第2章 企业核心竞争力与业务外包
服务外包如何提高企业核心竞争力
服务外包如何提高企业核心竞争力随着经济全球化和信息化的不断发展，越来越多的企业开始意识到服务外包对于企业竞争力的重要性。
服务外包也被称为“外包服务”或“外包业务”，是指企业将某些业务或工作流程外包给第三方服务供应商。
服务外包的主要目的是提高企业核心竞争力，降低成本，提高效率，增强灵活性和创新能力。
本文将从以下四个方面来探讨如何通过服务外包提高企业核心竞争力。
一、优化资源配置企业的核心竞争力在很大程度上受到资源配置的影响。
通过服务外包，企业可以将非核心业务交给专业的第三方服务供应商处理，以便将更多的资源投入到其核心竞争力领域。
这样企业不仅可以减少人力、物力等资源的浪费，还可以让专业的服务供应商更好地管理这些业务，提高整体效率。
这样一来，企业的核心竞争力就会得到极大的提升。
二、提高服务质量服务质量的提高可以极大地提高企业竞争力。
通过将非核心业务外包给专业的服务供应商，企业可以更好地把握其核心业务，提高服务质量和客户满意度。
因为企业可以将更多的时间和精力投入到核心业务领域，同时专业的服务供应商也会更好地管理非核心业务，确保服务质量始终在可控范围内。
三、降低成本企业的成本管理也是提高核心竞争力的关键因素。
通过服务外包，企业可以大幅降低非核心业务所需的成本。
服务外包供应商常常可以帮助企业降低成本，例如节省薪资、社保等费用。
因此，企业在外包非核心业务时所节省的成本可以应用于其核心业务，并提高其核心竞争力。
四、集中精力开发核心业务最后，企业可以通过外包非核心业务来集中精力开发自己的核心业务。
通过这种方式，企业可以更好地掌握自己的核心技术，提高专业技能和创新能力，维护自身的品牌形象和市场地位。
这种方式也可以获得更多的投资和资源，以实现业务的快速发展和市场份额的提高。
综上所述，服务外包对于企业核心竞争力的提高至关重要。
通过优化资源配置、提高服务质量和客户满意度、降低成本以及集中精力开发核心业务，服务外包可以帮助企业在激烈的市场竞争中占据优势地位。
业务外包与企业核心竞争
业务外包与企业核心竞争当今企业的竞争不再是单个企业的行为，而是供应链节点企业共同参与的整体竞争。
要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各节点企业独特的核心竞争力，并使每个节点企业充分利用其特有的知识和资源，有效地发挥各自的优势和专长。
业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，是供应链管理中的重要内容，强调企业将主要精力集中于关键的业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业（某领域的"专家"）完成。
这与传统的"纵向一体化"控制和完成所有业务的做法已有很大不同。
把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性变化。
企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络，即供应链。
企业运作与管理由"控制导向"转变为"关系导向".对于很多大企业来说，外包生产已成为企业战略的一部分。
据资料显示，1999年，73%的OEM厂商将其38%的产量外包给CEM厂商，并且这一比例保持了快速增长的势头。
1999年全球CEM市场达574亿美元，预计2004年这一市场将增长3倍，达2，030亿美元。
据悉，2001年手机业巨头爱立信的制造业外包规模扩大了30%.爱立信现有业务中有80%的业务集中于他们在全球精心挑选出来的四家大型的合同电子制造商，爱立信还计划通过与各种规模合同电子制造伙伴合作，进一步扩大其移动电话业务。
