麦肯锡上海环保集团高层管理职责及决策体系
某咨询上海环保集团高层管理职责及决策体系
主持公司年度战略规划程序，确保公司总部以及各业务单元计划真正具有战略指导意义作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订远景发展目标及战略，确保SEPG长久、获利发展为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会依据发展战略，发现并规划新技术和新业务的发展制定、实施公司管理战略
上级：高级副总裁/财务总监下级：
领导或参与的程序
年度战略规划程序：提供输入年度预算程序：提供输入项目管理程序：合作开发项目
与银行和投资者探讨融资的可能性筛选可能的资金来源寻找有意购买项目运营和维护期间收入的投资者准备私募/上市
递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 – 财务部副总裁
财务政策及操作方法有关资金运作资金计划及融资策略重大融资的谈判、仪式重大财务突发事件紧急通气具体讨论及解决财务部的重大人事调配
协助总裁制定公司发展远景目标及战略，确保公司的长久、获利发展发现新的发展机会规划实施新技术和新业务发展战略，确保这些投资项目取得最大的投资回报制订、实施公司的管理战略
年度战略规划程序：主持战略质询会，驱动对总部和业务单元战略的审议经营预算规划程序：提供输入，参与质询人力资源管理程序：提供输入，参与业绩考核
其他高层管理人员：交流信息，协同工作董事会战略发展委员会和审计委员会：提交报告
丰富的财务与资本运作经验，熟悉中国税务法规和会计准则十年以上财务方面工作经历，且有五年以上外企或国内大型集团公司财务负责人的经历良好的沟通能力及与其它二级公司、部六的协调能力具有立足长远，把握全局的意识性格果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案
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麦肯锡上海环保集团---人力资源规划详解(2).ppt
信息技术部
KPI系统的输入输出 KPI定期及不定期
接口设计
报告
供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据
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不同层级的管理层都有自己的KPI系统
关键业绩指标(KPI)
举例说明
总裁及高管会成员
集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量
业务单元 领导人
一线领 导人
每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关
输入KPI 报告
果按要求输出
KPI报告
集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
输入业绩 合同
集团总裁 财务类指标
ROIC=… … 净利=… …
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管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源
高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标(KPI)清单
信息技术部门根据
信息技术部在相关 KPI原始数据来源
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指标(KPI)源自• 成功标志• 技能与经验
要求
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撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
调出现 有岗位 定义
阅读存 档的岗 位定义
分析岗位 定义的各 方内容
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
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同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
麦肯锡-上海环保集团---高层管理职责及决策体系共71页
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
麦肯锡-上海环保集团---高层管理职责
及决策体系
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
麦肯锡公司内部管理制度
一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。
这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。
所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。
几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。
成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。
三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。
四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。
公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。
这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。
五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。
在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。
在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。
六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。
公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。
七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。
公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。
这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。
总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。
麦肯锡上海环保集团---人力资源规划详解.ppt
定期输出KPI报告 至使用人
定期和按要求不 定期的将KPI提 交至使用人
参与人
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
输出
KPI清单
KPI解释清单 KPI报告模板
信息技术部 所有相关部门
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
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同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用 投资. 额
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管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
分析结果按要 求输出
输入 KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
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SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
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撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)