战略发展规划之组织结构调整框架建议
战略规划框架的组织架构设计
战略规划框架的组织架构设计战略规划是企业长期发展的基石，而一个成功的战略规划框架需要一个合理的组织架构设计来支撑。
在这篇文章中，我们将讨论战略规划框架的组织架构设计的重要性以及如何建立一个有效的组织架构。
一、引言组织架构是一个企业内部的结构化组织设计，它涉及到各个层级之间的关系、职责分工以及权力结构等方面。
在战略规划中，一个合理的组织架构设计可以确保企业的目标和愿景被有效地传达和实施。
二、组织架构设计的重要性一个有效的组织架构设计对战略规划的成功至关重要。
首先，它能够明确各个部门和职能之间的协作与配合关系，确保资源的合理配置和利用。
其次，一个良好的组织架构可以促进信息的流通和沟通，避免信息孤岛和决策滞后的情况发生。
此外，组织架构也能够提供一个明确的职责分工和权责明确的管理体系，提高决策效率和执行力。
三、组织架构设计的几个关键原则在构建战略规划框架的组织架构时，需要考虑以下几个关键原则：1. 目标导向性：组织架构应该以实现企业战略目标为导向，将各个部门和职能对齐到整体目标上。
2. 灵活性与适应性：组织架构需要具备足够的灵活性和适应性，随着外部环境和业务需求的变化而调整和优化。
3. 跨功能与协同性：组织架构应该鼓励不同部门和职能之间的合作与协同，避免信息壁垒和职能冲突。
4. 创新与学习型组织：组织架构应该倡导创新和学习，为员工提供发展和成长的平台。
四、建立一个有效的组织架构建立一个有效的组织架构需要考虑一系列因素。
首先，需要明确企业的战略目标和愿景，以此为基础来设计整个组织架构。
其次，需确定合适的职能和部门划分，确保资源的合理分配和职责的明确。
在团队层级和人员选拔方面，需要根据个人能力和经验来进行适当的安排。
此外，需要建立有效的沟通渠道和决策层级，确保信息的流通和决策的高效。
最后，建立一个激励机制来激发员工的积极性和创造力。
五、实施与改进一旦组织架构设计完成，需要将其付诸实施，并持续进行监测和改进。
组织发展与战略规划策划发展规划
组织发展与战略规划策划发展规划在组织发展与战略规划中，策划发展规划是至关重要的一步。
通过合理的规划，组织能够更好地适应变革和挑战，提高竞争力，实现长期发展目标。
本文将探讨组织发展与战略规划的关系，并提出一些策划发展规划的要点。
一、组织发展与战略规划的关系组织发展是指组织在内外环境变化的影响下，为了实现自身目标而进行的持续性改进与变革的过程。
而战略规划则是组织制定的一系列行动计划，旨在指导组织如何实施战略、达到战略目标。
组织发展和战略规划相互关联，相辅相成。
组织发展首先需要明确组织的目标和使命，同时要了解外部环境的变化和趋势，以便及时调整组织结构和战略方向。
而战略规划则为组织发展提供了具体的行动计划和实施方法，确保组织能够更好地适应变化、应对挑战。
二、策划发展规划的要点1.明确组织目标：在策划发展规划过程中，首先要明确组织的长期目标和愿景，这有助于整体规划的方向性和一致性。
2.分析外部环境：要全面了解组织所处的市场环境、政策法规、经济趋势等因素，以便根据外部环境的变化进行及时调整。
3.评估内部资源：了解组织的核心竞争力、核心能力和弱点，以及现有资源的配置情况，为制定发展规划提供依据。
4.制定发展策略：根据组织目标和内外部环境的分析，制定相应的发展策略，包括市场拓展、产品创新、合作伙伴关系等方面。
5.确立绩效指标：制定合适的绩效指标，以便评估规划的实施效果，并及时进行调整和优化。
6.实施与监测：将规划转化为具体的行动计划，并贯彻执行，同时建立监测机制，及时发现问题并进行调整。
三、总结组织发展与战略规划密不可分，互为因果。
策划发展规划是组织能够适应变革和挑战，实现长期发展目标的关键步骤。
通过明确组织目标、分析外部环境、评估内部资源、制定发展策略、确立绩效指标以及实施与监测，组织可以更好地实现战略目标，并在竞争激烈的市场中占据有利地位。
因此，组织应高度重视策划发展规划的制定与实施，以实现持续增长与发展。
企业组织结构的变革与应对策略
企业组织结构的变革与应对策略企业组织结构是指企业内部的各个部门、岗位和职能之间的关系和职责分工，是企业内部运作的核心框架和基础。
随着市场和业务的发展，各类企业都会面临组织结构的调整和变革。
本文将从理论和实践两个角度，探讨企业组织结构变革的背景、动机、方式和策略，并提出一些应对变革的基本原则和具体建议。
一、企业组织结构变革的背景和动机现代企业面对诸如市场竞争、技术变革、环境压力等多种挑战，需要不断适应和调整自己的战略和组织架构。
组织结构变革的背景和动机主要有以下几个方面：1.市场变化。
市场的不断变化要求企业及时调整业务方向、产品结构和销售模式。
组织结构要支持业务创新和快速决策，同时提高效率和降低成本。
2.技术变革。
科技的发展不断推动着企业创新和变革。
新技术的引入和传播对组织结构和流程产生深刻的影响，要求企业具备快速学习和应用的能力。
3.竞争压力。
市场竞争激烈，企业需要不断提升自己的核心竞争力。
组织结构要支持创新、协同和共享，以实现更高效的生产和服务。
4.人才需求。
随着人力资源市场的变化，企业需要不断优化和调整岗位和职能，实现更科学合理的人力资源配置，吸引和留住优秀人才。
综合来看，企业组织结构变革是推动企业发展、提升企业竞争力的必然选择，也是企业实现可持续发展的重要保障。