爱立信的业务外包策略是集中精力于开发新产品和技术并推向市场，将一些成熟量产的产品外包。
比如，爱立信在研制成功新的技术如第三代基础设施后，就会逐步将第二代产品外包，以便为第三代产品腾出发展空间。
如果将无线基站和其它所有东西都包括在内的话，机架、电缆、导线之类的产品，爱立信也是通过外包方式生产的。
由此可看出，通过这种业务外包方式，爱立信保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。
业务外包管理规定
业务外包管理办法第一章总则第一条为规范公司业务外包管理,保证公司产品质量,节约成本、提高效率、降低风险,满足正常生产经营需要,不断加强公司核心竞争力,特制定本办法;第二条业务外包是指将公司部分工序外包给一个相关机加工企业来完成;第三条遵循原则1、坚持严格控制公司用工总量,节约成本、提高工作效率原则;2、坚持严格标准、规范程序、保证质量的原则;3、结合公司实际情况,坚持实事求是的原则;第四条本办法制定了业务外包管理机构与职责、业务外包公司选择与管理、业务外包程序、业务外包人员上岗及转岗要求、业务外包人员薪酬待遇与培训考核;第五条本办法适用于公司各单位业务外包管理;第二章业务外包管理机构与职责第六条业务外包由人事科归口管理;第七条业务外包管理职责划分1、人事科是业务外包管理主管科室;负责业务外包管理办法的制定与修订；负责对外包公司的资质、规模、业绩、信誉等进行综合考察；负责核定各单位外包人员数量、薪酬标准；负责外包人员劳动合同的审核与备案；负责外包人员上岗培训、考核等各项管理工作；贯彻执行上级制定的劳务外包管理方面的政策、法规;2、生产管理科是外包业务的主管科室;负责评审监督各单位生产条件是否符合外包要求；负责各单位外包管理执行情况的监督、检查、指导;3、经营计划科是业务外包合同签订的主管科室;负责合同条款评审与签订;4、安全环保科是外包业务安全主管科室;负责业务外包公司的安全资质、条件的审查；负责业务外包人员出入证办理；负责特殊岗位外包人员资质培训、监督、审核;5、各单位负责业务外包人员的日常管理;负责监管、记录外包人员的日常工作,进行现场指挥和协调,负责外包人员岗前能力评价、年终考核工作;第三章业务外包公司选择与管理第八条业务外包公司的选择1、业务外包公司必须是在当地辖区内注册的法人,有当地工商管理部门签发的企业法人营业执照、组织机构代码证、社保登记证、当地税务部门签发的税务登记证,并具有合法的劳务外派资质；2、业务外包公司必须有一年以上外派劳务的经验；3、业务外包公司有稳定、持续的外包人员储备；4、业务外包公司与外包人员应依法签订劳动合同书,办理劳动用工手续；5、业务外包公司必须为外包人员依法缴纳社会保险；6、业务外包公司必须为外包人员办理一年期团体人身意外伤害保险,附加意外医疗,外包人员承担50%的费用,其余费用结算在外包劳务中；7、业务外包公司必须为超过法定退休年龄的外包人员缴纳雇主责任险和人身意外险；8、业务外包公司必须为外包人员进行岗前体检,确定符合上岗条件,通知组织离职前体检,避免劳务纠纷;第九条业务外包公司的管理1、与业务外包公司签订劳务承包合同,合同期限为一年,一年后如双方满意,可以续签,但需将续签合同报人事科备案；2、各单位要指派劳资员专人保管劳务承包合同,同时要报人事科备案一份；3、各单位外包人员的劳动合同要保留复印件,并装订成册,同时要报人事科备案；4、人事科要定期检查、督促业务外包公司的社保办理等情况,以杜绝隐患发生；5、各单位与业务外包公司确定外包管理费等各项费用；6、协商约定相关业