作的第一线，认真地去了解最真实最准确的信息，以更好的开展并适时调整我们的工作。
如是，我们每一个层面的工作都一定会有大幅度的发展和提升。
其次，李主任所讲的关于“走动式管理”应该注意的几个问题，也给了我很大的触动。
每个人都希望自己各方面都会有发展和提高，这就需要我们有打破原有某种意识和习惯的勇气，坚定的接受新的思想并努力付之一行动。
在走出去的过程当中，我们必须杜绝主观臆想的现象，要学会合理地与我们的管理对象的自主空间结合，不能打乱对方正常的生活和学习。
并要注意，我们所谓的“走动式管理”并不是一种走走看看蜻蜓点水的工作，更不是国事访问流于形式，而是要放低姿态、发自内心的走到一线，以服务者的身份，与我们的走访对象展开真诚全面的沟通，从情感上赢得走访对象的认同和跟随。
实施走动管理的步骤
实施走动管理的步骤简介走动管理是一种管理方法，旨在通过定期的走访、沟通和监督，提高员工绩效、增强团队合作，并促进组织目标的达成。
实施走动管理需要按照一定的步骤进行，本文将介绍这些步骤。
实施走动管理的步骤1.明确目标和要求: 实施走动管理的第一步是明确目标和要求。
这包括确定走动管理的目的、期望的结果以及参与该过程的人员。
目标和要求的明确性对于实施走动管理至关重要，它可以引导后续的工作，并为整个过程提供指导。
2.制定走动计划: 在明确目标和要求后，制定走动计划是下一步。
走动计划应包括走访时间表、目标人员的选择、走访地点的确定等内容。
走动计划应该具体清晰，并与目标和要求相一致。
3.进行走动管理: 进入实施阶段后，需要根据走动计划进行走动管理。
在走动管理过程中，要注意以下几点：–走动频率: 根据情况确定走动的频率，以确保有效的管理和监督。
通常，每个员工月度走动一次是较为合理的安排。
–走动内容: 在走动过程中，注意与员工进行沟通和交流，了解工作情况和问题。
可以就工作进展、团队合作等方面进行询问和观察，以提供有针对性的建议和支持。
–记录反馈: 在走动过程中，及时记录问题、意见和建议。
这些记录可以作为后续改进和调整的依据，并帮助员工和组织更好地了解问题的本质和解决方式。
4.提供支持和培训: 走动管理不仅要关注员工的工作表现，还应提供支持和培训。
根据走动管理中发现的问题和需求，组织可以提供相关的培训和资源支持，以帮助员工不断提升工作能力和职业发展。
5.跟踪和评估: 实施走动管理后，需要进行跟踪和评估，以评估整个过程的效果和成果。
跟踪和评估可以通过以下方式进行：–定期反馈: 定期与员工进行反馈，了解走动管理对其工作的影响和改进，以及需求和建议。
–绩效评估: 将走动管理的效果纳入员工绩效评估体系中，作为评判员工绩效的一项重要指标。
结论实施走动管理需要按照一定的步骤进行，包括明确目标和要求、制定走动计划、进行走动管理、提供支持和培训以及跟踪和评估。
管理人员走动管理制度
第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高工作效率，增强管理人员与员工的沟通与联系，促进公司和谐发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体管理人员，包括部门经理、主管、助理等。
第三条管理人员走动管理旨在通过定期巡视、现场办公、沟通交流等方式，及时了解员工工作情况，解决实际问题，提升管理效能。
第二章走动管理原则第四条公平原则：管理人员走动应公平、公正，对所有员工一视同仁。
第五条实效原则：走动管理应注重实效，切实解决员工在工作中遇到的问题。
第六条及时原则：管理人员应定期进行走动，及时发现问题并予以解决。
第七条沟通原则：管理人员走动时应积极与员工沟通交流，倾听员工意见和建议。
第三章走动管理内容第八条巡视检查：管理人员应定期巡视各部门、车间、办公室等场所，检查工作进度、工作质量、设备运行等情况。
第九条现场办公：管理人员应深入一线，了解员工工作状态，现场办公，解决实际问题。
第十条沟通交流：管理人员应与员工保持密切沟通，了解员工思想动态，收集员工意见和建议。
第十一条危机处理：管理人员应密切关注生产、经营过程中的风险，及时发现并处理危机。
第四章走动管理要求第十二条管理人员应制定走动计划，明确走动时间、地点、内容等。
第十三条管理人员应携带相关资料，以便在走动过程中查阅。
第十四条管理人员走动时，应保持良好的形象，穿着整洁，举止得体。
第十五条管理人员走动时，应尊重员工，耐心倾听，不摆官架子。
第十六条管理人员走动时，应遵守公司规章制度，不得违反公司纪律。
第五章走动管理考核第十七条公司设立走动管理考核制度，对管理人员走动情况进行考核。
第十八条考核内容包括：走动频率、问题解决率、员工满意度等。
