时装巨头HM和ZARA的供应链对决
H&M和ZARA的比较分析
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。
品牌文化
H&M的商业理念是以最优价格，提供时尚及品质从而为顾客创造无可比拟的价值。为确保我们能提供最新时装，我们拥有一个为我们创造服装系列的设计与采购部门。
她的品牌精神，是以极低廉的价格卖看起来很高级的衣服。这就是所谓“高档形象、时尚产品、大众价格”。
zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
促销
H&M的品牌促销与ZAlLA走的是完全不同的路线。将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。
ZARA与HM品牌分析及对比
·廓形：紧身，x型为主 ·颜色：温暖的棕色系为主 搭配宝蓝，亮黄，橙色形成强烈对比，给人 活泼又温暖 的
感觉。黑色只作为基本搭配。 ·风格：性感 随意 活泼 大方 百搭
人群定位
People Locate
H&M平民Zara精致 快时尚的人群定位之争
• ZARA消费人群定位在25~35岁 的白领阶层
ZARA H&M
模拟品牌和对比品牌
风格
ZARA和H&M都有很庞大的设计师队伍，很多 产品都可以找出大牌的些许痕迹，H&M公司 发展壮大后就不断地和知名设计师合作， 例如Karl Lagerfeld、ROBERTO CAVALLI罗 伯特·卡沃利 、MATTHEW WILLIAMSON和日 本女设计师川久保玲。而这些大牌设计师 版本的H&M价格极其亲民，所以引起了排队 抢购的风潮。ZARA则始终坚持山寨，虽然 每年因设计抄袭侵权被罚以重金，但ZARA
• 抓住消费者求新求快的消费心理， 断货就是利用消费这种心理。
H&M也将目标消费群定 为15-60岁的年青人，HM 相对年轻化，这一类的 购买群体具备对时尚的 高度敏感度并具备一定 消费能力，但并不具备 经常消费高档奢侈品牌 的能力，两家公司频繁 更新的时尚低价产品正 好可以满足这类人群的 需求。但是，因两家公 司采取了不同的供应链 策略，所以虽同为低价， 却仍然存在着明显的差 异,因为zara和HM的顾客 群有叠加zara的消费群 也包涵了HM.
25~35岁的年轻妈妈为主要购买人群。
心理人群定位
Psychological
• Zara和HM在价格上都 采取了低 价的战略zara的目标消费群是
• 收入较高并有着高学历的年轻人， 主要有15岁到60岁的顾客群，但 他们的心理年龄只有25-35岁的 顾客群。
ZARA与HM供应链的比较
ZARA与H&M供应链的比较分析对于中国传统的服装企业来说，ZARA和H&M是羡慕渴求但又无法复制的。
西班牙的ZA RA和瑞典的H&M，目前是国际上两大成功的服装零售品牌，拥有杰出的供应链协调能力。
其中ZARA的供应链属于典型的需求型供应链，即根据实际消费需求而不是预测需求来开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。
H&M取两者所长，包含这两种供应链，既有生产推动，又有需求推动，即双供应链模式。
虽然两家企业的供应链模式不同，但指导思想是相同的，即服装行业成功的本质:快速的响应时间和严格的成本控制。
本为旨在总结归纳两家企业在供应链上的异同点，为中国服装零售企业提供一些可借鉴的经验。
一、公司简介ZARA是西班牙Ind itex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZA RA品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Ind itex集团，为西班牙排名第一，并于近年超越了美国的G AP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，在世界各地78个国家内，设立超过五千多家的服装连锁店。
ZARA主要做服装加工起家，2005年才第一次登上Inter brand发布的全球最佳品牌排行榜，2006年排名已经次于Adida s，品牌价值达42.35亿美元。
2005年全球100个最具价值品牌中，ZARA排77位，被称为“服装业的De ll”。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师的优异设计，紧随世界潮流服装趋势，但价格却更为低廉。
ZARA的战略定位为人们“买得起的快速时尚，采取“快速、少量、多款”的产品管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，吸引更多的消费者。
供应链管理论文
“ZARA”的供应链成功之道目录：1、ZARA品牌特色 (2)2、ZARA的供应链 (2)2。
1、ZARA供应链的一体化 (3)2.2、ZARA供应链的节奏控制 (3)2.3、ZARA供应链运作的协调管理与物流 (3)2.4、ZARA供应链管理环境下的库存控制 (4)2.5、供应链与IT技术 (4)3、ZARA与时装巨头H＆M的比较 (4)3．1、价格 (5)3．2、H&M：更加平民化 (5)3．3、供应链 (5)4、结语 (5)摘要：进入21实际的企业所面临的市场空间和形态斗鱼以往不一样,这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战，所以供应链就应运而生，再加上传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性和纵向一体化，导致传统的管理模式更加不适应市场;交易成本的推动给了供应链管理无限的动力。
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Z ARA品牌服装的连锁零售品牌。
1975年设立于西班牙的ZARA隶属于Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地87个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。
ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion.1、ZARA品牌特色ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12 000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率,因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
除此之外,设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应,来灵活变通调整商品的设计方向,因应人客的百变口味,而且在顾客购买的同时,店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来,商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
ZARA与HM比较分析
“掌控一公里“ 的物流
➢生产工厂与超大型、 自动化程度极高的物 流配送中心直接相连 ➢最核心的两家大型物 流中心都在交通发达 的地区 ➢专卖店所在地区高效 的第三方物流服务供 应商 ➢采用陆空联运的配送 模式 ➢货物到达专卖店后， 可以直接上架销售
“一站式" 的购物环境
➢超大型专卖店为客户 提供了一站式购物的场 所 ➢强调整体搭配、整体 出售的促销策略 ➢人为的造成缺货来促 销 ➢一周至少两次的新货 上市 ➢每年只有两次的折扣 处理活动 ➢以快速销售来促进快 速进货和货品调拨
是INDEXT集团下的品牌， INDIEX公司是西班牙排名
第一，全球排名第三的服 装零售商，在全球52个国 家拥有2000多家分店。旗 下拥有ZARA、Pull and Bear等九个服装品牌， ZARA是其中最成功的，
被认为是欧洲最具研究价 值的品牌之一。
ZARA在全球的专卖店
产品开发
ZARA供应链分析
H&M与ZARA供应链比较
VS
成员：何加城、杜佳梦、夏璟琨 班级：11物流（2）班
目录
H&M 公司 简介
ZARA公司简介
成立于1985年的 ZARA是西班牙著名品牌， 是世界四大时装连锁机构 之一。
是全球唯一一家可以
在15天内将生产好 的服 装配送到全球33个国家 的507家连锁店的时装公 司。
生产制造
物流配送
专卖店直销
“三位一体”
的产品设计
➢准：收集市场需求 信息确保产品时尚 ➢省：“按常设计”节约 大量生产导入时间， 降低了产品风险
➢快：设计师、市场 专家、生产计划和采 购人员联合组队开发 新产品
➢多：通过组合大大 增加产品款式，每年 推出1200➢22家自有工厂和大 量现金设备随机应变 ➢260多家供应商保 障原材料及时稳定供 应 ➢500多家厂商几乎 只为ZARA提供服务 ➢缝制工作外包以求 快速响应市场 ➢半成品生产标准化 缩短了生产周期
ZARA和HM的成功启示(转载)
在中国，欧洲服装巨擎ZARA和H&M先后登陆上海滩，从ZARA单店开业日营业额到H&M单店日销售额200万，以一个令行业内艳羡的业绩促动了国内服装领域的羡慕声。