务外包生产内容、产品质量要求；7、做好业务外包公司生产产品的技术保密管理工作;第四章业务外包程序第十条申请;各生产单位需业务外包时,向人事科提出申请,填写业务外包审批表附件1,将用工数量、条件、用工期限、岗位和劳动报酬等描述清晰,并注明特殊要求,基层单位领导审核后,报公司相关专业科室和公司领导进行审批;第十一条审批;生产管理科根据生产经营实际对基层单位生产任务和生产能力进行评估,对生产任务已饱满或加工能力超出公司范围的情况不予以批准；人事科在严格控制岗位编制的基础上,对申请单位的人员现状和岗位情况进行分析,对确实不能通过劳动力统一平衡调配满足生产需求的予以批准;相关专业科室审批后报公司经理批准;第十二条备案;各单位将业务外包审批表审批后,提交人事科备案;第十三条实施;人事科协同生产管理科组织相关单位根据申请要求确定业务外包公司,并签订劳务承包合同,同时组织业务外包人员进行岗前培训及期满考核;第五章业务外包人员上岗及转岗要求第十四条业务外包人员上岗要求1、学历要求：机械加工类技校以上学历,大专学历优先选择；2、年龄要求：要求30岁以下；3、工作经验：具有一年以上机加工工作经验优先选择；4、身体健康,能吃苦耐劳,服从岗位调整;对于特别优秀人员,可优先考虑使用;第十五条业务外包人员转岗要求各单位要严格根据业务外包审批表批准的岗位进行业务外包,对于外包人员不得随意转岗,根据生产任务需求,确需转岗的,由各单位写出转岗申请,明确转岗原因,上报人事科审批后,方可转岗;第六章业务外包人员薪酬待遇与培训考核第十六条业务外包人员薪酬待遇1、业务外包人员执行试用期工资,含住宿和误餐费；2、业务外包人员试用期满后根据工作内容,实行基本工资+绩效工资+住宿补贴+餐费补贴；3、业务外包人员各项薪酬待遇由业务外包公司承担,均含在公司产品外包结算费用之中;第十七条业务外包人员的培训考核1、对于符合条件的业务外包人员,由人事科统一安排三级培训,培训后由各单位进行岗前能力评价,考核不合格退回业务外包公司；2、业务外包人员实行试用期三个月,期满后由各单位组织进行岗位知识和实际技能考核,考核合格方可进行相应外包产品的机加工工作,考核不合格退回业务外包公司；3、将业务外包人员纳入公司年终能力评价范围内,各单位要对业务外包人员进行综合能力评价,对评价不合格的应取消其参加外包业务;第七章返聘人员使用和管理第十八条返聘原则因工作需要,本公司退休的、身体健康且具有独特专业技术及中高级以上技术职称,或技师及以上技能水平的退休人员,经单位申请,公司经理办公会研究同意,方可返聘;第十九条返聘条件一三年内被评为优秀管理人员或先进工作者,且具有较高的专业技术技能水平和丰富的实践经验,曾聘为集团公司技术技能专家;二身体健康且经体检符合上岗条件;三男性年龄一般在60至65岁、女性年龄一般在50至55岁之间,超过本范围的,不再返聘;第二十条返聘期限返聘期限根据工作需要,暂签订6个月-一年;第二十一条返聘程序1、申请;各单位需返聘退休人员时,向人事科提出申请,填写返聘人员审批表附件2,将返聘人员基本信息、返聘原因、返聘人员工作内容、返聘人员考核指标、返聘人员薪酬待遇填写清楚,附返聘人员体检报告,由基层单位领导审核后,报公司相关专业科室和公司领导进行审批;2、审批;主管专业路科室根据工作需要对基层单位申请进行审核,对不符合规定的情况不予以批准；安全科对返聘岗位进行安全批准监督,人事科严格审核返聘人员是否符合返聘条件;相关主管领导审批后报公司经理批准;3、备案;各单位将返聘人员审批表审批后,提交人事科备案;4、实施;人事科组织返聘人员与业务外包公司签订劳务协议,并缴纳雇主责任险和意外伤害险;返聘人员聘用期满后,如需继续返聘的,按以上程序办理;第二