第十九条考核结果与管理人员绩效考核挂钩，作为晋升、奖惩的依据。
第六章附则第二十条本制度由公司人力资源部负责解释。
第二十一条本制度自发布之日起实施。
通过本制度的实施，旨在提高管理人员走动管理水平，加强公司内部沟通，提升员工满意度，为公司持续发展奠定坚实基础。
走动式管理年度总结(3篇)
第1篇一、背景与目的随着我国经济社会的快速发展，企业竞争日益激烈，管理水平成为企业核心竞争力的重要组成部分。
为了提高企业内部管理效率，加强员工凝聚力，本年度，我司全面推行了走动式管理，通过领导层深入基层，了解员工工作状况，加强沟通交流，提升企业整体管理水平。
现将本年度走动式管理总结如下：二、主要工作及成效1.领导层深入基层，了解员工需求本年度，公司领导层积极响应走动式管理，定期深入基层，与员工面对面交流，了解他们在工作中遇到的困难和问题。
通过实地考察、座谈会等形式，收集员工意见和建议，为改善工作环境、提高工作效率提供有力支持。
2.加强沟通交流，提升团队凝聚力走动式管理过程中，领导层与员工建立了良好的沟通渠道，及时了解员工的思想动态，解答员工疑问，化解矛盾。
通过沟通交流，增强了员工对企业的认同感和归属感，提升了团队凝聚力。
3.发现问题，及时解决在走动式管理过程中，领导层发现了一些影响企业发展的突出问题，如生产效率低、设备老化、员工技能不足等。
针对这些问题，公司及时采取措施，如更新设备、开展技能培训等，有效提高了企业生产效率和员工素质。
4.优化管理流程，提高工作效率走动式管理过程中，领导层对管理流程进行了梳理和优化，简化了工作程序，减少了不必要的环节，提高了工作效率。
同时，加强了对关键岗位的监管，确保了企业各项工作的顺利开展。
5.强化执行力，提升企业竞争力走动式管理过程中，公司领导层对各部门的执行力进行了强化，确保了各项工作任务的按时完成。
通过优化资源配置、加强绩效考核等手段，提升了企业整体竞争力。
三、存在的问题及改进措施1.部分员工对走动式管理认识不足，参与度不高针对这一问题，我们将加强宣传，提高员工对走动式管理的认识，鼓励他们积极参与其中，共同推动企业的发展。
2.部分领导层对走动式管理重视程度不够，走动效果不明显针对这一问题，我们将加强对领导层的培训和考核，提高他们对走动式管理的重视程度，确保走动效果。
走动式管理策划书3篇
走动式管理策划书3篇篇一《走动式管理策划书》一、策划背景随着企业的发展和壮大，传统的管理模式可能会出现信息传递不及时、员工与管理层沟通不畅等问题。
走动式管理作为一种创新的管理方式，能够增强管理者与员工之间的互动，及时发现问题并解决问题，提高企业的运营效率和管理水平。
二、策划目的1. 加强管理者与员工之间的沟通与交流，增强团队凝聚力。
2. 及时发现工作现场存在的问题和隐患，提高工作质量和安全性。
3. 促进信息的快速流通，提升决策的准确性和及时性。
三、实施步骤1. 确定走动式管理的范围和频率明确管理者需要走动的部门、区域等范围，以及每周或每月的走动次数。
2. 培训管理者对参与走动式管理的管理者进行培训，包括沟通技巧、问题发现与解决能力等方面，确保其能够有效地开展走动式管理工作。
3. 走动式管理的执行（1）管理者按照规定的时间和路线进行走动，与员工进行面对面的交流，了解他们的工作情况、需求和意见。
（2）观察工作现场，发现潜在的问题和改进点。
（3）及时记录发现的问题和员工的反馈。
4. 问题的处理与反馈（1）对于能够当场解决的问题，管理者应立即采取措施解决。
（2）对于需要其他部门协作解决的问题，及时反馈给相关部门，并跟进解决进度。
（3）将问题的处理结果及时反馈给员工，让他们感受到重视和关注。
四、注意事项1. 管理者要保持开放和倾听的态度，尊重员工的意见和建议。
2. 走动式管理要注重实效，避免形式主义。
3. 保护员工的隐私和权益，确保信息的安全。
4. 与其他管理手段相结合，形成协同效应。
通过实施走动式管理，我们相信能够有效提升企业的管理水平和运营效率，为企业的持续发展奠定坚实的基础。
篇二《走动式管理策划书》一、背景与目的在当今竞争激烈的商业环境中，有效的管理对于组织的成功至关重要。
走动式管理作为一种创新的管理方式，可以增强管理者与员工之间的沟通与互动，及时发现问题并解决，提升工作效率和团队凝聚力。
本策划书旨在详细阐述走动式管理的实施计划，以确保其能够在组织内顺利推行并取得预期效果。
走动式管理策划书3篇
走动式管理策划书3篇篇一《走动式管理策划书》一、策划背景随着企业的发展和竞争的加剧，管理者需要更加深入地了解组织内部的运作情况，以便更好地做出决策和指导工作。