或许这样的业绩在国内都可以称得上是神话，又或许很多业内人士会自我安慰一下“人家是国际品牌，我们能比吗？”，当然更多的人会去思考这种现象，与其说现象，还不如说其实根本就是本质。
简单了解一下ZARA和H&M的发展历史。
ZARA的母公司Inditex作为世界上首屈一指的时装销售巨匠，集团现已拥有了国际八大独立品牌，在62个国家和地区拥有超过2700家店铺。
2004年销售总额超过56.7亿欧元，其资本总额超过了170亿欧元，目前该集团员工人数已超过5万，是世界上最大的时装公司之一。
ZARA成立于1985年，该品牌已在60个国家和地区拥有超过850家店铺，2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7％，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4％还要出色。
Hennes&MauritzAB（简称H&M）由ErlingPersson于1947年在瑞典创立，现在全球24个国家销售服装与化妆品，雇员总数超过50，000人。
不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。
H&M总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。
同时，公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。
一、 两大巨头告诉我们“什么是真正的OEM”虽然ZARA有自有工厂，但是绝大多数的产品还是通过协作厂商进行OEM生产，ZARA其实严格意义上已经超越了OEM的概念，主要是采用合作的方式参股到世界各地的生产商，而H&M一家自有工厂都没有，完全靠分布在世界各地的厂商进行生产。
Zara全球供应链分析
Zara全球供应链分析Zara是Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营Zara 品牌服装的连锁零售品牌Inditex集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团。
1975年，Inditex集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫Zara的小服装店，而如今，昔日名不见经传的Zara已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球60多个国家和地区，门店数已达1000余家。
Zara从一个小镇里服装店发展成全球时尚服装的领导品牌，这不仅仅跟产品的质量有光，更与其管理有关，其中就包括供应链的管理。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
所谓供应链管理，就是利用系统科学和管理科学的方法对整个供应链中各参与组织、各部门之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制等，以最大限度满足顾客的需求，提高整个供应链的盈利能力。
Zara的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链。
Zara之所以成功的至关重要的环节是Zara的灵敏供应链系统，大大提高了Zara的前导时间。
前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。
中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而Zara最厉害时最短只有7天，一般为12天。
这是具有决定意义的12天。
没有这样的供应链，也造就不了Zara。
Zara的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。
一、Zara在全球的配送体系：全球任何门店，两天内送达公司组织不同的配送中心，这些配送中心分别属于不同的国家。
ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一)
ZARA的节奏：ZARA的供应链管理(一) 个手指触摸工厂的生产，同时另五个手指感知消费者的需求，ZARA凭借独特的供应链管理模式来到了世界服装舞台中央作者：高蓓26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。
伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。
这正是伊萨贝尔等待的结果。
前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水”。
她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的回答是相同的：那批衬衣被抢购一空。
伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。
“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。
”伊萨贝尔说。
接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。
伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。
对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。
这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。
它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，The Limited和Next。
2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。
到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。
而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。
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时装巨头H&M和ZARA的供应链对决摘要:做服装的人不可能不知道HM和ZARA，HM用双供应链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供应链打天下。
这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。
在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。
凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。
作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。
“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。
资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。
ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。
让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。
双供应链和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。
不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。
ZARA 用“极速”供应链打天下在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
上世纪60年代中期~70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。
如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。
“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。
”H&M在上海的一位工作人员说。
基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。
一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。
“并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。
其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。
”当ZARA致力于打造极速神话时，H&M集团的CEO Rolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。