十二条返聘人员管理1、考勤2、出差规定3、返聘人员待遇1、因返聘人员已失去签订劳动合同的主体资格,在返聘期内与公司建立的不是正式的劳动关系,故不享受劳动合同法规定的相关待遇;2、返聘人员待遇：根据返聘人员从事的具体工作,具体由人事科、返聘单位和与返聘人员商榷后,报公司经理办公会批准后执行;原则上公司返聘人员不允许安排出差工作,特殊岗位如销售却需要出差的,要由单位提出申请,经主管领导和公司领导审批后方可安排出差;第八章附则第二十三条各基层单位未经批准,不得擅自招聘和录用任何人员;人事科将对各单位业务外包人员使用情况进行季度定期检查或不定期抽查,凡发现私招乱雇的单位,除限期清退外,要追究单位行政主要领导责任;第二十四条本办法自下发之日起开始实施,如与上级规定相悖的,按上级规定执行;第二十五条本办法由人事科起草并解释;附件1：附件2：返聘人员审批表本表反正面打印,一式三份。
供应链管理的相关理论
包 的 实
现
外包的实施与管理
业务外包应注意的问题
• 并非所有的非核心业务都能外包 • 增加企业责任外移的可能性 • 可能影响企业职工的稳定 • 信息技术要跟上时代的发展步伐 • 可能带来企业在交叉职能上技能的丧失 • 可能使企业丧失对供应商的控制 • 其它问题
第四节 集成化的供应链管理
集成化供应链管理的概念及意义
在产品销售过程中, 企业与顾客的链式关系中创造价值的过程
在市场的调查、研究、开发 及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程
价值链分析的内容〔二
识别价值活动 确立活动类型
基本活动 辅助活动
直接活动 间接活动 质量保证
将企业作为一个整体来看
对
很难认清其竞争优势；
企
业
经
价值链的各个环节的集成
营
程度对企业的竞争优势起
• 价值链是增值链 • 价值链是电子链 • 价值链是协作链 • 价值链是虚拟链
价值链与供应链的关系
对象
价值链
供应链
研究重点 如何创造效益和价值 如何降低成本和提高生产率
出发点 战略思想
集成的管理思想
研究内容 价值流为主
物流为主
对象范围 内部活动和外部活动 外部活动为主
价值链分析的意义
• 价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的 相关活动来达成整个企业的策略目的,是为企业在价值链上 获取更多的价值,是企业获取竞争优势的重要手段.
业务外包的意义与原因
• 成本与财务管理优势 • 分担风险 • 加速重构优势的形成 • 使用企业不拥有的资源
业务外包的主要形式
脑 应临 研 生 物 力 用时 发 产 流 资 服服 外 外 外 源 务务 包 包 包 外 外外
公司业务外包管理办法
业务外包管理规定第一章总则第一条为加强和规范公司外包业务承包商的管理，规范和完善公司外包业务，降低成本，提高效率,加强核心竞争力，保证公司经营质量,特制定本规定。
第二条适用范围：本公司范围内所有对外包业务及承包商的选择、使用和管理。
本规定作为公司业务外包管理的规定和要求，各部门应遵照执行。
业务外包是指：公司以合同或协议形式，与外部其他单位或个人签订契约，将公司负责的业务（工程、劳务、专业要求等）外包给专业、高效的服务提供商(简称承包商）的经营形式.第三条本规定主要内容包括：基本原则、承包商的选择、职责分工、工作流程及外包业务的管理。
第二章基本原则第四条基本原则1、业务项目具有多专业、多工种的特点,在公司范围内缺乏相关资质、技术及管理人员的情况下，业务项目由业务主管部门提出申请,财务部审核和公司领导批准后，方可对外发包。