二、企业组织结构的变革方式企业组织结构的变革方式多种多样，包括但不限于以下几种：1.横向协同。
在现代企业中，各个业务部门之间的协同作用非常重要，因此横向协同被视为一种有效的变革方式。
通过改进流程、制定共同目标和奖励机制，横向协同能够提升企业团队的效率和创造力。
2.纵向整合。
纵向整合可以帮助企业实现资源整合和优化，提高组织效率和执行力。
纵向整合也有助于实现管理层级的优化和变革。
3.变革组织架构。
企业的组织架构很大程度上影响企业的运作效率和决策机制，因此通过重组和优化组织架构来实现变革是很常见的方式。
4.创新管理模式。
创新是企业变革的重要推动力，因此企业可以尝试引入新的管理模式和方法，如敏捷管理、扁平化管理等，以推动企业变革。
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构
企业组织结构调整：如何有效调整企业组织结构随着市场环境和企业战略的变化，企业调整组织结构是必不可少的。
组织结构不仅影响企业内部协作与沟通，也直接关系到企业的运作效率和竞争力。
在进行企业组织结构调整时，如何有效地实施，成为了每位企业家和管理人员必须关注的问题。
一、组织结构调整的意义组织结构调整的目的是让企业的资源更加优化配置，使企业能够更好的适应市场变化，从而实现业务增长和提高市场竞争力。
特别是对于那些存在困难的企业来说，组织结构调整是企业恢复竞争力的必要手段。
二、组织结构调整的原则1、依据企业经营策略和业务需要制定组织结构调整方案，务必与公司既定战略保持一致。
在这个过程中，应考虑到企业目标和资源分布情况等因素。
2、职能和职责合理划分。
正确地划分各部门之间的职能、职责，保证各部门的职能互不干扰、互相补充、协同配合，从而达到协同努力，提高工作效率的最终目的。
3、重点考虑人的因素。
企业的员工是实现企业目标的最直接的执行者，因此组织结构调整要注重人性化，包括考虑员工的职业发展和成长、保障员工的权益、增强员工的归属感和认同感。
4、平衡企业内部人员的流动和稳定性。
组织结构调整需要注重员工的稳定性和流动性的平衡。
企业可以通过选择保留优秀员工和合理分配职责等来达到平衡稳定性和流动性的要求。
三、组织结构调整的步骤1、确定企业组织结构的目标和战略规划。
根据企业目标与战略规划，确定公司的组织形式和框架，设立或撤销相应的部门、职位等。
2、分析公司现有组织结构问题。
分析现有组织结构的不足之处，主张完善还是调整原结构。
需要分析公司内部组织形式，了解职责的分配和部门之间的关系是否合理。
3、制定组织结构调整方案。
根据形势和分析结果，制定组织结构调整的方案，设定具体的组织框架、职责分配和内部协作流程。
4、推行组织结构变革和调整。
实施组织结构调整，并根据实际情况进行适度调整和完善。
5、评价和修正：对组织结构调整的效果进行评价和修正。
战略规划框架的构建目的与原则
战略规划框架的构建目的与原则战略规划是现代组织管理中至关重要的一环，它能够为组织制定长期发展方向、明确目标和优化资源配置提供指导。
然而，如何构建一个合理的战略规划框架，以实现组织的战略目标，是一个需要认真思考和精心设计的过程。
本文将探讨战略规划框架构建的目的与原则，并提供一种合适的格式用于撰写战略规划文档。
一、战略规划框架构建的目的战略规划框架的构建目的在于为组织提供一个清晰而具体的指导框架，以确保战略目标的实现。
以下是构建战略规划框架的主要目的：1. 确定组织使命和愿景：明确组织的核心使命和价值观，确定组织的长期发展愿景。
2. 制定战略目标：基于使命和愿景，制定明确的战略目标和衡量指标，以便后续实施和评估。
3. 分析内外部环境：深入分析组织所处的内部和外部环境，包括竞争对手、行业趋势、政策法规等因素，识别机会和威胁。
4. 确定核心竞争力：通过对组织资源、能力和优势的评估，确定核心竞争力和差异化战略，以取得竞争优势。
5. 配置资源优化利用：合理配置和利用组织的人力、财务和物质资源，以支持战略目标的实现。
6. 指导决策和行动：为组织提供决策和行动的指导，明确各级管理者的职责和权限，确保战略规划的有效执行。
二、战略规划框架构建的原则在构建战略规划框架时，需要遵循一些原则，以确保框架的科学性和可操作性。
以下是战略规划框架构建的几个原则：1. 清晰性：战略规划框架应具有清晰明确的结构，能够通过逻辑和条理性来解释组织的战略选择。
2. 全面性：战略规划框架应综合考虑内外部环境的因素，确保能够应对各种可能的变化和挑战。
3. 灵活性：战略规划框架应具有一定的灵活性，能够适应不同的市场环境和组织需求的变化。
4. 可测量性：战略规划框架应具备明确的战略目标和衡量指标，以便后续的跟踪和评估。
5. 可操作性：战略规划框架应易于执行和操作，能够为组织的决策和行动提供明确的指导。
三、战略规划框架的撰写格式针对战略规划框架的撰写，以下是一种合适的格式供参考：1. 组织概况：介绍组织的基本情况，包括组织的名称、类型、所属行业等。
组织结构优化2024年组织架构调整与人事规划
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈， 全面了解员工在组织架构调整后的工作表现和满 意度。
业务数据对比