走动式管理作为一种有效的管理方式，可以帮助管理者更好地了解员工的工作状态和需求，提高管理效率和团队凝聚力。
二、策划目的1. 提高管理者对组织内部运作情况的了解，以便更好地做出决策和指导工作。
2. 增强管理者与员工之间的沟通和交流，提高团队凝聚力。
3. 及时发现和解决问题，提高工作效率和质量。
4. 促进企业文化的建设，营造积极向上的工作氛围。
三、策划内容1. 制定走动式管理计划明确走动式管理的范围和频率，例如每天、每周或每月进行多少次走动。
确定走动的重点区域和关键岗位，以便能够深入了解工作情况。
2. 明确走动式管理的目的和重点与员工进行沟通和交流，了解他们的工作状态和需求。
检查工作流程和操作规范的执行情况，发现并解决问题。
收集员工的意见和建议，为企业发展提供参考。
3. 培训管理者对管理者进行走动式管理的培训，使其了解走动式管理的重要性和方法。
培训内容包括如何与员工沟通、如何发现问题和解决问题等。
4. 建立反馈机制要求管理者在走动式管理过程中，及时记录发现的问题和员工的意见建议。
建立问题反馈机制，及时解决员工提出的问题，并将解决情况反馈给员工。
四、注意事项1. 保持开放的心态管理者在走动式管理过程中，要保持开放的心态，认真倾听员工的意见和建议。
不要预设答案，避免对员工的工作进行过多的干预。
2. 尊重员工管理者在与员工沟通和交流时，要尊重员工的意见和建议，不要轻易否定他们的想法。
3. 注意沟通技巧管理者在与员工沟通和交流时，要注意沟通技巧，避免使用过于强硬的语言和态度。
要学会倾听员工的意见和建议，并给予积极的回应。
4. 及时解决问题管理者在走动式管理过程中，要及时发现和解决问题，避免问题的扩大化。
要与相关部门和人员协同工作，共同解决问题。
5. 持续改进要关注行业动态和市场变化，及时调整管理策略和方法。
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“影响力”决定“领导力”
在现代组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力
为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。
所谓领导力，就是通过你的影响力让他人自愿执行
你的意志的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。
竞争力：细节决定成败
“快鱼吃慢鱼”
关注细节需要系统思考，不要漏掉重要的细节。 每一处细节都比对手好一点-------每天进步一点点； 首先关注创造价值或提升品牌的细节；
教练的方法
鞭策：目标要明确，耐心； 激励：给信心； 指导：给方法； 示范：照着做； 参与：慢慢调； 甚至是不容分说的粗暴指令；-----强制改造的意识；
改造人的工具：
二个平台：制度平台与文化平台； 战斗目标：企业愿景，团队目标； 管理三字经
走动式管理中的执行力 执行力＝ 具有影响力的主管 良好沟通与有亲和力的文化氛围（爱） 及时合理的决策 奖罚分明的激励与监控机制（严）；
十六字真经
厘清目标
行动计划
反映真相
迁善心态
厘清目标
方向与方法： 做正确的事远比正确地做事重要。
------彼得·德鲁克
阶段性目标与终极目标： 短暂的激情是不值钱的,只有持久的激情才是真正赚钱的!
“我想要”---心灵目标 帮助被教练者厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是教练自己的目标。 共同的目标：把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。
汇海真相： 做一件事，而非做系统； 做结果，而非做绩效。 是否在做有损于将来的事情？（北京、上海）
7、制度要好、执行要严---善用制度管理
人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是强制的、被 动执行的。一般是不喜欢的。
但好的制度可以维持一个大组织良好的秩序，而不致 混乱。所以随着公司规模的扩大，制度也会越来越重 要。如果一个好制度给人带来利益（期望的秩序和公 平等）超过损失（失去自由），人还是愿意接受一个 好制度的。
的差距。
员工的选择：帮他看清目标与现状，从而做出有效
选择。
差距—真相
盲点-----看清自己，镜子效应； （当局者迷，旁观者清） 标杆-----对照标准，找到差距
迁善心态
《易》：“君子以见善则迁，有过则改。” 君子看见好的就调整改善自己，有过错就改正。
迁善不是改正，迁善是心态上调整； 改正是改正过错，是对行为进行改正； 只有心态上先迁善了，才可能有效地改正行为。