2、承包商使用和管理，应本着有序竞争、择优选用，合约管理、制度规范,程序清晰、职责明确，考核有据、使用高效的原则.第三章承包商的选择第五条对承包商的素质进行综合考察,考察的主要内容：资质、规模、业绩、信誉等。
(一）、查看证件：1、工商行政管理部门签发的企业《营业执照》;2、建设主管部门签发的企业《资质等级证书》；3、企业所在地税务部门签发的《税务登记证》；4、法人证或法人委托书；5、劳动管理部门签发的企业《安全资质证书》;6、当地政府主管部门需要提供的证件。
（二）、实地考察：1、对专业施工队伍实体的考察；2、对法人或委托法人的考察；3、对专业施工的现场管理能力、施工能力的考察；4、对已施工过的工程的考察；5、对承包商以往业绩及信誉的考察。
（三)、业务部门经过考察评估，写出综合评估意见。
经评审合格的承包商,通过公开招投标程序确定,签订合同或协议，报公司办和财务部备案。
第四章职责分工第六条公司办公室为业务外包的职能主管部门，负责公司范围内业务外包管理制度的贯彻与调整、各部门业务外包工作的监督与评估。
企业核心竞争力与物流业务合理外包
［ 作者简介］赵
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玉 （９３ ） １ 一 ，女，吉林长春人，吉林建筑工程学院管理 系副教授，从事物流学研究。 ６
９ ・ ４
维普资讯
外包就 没有 任何 意义 。工 商类企 业 的物流业 务就 属于此类 业务 ，适合 外包 。
要想在竞争 中取胜 ，必须根据 自身特点 ，提高企业 的核心竞争力。供应链管理 已经成为企业在竞 争中 的必修课 ，供应链 管理理论要求企业将主 要精力放在核心业务上 ，将非核心业务外包 出去 。本 文主要 探 讨 了企业核心竞 争力 的实质 和进行物流业务外包 的几个 问题 。
【 关键词］核心竞争力 ；物流外包；第三方物流
２２ 企 业物 流业务 外 包 ．
美 国 ＩＣ公 司进 行 的一项供 应链 和物流 管理服务 研究 计划 表 明 ：随着全 球经 济一体 化进 程加 快 、信息技 Ｄ 术 在物 流 领域 的应用 和发展 、对 一体 化多渠 道市 场需求 的增多 和物流 服务 提供商 服务能 力 的扩 充和 完善 ，物 流业务 外包 服务将 逐 步被社 会认 识 、了解 、认可 和进一 步采用 。该计 划 同时预测 全球物 流业 务外 包 ，将平 均 每年增 长 １％ ，至 ２０ ７ ０６年市场 总额 达 ３ ８ ，０７亿美 元 。 ＩＣ研 究 计划显 示 ，供方 和需方 的联 合和 协 同 ，将促进 物流业 务外包 市 场 的发展 。对 于需方 ，产 品的 生 Ｄ 产和交付 的方 式将 发 生基本 的转 变 ，全球 化 、对 供 应商 依 赖 程度 的提 高 、生 产制 造 中部 分 功 能外 包 率 的上
２Ｏ Ｏ ６年 ６月
Ｊｎ ２ ０ ｕ ．０ ６
供应链管理环境下的业务外包—提高企业核心竞争力的有效途径
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秀 资源 的 结合 ，能 产 生 巨 大 的协 同 效 应 ，使 企 业最 大 限 度 地 发挥 自身 有效资源 提高企业核心竞争力的有效途径 的效 率 ，获 得 竞 争优 势 ， 提 高对环境 变化 的适应 能力 。
与传 统 的 “ 向一 体 化 ”控 制 纵 和 完 成 所有 业务 的 做 法 相 比 ，实 现 业 务 外 包 的 企 业 强 调 根 据 自 身 特 点 ，即集 中那 些 使 他 们真 正 区别 于
变 为把 生产 转 包 给 有 关代 理 商 。爱 立 信认 为 ，手 机 技 术 的发 展 正 面 临 次 新 的突 破 ，支持 无线 上 网和 图 像 传 输 的手 机 将 成 为 市场 上 的 抢 手