收集组织架构调整前后的业务数据，如销售额、 利润率、客户满意度等，通过对比分析来评估调 整对业务的影响。
数据收集与分析报告
数据收集
建立数据收集机制，定 期收集与组织架构调整 相关的数据，包括KPI 达成情况、员工反馈、 业务数据等。
关键人才保留
识别关键岗位人才，制定个性化的激励和留任计划，降低人才流失 风险。
业务影响评估
对组织架构调整可能带来的业务影响进行全面评估，并制定相应的应 对措施。
应急处理机制建立
快速响应机制
建立快速响应机制，对组织架构调整过程中出现的突发问题进行 及时处理。
灵活调整方案
根据实际情况灵活调整组织架构调整方案，确保方案的科学性和可 行性。
06
风险防范与应对措施
潜在风险识别
组织变革抵触
员工可能对新的组织架构调整产生抵触情绪，影响工作积极性和 团队合作。
人才流失
关键岗位人才可能因对调整方案不满而选择离职，造成企业人才 流失。
业务连续性中断
组织架构调整可能导致部分业务流程中断或效率下降，影响企业 正常运营。
风险防范策略制定
充分沟通
与员工充分沟通，解释组织架构调整的必要性和意义，争取员工的 理解和支持。
第三季度
完成组织架构调整工作 ，并进行初步评估。
第四季度
对组织架构调整效果进 行全面评估，并进行必
要的调整。
资保障措施
人员保障 资金保障 制度保障 技术保障
确保有足够的人力资源来支持组织架构调整工作的实施，包括 专业的人力资源管理团队和各部门负责人。
组织结构的调整与优化
组织结构的调整与优化文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]组织结构的调整与优化伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：集团总部定位，事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构……。
组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。
但现实不容乐观。
企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施；仅仅改头换面，换汤不换药。
这迫使我们反思：是企业战略不清晰是企业执行力不够是整体人员素质不高还是对组织结构的认识不足让我们暂时抛开眼花缭乱的概念，重新认识企业，重新认识隐藏在组织结构背后的道理。
一、重新认识组织结构我们借助以下模型，来认识企业，认识企业的组织结构。
这里对模型中的四个概念做些解释。
价值：满足企业相关利益群体(股东、客户、员工)需求的效用，是企业生存的根本理由和发展的内在动力。
组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企业生存和发展的动力平台。
员工：为客户和企业创造价值的主体，是企业生存和发展的根本动力。
客户：企业直接服务的价值主体，是企业生存和发展的动力源泉。
此模型的原理在于：价值是核心，价值将股东、客户和员工利益中和为一体。
从战略、组织结构到人力资源管理，都适用这一模型。
本文仅仅应用于组织结构。
客户-价值-组织：企业的存在，依赖于外部客户。
企业必须提供客户认可的价值，价值决定了组织内部创造价值的方式。
客户-价值-员工：客户认可的价值，是由员工创造的；价值决定了组织需要什么类型的员工，需要什么层次的员工。
组织-价值-员工：价值将企业与员工联系到一起，界定了企业与员工的关系；企业的价值取向，决定了企业员工的作为。
可见，价值将客户、组织与员工紧密地联系在一起，而组织结构在某种程度上，正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现形式。
企业组织架构中存在的问题及优化建议
企业组织架构中存在的问题及优化建议在现代企业经营管理体系中，现代治理结构是企业健康稳定发展的基础保障，战略规划是企业治理结构优化的方向指引，而组织架构是战略规划高效落地的基础保障，是企业对工作任务进行统筹，对分工协作进行安排的综合管理模式。
面对复杂多变的内外部环境，多数企业都开始积极进行组织架构改革，取得了一系列的成果，但是依然存在着各种问题，不利于企业的健康长远发展。
基于此，针对企业组织架构中存在的问题和优化策略进行研究，具有积极的现实意义。
一、企业组织架构改革发展的必要性分析（一）明确经济管理体制，引导企业适应新的发展环境现代企业在发展过程中要对内部组织架构管理模式进行全面优化，强化企业战略发展理念，积极探索和构建与自身实际情况相匹配的组织管理体系，制定出科学完善的战略规划和发展方向，为企业发展提供方向，从而帮助企业更好地适应外部经济环境变化。
通过组织架构改革，企业可以将自身发展与市场经济相统一，持续对内部组织结构和统筹规划进行完善，为企业管理层级改革提供助力，为内部经济控制能力的提升奠定基础[1]。
（二）利用现代企业管理机制，释放企业组织引导能力企业要以市场经济发展需求为基础积极完善管理运行机制，激发企业组织引导潜能，提高企业组织活力，建立与市场优胜劣汰模式相匹配的组织架构，使其在企业发展中的助推潜能得到充分发挥。
企业要结合新时代发展要求积极构建现代管理模式，对传统经营管理机制进行全面优化，建立更加规范、长效的企业组织架构体系和完善、规范的现代法人制度，为企业市场竞争模式的及时转换提供助力，帮助企业对内部资产结构进行持续优化，及时防范和处理潜在风险问题，从而有效控制成本费用支出，创造出更多的经济效益。