员工不会做你关注的事情，而不会做你检查的事情。 标准与差距；
基于事实的决策
报表与汇报：当你一味相信数据的时候，数据往往会骗你。 为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式
管理，深入群众，深入现场，深入前线。 实事求是：应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间
的关系。 通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析，
注等； 五、自我实现需求： 发展自身的潜能，实现理想的需求。它是一种个人极限的内驱力；
从”人性”开始: 80年代
藐视权威但独立性差,有创造性但不愿意接受批评; 很难用薪水去留人，忠诚度低，缺乏责任心； 接受能力强，缺乏规划意识，很容易退却；
80年代的观注点：旅游、聚会、消费，自我实现； 管理者观念： 不清谈，不抱怨，再造员工工作个性； 性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者要试着打
如何看待“财力资本与人力资本”？ 激发与强压谁更有效？ 何时要用强压？
企业个人目标的接合
个人目标（梦想板）
换一身靓装 提一台笔记本 给父母一份自豪 安一个深圳家
团队目标（墙面文化）
销售任务； 平台建设； 企业战略；
反映真相：
当局者迷旁观者清 吾日三省吾身 谦受益满招损
包括对方的信念、行为和情绪等； 被教练者从中知道关于事件本身及自己的盲点； 了解自己的位置，看清楚内心的干扰，洞察现状与目标
留人策略： 企业文化应蕴藏快乐、年轻化的特质，“制度留人、待遇留人、感情
留人；
教练技术
唐朝刘禹锡在《天论》中所说：“人之所能者，治万物 也。”
企业教练的出发点是人本概念，就是把焦点从“物”转 移到“人”，把人作为主要的对象和真正的核心。
在人与外界和自然的互动中，人要么改变环境，要么就 是改变自己以适应环境，当改变环境受挫的时候，只有 改变自己。
。。。。。。
分析：
他们为什么会获得成功？
共同点
三个核心目标
发现问题在现场 解决问题在现场 人员提升在现场
强者的共同语言--不仅仅收获结果
领导力：实践出真知，专家权、典范权； 执行力：对标准、文化的严格执行； 现场力：发现问题、解决问题、业务创新； 创新力：快速反应，持续改进； 竞争力：细节决定成败；（标准） 战略变成战术，在现场落地，完善在现场； 基于事实的决策，讲求标准与实效； 要绩效而不是要结果；（绩效大于结果）
经营的执行力在现场．
“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。 -------美国ABB原董事长巴尼维克
每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都 能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作， 那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。
海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理 法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而 且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。
走动式管理
理论与实操篇
内容:
管理篇（管理概念、企业竞争力） 走动式管理篇（现象分析、成功分析） 教练技术篇 80年后分析及对策 执行力篇
管理与管理者
什么叫管理？
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑， 而在于成果；其唯一权威就是成就。 ----------世界管理之父 德鲁克
解决问题需要追根究底，需要连问五个为什么； 不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念； 检查、检查、再检查；
上行下效,共渡难关
主管动,部属也跟着动；---专家权与示范权； 鼓舞士气，溶合共进； （共渡难关，新系统的推行）