一
们 攻 关 ，企 业 可 以 到科 研 机 构 购买
或 商标 的企 业 不 再拥 有 生 产 厂 房和
力。 供 应链 管 理 强 调 的是 把 主要 精 力放 在 企业 的关键 业务 （ 业核 心 企 竞 争 力 ）上 ，充分 发 挥 其 优 势 ，同
时与全 球 范 围 内的伙 伴 企 业建 立 战 略 合作 关 系 ，企业 中非 核 心业 务 由
分 发挥 自身核 心 竞争 力＿ 增强 企 业 和 对 环境 迅 速 应 变能 力的 一种 管理 模
这项 开发 任务 外包给 ２ ０多个 组织 。 由于这 些 专 门研 究机 构 在 相 关领 域 具 有 超群 的能 力 ，在很 短 的 时 间 内 就 完成 了项 目开发 工作 ，为 杜 邦公 司 产 品 的提 前 上 市赢 得 了宝 贵 的 时
掘和 强 化 自身 的核 心 竞 争 力 ，有 所 为则有所 不为 。 在 供 应 链 管 理 环 境 下 ，任 何 企 业 都不 可 能 什 么都 做 ，而 且 都做 得
企业核心竞争力和外包共42页
企业核心竞争力和外包
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
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市场结构限定了企业进行各种经济活动的环境，因 为决定了市场行为，而市场绩效总是作为行为的结果出 现的。
3. 竞争力的分析范式（续）
• 基于能力的厂商范式 企业资源是在很长一段时间内通过一种不确 定的、难以预测的、其他企业难以仿制的、甚至 在一些情况下企业自身都不能复制的过程积累起 来的，这些资源组合构成了企业的能力，如果企 业能够发挥这些能力的价值，企业就处于优势状 态。 核心能力是厂商在市场竞争中具有的不可模 仿，难以复制，不能完全转移的独特性的能力。
第一节 企业核心竞争力
1. 企业竞争特性分析 • 竞争对象不断开拓与抵消，新的竞争力 不断形成 • 竞争焦点不断转移与改变 产品生命周期，具有吸引力的领域改变 • 竞争主体多元化 不同企业，不同供应链，不同战略联盟
2. 竞争力
• 企业能力理论（企业能力理论认为：企业的异质性 表现在很多方面，不仅表现在产品和规模的差异上， 还表现在企业文化、主导性竞争领域、核心能力这 些更深层次的竞争上，企业能力理论的三个重要命 题：第一，企业在本质上永远是一个能力体系；第 二，积累保持和应用能力开拓产品市场是企业竞争 优势的决定性因素；第三，企业能力储备决定企业 的经营范围和业务边界，特别是多角化经营的广度 和深度。） • 波特的竞争战略理论 “五力”模型——竞争者，购买者，供应者，替代 者，潜在竞争者。
2. 竞争力（续）
• 企业竞争力（在竞争性市场中，一个企业所具 有的能够持续地比其他企业更有效地向市场 （消费者，包括生产性消费者）提供产品或服 务的能力，这种能力能够在与竞争对手的对抗 中获得持久的竞争优势）。 • 产业竞争力（一国特定产业能够比其他国家的 同类产业更有效地向市场提供产品或服务的综 合素质，它是国际市场上反映出的生产力，产 业竞争力来自两个方面：比较优势和竞争优 势）。 • 国家竞争力（反映一国的经济实力和潜力）
4. 企业竞争力体现
• • • • • 采用新技术的速度、和技术改造的进度 新产品、新技术研究、开发的状况 劳动生产率的提高 产品的质量优势 综合成本的降低和各种开借以在市场竞争中取得并扩 大优势的决定性力量 • 核心竞争力外部特征（外部性） 顾客价值--对客户价值的关键性贡献 竞争差异化—不能被轻易模仿 延展性—推延出一系列产品