（三）保障人力资源管理有效性，健全企业人事管理体系企业在进行组织架构改革的过程中，可以对内部人力资源管理机制进行优化，结合员工实际能力进行岗位的合理分配，对人事部门管理职能进行优化，发挥人力资源的持续推动作用，有效对内部培训制度进行完善，保证岗位要求和员工胜任能力之间的匹配性，为企业各项工作的高效落实提供助力。
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- 361 -
PEK-4303-04965-02-I
五矿总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构
组成 • 集团总裁、副总裁 • 各战略经营单元总经理 / 主管副总裁
职责 • 审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成 • 决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度 • 对各SBU总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免， 以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 • 制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏 损弥补方案 • 拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合并、解散方 案 • 审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发 展计划 • 审计监督战略经营单位的运行状况
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
• 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固
• 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
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PEK-4303-04965-02-I
集团经营规划
• 提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度 管理体系规范 • 建立集团统计制度，指导IT部门建立内部统计报表及业务经营统计体系 • 制定、下达对子公司的考检、监督办法 • 各战略单元与职能部门的协调管理 • 各战略单元经营状况监控
综合业务协调 与监控
经营业绩评价 与考核
1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理
资 金 融 通 和 运 用
• 钢铁及相关 产品的贸易 及服务
– 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务
• 国际有色
• 电子商务门 户网站 • 投标业务
• 五金网站 saveway
• 钢铁交易平 台 • 五矿腾龙 – 软件开发
• 如保险
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置 • 财务性投资 • 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
对SBU的财务支持和 监控 • 支持SBU建立与总 公司一致的财务制 度 • 对SBU财务人员的 行政管理，拥有人 事安排和任免的建 议权 • 评估SBU财务风险 的并提出改进意见
对于总公司年度预算执 行情况的监察 • 分析财务预算的执 行情况 • 提出存在的问题与 解决方案
使
• 建立中国最大的 钢铁流通电子交 易平台
• 成为金属品贸易 领域中最佳的电 子商务合作伙伴
• 通过资本运作盘 活五矿的沉淀资 产
• 财务性投资及其 管理
命
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PEK-4303-04965-02-I
各战略单元的业务有两种可选择的管理模式
战略业务单元 (SBU)
战略业务单元 (SBU)
如：财务、 人事
五矿现有组织结构的三个层次
评价 • 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重 • 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力 • 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段
管理模式的选择
核心功能的界定和划分 (责权利分明) 主要部门设置和功能定义 适应战略实施要求所应做的调整
•
给出组织结构调整的过渡方案
– – 实施时应设立的部门 / 小组 实施过程安排
•
为总部设定激励机制原则
- 346 -E.1.