日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的 做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东 芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产 每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝 设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清 晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好， 率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通， 士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
造他们的工作个性，使其符合要求；
厘清目标
职业定位 职业化教育是基础，建立全局观，协助员工进行
职业规划，找到真实的自己； 价值定位： 自我认知有偏差，增强对工作的使命感与意义，
为其树立更符合企业的价值观；
明确影响力核心
产业、产品、公司--------平台影响力 团队影响力 管理者影响力
留人的基础是悦人
习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。 “奇招” 所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不
久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了 解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
战略、战术有用吗？-------》执行力
理解战略----执行战略-----战略转化为战术；
战略不过是“假设”而已．将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假 设之间的差距并不断进行调整．
－－－公司管理
汇海真相：
汇海的突破，并不在于他解决问题的数量，而在于把握了关键点，将营销策划与会议 系统在现场中落地并因地制宜的实施，创新。
动态契合： （易变性、感性：秋天的云，少女的心） 了解工作动机，适当引导，保证有正确的工作目标与
方向；
同理心、充分沟通： ---做知心朋友； 士为知已者死，女为悦已者容；
；
关于执行与制度
管理标准： 管理必须明确强调什么在组织内是对的，是错的，耐心影响，公众对
比，沟通，通过企业文化、制度文化去影响人； 有效执行： 有标准，有检查，有惩罚； 有示范、有方向（思路） 快乐的企业文化： 增强团队合作意识，营造良好的情感、合理竞争氛围，激发员工；
汇海中层经理的执行力
1. 业务执行力：相对优秀，复制与教练不足； 2. 管理执行力：短板，讲个性而讲科学；
汇海真相： 多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层
工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于 管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并 没有真正形成技能。
将战略变成战术，战术落地 创新在现场
持续转动PDCA循环； 认真第一、聪明第二；
正确的人，做正确的事，并把事情做正确；
找问题管理法：努力通过各种方式找出问题（或负差异）并解决（或 消除）它；
三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察现物、分 析现象；
数、象、理原则：数即数据报表、象即现象、理即推理分析。管理者 绝不能偏听偏信，应依据数据、并深入现场、再通过推理分析最终判 断问题的根源；
行动计划 SMART原则
1.目标必须是具体的(Specific)； 2.目标必须是可以衡量的(Measurable)； 3. 目标必须是可以达到的(Attainable)； 4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)； 5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
PDCA 计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)
有标准 有检查 有奖惩
麦当劳总裁雷.克罗克的行动 习惯
麦当劳的 现场管理 感觉
工作习惯： 他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公