5. 核心竞争力的关键问题
• 核心竞争力的识别 • 核心竞争力的培养与获取
第二节 业务外包
• 定义：企业将部分非核心竞争力业务外包给其 他企业，形成业务外包 • 外包的原因 （1） 资源外向配置，适应环境变化 （2）加速重构优势的形成 （3）难以管理或失控的辅助性业务 （4）使用企业不拥有资源 （5）获得专业化程度更高的资源配置服务 （6）降低和控制成本
• 外包风险分析方法 （1）风险清单（逐一列出外包所面临的风险） （2）外包威胁分析（编制对企业外包活动构 成威胁的事故一览表） （3）事故树 （4）风险因素预先分析法
第五节 业务外包决策与实施
• 业务外包决策 （1）是否为企业核心能力，是否影响企业核 心竞争力 （2）是否符合企业发展战略 （3）是否能够提高企业经济效益，解决企业 财务问题
第二章 企业核心竞争力与业务 外包
主要内容
• 企业获得竞争优势，就必须培育自己的 核心竞争力，与企业的环境特点相结合。 • 供应链管理强调，企业应将主要精力放 在核心业务上，充分发挥优势。 • 与合适的企业建立战略合作关系，企业 的非核心业务由合作企业完成。 • 通过业务外包，充分利用企业外部资源， 成为扩展型企业。
第五节 业务外包决策与实施
• 业务外包实施 （1）明确应具备的基本条件 （2）企业内部分析与评估 （3）评估企业的业务需求，选择外包商 （4）外包的实施和管理
3. 竞争力的分析范式（续）
• 市场竞争的均衡范式——SCP循环理论 市场结构（structure）～市场行为（conduct）～ 市场绩效（performance）
–
市场结构研究产业内企业所处的市场环境，着重分析企业间 的竞争、市场集中度和产业进入退出壁垒等。 – 市场行为研究企业为适应市场竞争环境而采取的行为和行为 方式。 – 市场绩效研究产业和企业经营活动的成果，以表明资源配置 和利用的效果。
第二节 业务外包
• 外包的特点（外包的实质是企业对边界的重新界定） （1）内部活动外部化 （2）较长的合同期限 （3）以服务提供为核心 • 外包的层次 （1）战略层次（外包业务的选择、规模、长期投资 计划等） （2）战术层次（中期计划中需求变化对企业主要业 务的影响） （3）作业层次（确定特定业务的外包与自营）
2. 竞争力（续）
• 供应链竞争力 在竞争的环境中，企业不但要考虑降低交易成 本的市场行为和市场内部结构，而且要考虑竞争环 境变化带来的企业关系，从供应链成员关系的角度 出发，供应链竞争力表现为：通过将供应商、制造 商、分销商、零售商、直到最终用户构成的供应链 成员集成，而表现出的网络联盟在竞争市场上的整 体竞争能力，它依赖于企业间在产品开发、生产、 分销上的协作。包括四个层次的含义：供应链内部 的效率；外部环境变化的适应能力；提供的产品或 服务满足最终用户的能力；价值链的增值能力。
3. 竞争力的分析范式
• 竞争的环境分析范式（一个产业所处的市场环 境包含了多个同类供给者（现有的/潜在的/可 替代的）、相关供给者、不同类型的需求者， 既存在买者和买者之间的竞争，又存在着买者 或卖者之间的竞争，还存在着卖者与卖者之间 的竞争。供给者的竞争是为了争夺市场，实现 更多的利润，需求者之间的竞争是为了获得更 紧缺的资源、实现更大的效用）
第三节 业务外包的主要方式
• • • • • 临时服务和临时工 企业子网，独立业务部门 与竞争者合作 除核心竞争力外的完全业务外包（转包） 全球范围的业务外包 业务外包的飞速发展，得益于信息技 术的推动。
第四节 业务外包带来的问题
• 责任外包的问题 • 契约风险 • 职工的抵触，道德和业绩下降
第四节 业务外包带来的问题