五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
PEK-4303-04965-02-I
管理人员的比例太高
员工结构比较
员工总数
~1000人
~1342人
~14000人
17.2%
总部员工与员 工总数的比例
4.2%
捷成洋行 五矿集团
- 349 -
10.7%
三菱商社
PEK-4303-04965-02-I
高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心
苗耕书总裁
• 监督和支持经营单元
• 制定经营计划 经营单元
• 执行经营计划
- 360 -
PEK-4303-04965-02-I
每个层次的决策权和经营重点应该有所不同
各管理层次的决策权划分
集团发展战略
经营策略
实施和具体决策
总部
制定 / 决策
指导
战略经营单元
参与
制定 / 决策
指导
子公司 /
参与
决策 / 执行
分支机构
- 347 -
PEK-4303-04965-02-I
五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
五矿集团现有的组织结构图
描述 • 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团 • 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少 • 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率
总裁/副总裁
总 裁 办 公 室
• • •
战略单元内各子单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加强协调 如五矿集团发展中的各贸易及相关业务
- 357 -
PEK-4303-04965-02-I
每个层次需要进行明确的责权利界定
三个层次的责权利划分
核心的管理功能
管理层次
管理重点
集团总部
• • • • •
• • • • •
整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分 是骨干”
- 352 -
PEK-4303-04965-02-I
这种状况如果没有改变，将带来严重的后果
组织层次
存在的问题 • 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确) • 缺乏有效的管理和控制手段 • 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理) • 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
房地产 后勤 贵稀公司 信息中心 物业公司 基建部 广展公司 实业公司
• •
进口工作 股份公司常务副 总
•
分管出口工作
•
• • •
五矿发展
大鹏证券 厦门钨业 分管进口工作
•
• • •
金盛
外贸租赁 财务公司 第一太平洋银行
职能交叉
- 350 -
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五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
培 训 中 心
基 建 部
离 退 休 干 部 部
股份公司
二级子公司 共计8个子公司 3个投资项目
二级子公司 17个
京外二级公司 6个
海外二级公司 24个
- 348 -
- 353 -
PEK-4303-04965-02-I
罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
- 354 -
PEK-4303-04965-02-I
罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
财务 公司 五矿发展 国际有色和 投标
战略业务单元 (SBU) 五矿电子商务 新战略业务发 展部 五矿投资
总裁办公室 财务部 审计部 企业规划管理部 IT服务部 人力资源部 法律部 政工部
• 其它
– 香格里拉 – 厦钨1) – 等 控股子公司 控股子公司
– 教育网络
– ...
参股子公司 参股子公司
国内 / 国外分支机构 国内 / 国外分支机构
- 355 -
PEK-4303-04965-02-I
各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者
五矿发展 • 定位于以客户为 导向，提供增值 服务的中间商 • 发展成为领先的 金属品 (钢铁、有 色) 和原材料的采 购商和分销商
秘书
中央服务部门
子单元1
子单元2
子单元3
子单元1
子单元2
子单元3
• 特点 •
各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导
•
战略业务单元总部集中有关的服务性部门
• 适用于 • •
战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大、业务管理复杂 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理
后果 • 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
战略层
职能层
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
操作层
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作 • 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失 • 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
人事部、财务部 周中枢副总 张学武副总 林锡忠副总 俞晓总经济师
• • • • • • • •