这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。
于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。
H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。
对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。
在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。
“H&M给我们的代工价格压得极低，但量却很大！”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。
华源公司从1994年便加入了H&M的供应商名录。
和给别的国外品牌代工不同，H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。
华源主要为H&M提供贴牌毛衣。
据胡红霞介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。
通常而言，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少需要两个月。
“H&M将设计图纸通过email发给我们，我们首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。
”远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度？“H&M 的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。
”胡红霞说。
验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。
当产品生产出来后，华源会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。
“一般货物是走海运，虽然慢，但最经济。
”华源拥有自己的供应链体系，它和其上游毛纱厂建立了紧密关系，“当推销样确定后，H&M的订单数量会同时出来，毛纱厂可以计算出需要多少原料，开始准备毛纱了。
”尽管H&M的高效率供应链是以成本为主导的，但是为了提高效率，仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔接。
对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。
除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT （Information and Communication Technologies）平台完成。
在H&M 总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。
当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应部门，甚至22个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。
“将一款产品放在哪个地方生产，不仅要考虑成本，效率也是一个重要因素。
如果某款产品需要快速投放市场，那么我们会选择离这个市场较近的生产地。
”一位H&M的工作人员说。
灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。
一般而言，服装企业都要进行季节性采购，这一模式被H&M于1968年就打破了——它的买手采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。
为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。
在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。
“takten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明细列表，使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。
“这一理念在ICT上贯彻至今。
”H&M的一份内部报告指出，“ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。
”在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。
H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M通过ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。
基于ICT的快速反应供应链，为H&M赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。
2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款畅销的黑色羊毛裙的订单翻了3番，这一切都归功于其快速反应供应链。
“每天都有新款产品抵达门店”，这让H&M对时尚拥趸充满了诱惑。
值得一提的是，H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。
尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。
1980年，H&M收购了Rowells公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。
在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。
“2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。
”Rolf Eriksen介绍道。
极速供应链15天！这是ZARA被服装业界追赶的数字。
H&M善于在成本和速度间“跳舞”，而ZARA则专注地聚焦在供应链的快速反应上。
这家被摩根斯坦利青睐有加的西班牙企业，凭借15天的前导时间，成为服装业极速供应链的经典。
和H&M不同，ZARA将大部分生产放在欧洲。
在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。
这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。
这样的地理位置也是为了保持其供应链的响应速度。
同样，为了加快整条供应链的灵活性，ZARA从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命——一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度地避免了浪费时间。
在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT（Just In Time）系统。
与大型服装业规模化生产不同，ZARA的生产线都是小批量的流水线，“小批量、多品种”正是丰田汽车的生产模式，ZARA 将其移植到服装行业。
借助JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔性生产。
当布料剪裁完成后，它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、家庭作坊进行缝制加工。
一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。
在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。
“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。
”ZARA公司一位IT负责人介绍道。
这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。
服装业的信息都是反向回溯的，即从市场前端往上游行进。
H&M的“镇山之宝”是ICT，而在全球拥有超过2000家门店的ZARA如何及时了解市场情况，以便做出极速反应？ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。
每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。
之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。
特别是对设计部门而言，来自各门店的销售数据可以帮助他们分析畅销或滞销产品，作为新产品的设计参考。
为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。