MBA《生产运作管理》
合集下载
朱明zhubob生产运作管理第二讲
平行顺序移动甘特图
平行顺序移动甘特图的画法：单个移动（3件，时间为：6，6, 3, 9，3）
平行顺序移动的甘特图的画法
第一个全画齐
判断：如果后一个比前一个短，则在最后一个画搬运线，往前补齐，
如果后一个比前一个长，则在第一个画搬运线，往后补齐。
6
+18
6
+6
3
+3
9
3
（三）平行顺序移动方式的时间为：
对象专业化形式
在空间内按工艺特点来 布置生产单位，布置相同的 设备，配备大体相同工种的 员工，进行基本工艺相同的 加工。
优点是工艺相似，适应
按加工产品来设置生产 单位
优点是资金占用少、加 工运输方便，缺点是适应性 差。
性强，缺点是生产周期强，
加工运输量大。
空间组织
企业布置 • 企业选址 • 企业总平
代表。
((本人教学资料搜索:朱明zhubob(需要资料内容)
学历：本科、MBA，
专业：汽车维修与使用、企业管理、经济管理。
职业资格与职称：高级工程师、高级技师、国家经济师、高级 技能专业教师、高级国家职业资格考评员。 管理科学研究院 特约讲师、 管理顾问有限公司高级讲师。客座任教：大学、 技师学院、国家职业资格培训与考评及企业内部职业培训。Q 号657555589
生产运作过程
生产运作过程以及合理组织的原则
生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程
目标性 综合性 连续性 比例性 平行性 柔性
加工 搬运 检验 停留
生产运作过程的符号表示
玩具小熊的基本工艺过程
原原料 料
1
填料填料
MBA《运营管理》案例教材
随后，选址小组成员对上述三个厂址开展了地震地质勘探和气象、水文、环境调查等工作，并对各项指标
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
问题：
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
问题：
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
2024年MBA系列课程-生产与运作管理-模拟试题(20)
2024年MBA系列课程-生产与运作管理-模拟试题（20）一、选择题１、进入二十世纪50年代，美国管理专家Ｗ、Ｍ戴明和Ｊ、Ｍ把（）的思想传播到日本。
Ａ、统计质量控制技术Ｂ、分析技术Ｃ、质量管理改进的思想Ｄ、价值工程２、生产组织过程的目标是使作业（）提供优质产品和服务。
Ａ、行程最短Ｂ、市场需求Ｃ、时间最省Ｄ、耗费最小３、制造过程的特点是（）Ａ、生产性Ｂ、工序性Ｃ、离散性Ｄ、组合性４、生产过程的（）是指生产过程各阶段物流处于不停的运动之中。
Ａ、时效性Ｂ、比例性Ｃ、均衡性Ｄ、连续性５、企业的基本生产单位，存在以下两种基本形式（）Ａ、工艺专业化Ｂ、对象专业化Ｃ、产品专业化Ｄ、服务专业化６、生产过程时间组织的目标就是（）Ａ、扩大再生产Ｂ、节约时间Ｃ、扩大市场Ｄ、缩短产品的生产周期７、流水线的主要优点是生产过程较好地符合（）要求，并简化管理工作。
Ａ、连续性Ｂ、平行性Ｃ、比例性Ｄ、均衡性８、生产过程的连续性是（）两个方面。
Ａ、时间上的连续性Ｂ、空间上的连续性Ｃ、环节空间Ｄ、时间倒差９、保持生产过程的均衡性，主要靠加强（）Ａ、市场调查Ｂ、顾客反应Ｃ、组织管理Ｄ、市场营销１０、生产过程的准时性是指生产过程的（）都按后续阶段和工序的需要生产。
Ａ、各阶段Ｂ、各层次Ｃ、各市场Ｄ、各工序二、简答题。
按照与顾客直接接触的程度，可以将服务作业分为以下几种？。
生产运作管理作业
1990年．拜耳的研究人员为13206人，到1991年增加至13488人， 其中8000多人在德国的研究机构里。同时，拜耳也重视其在国际上 的研究力量，尤其是在美国和日本公司的研究力量。1991年，北美 地区的公司雇用了2575名科技人员，日本的公司雇用了442名科研 技术人员。拜耳的每个公司都有自己的研究机构，这些研究机构根 据本公司的需要从事研究开发工作。拜耳集团总部设有“中央研究 与发展部”，这是一家完全独立的研究机构，不仅研究公司当前的 产品和项目，同时也研究未来发展项目，比如太阳能、第三代油料 回收技术、微电子、生物技术和基因工程等。1991年以及今后几年， 拜耳仍将药品研究放在优先发展的地位。1991年，研究与发展经费 中的38％用于药品研究领域，17％用于农业，15％用于影视技术， 13％用于聚合物研究．17％用于化工和特殊产品的研究与开发。 拜耳集团还拥有欧洲最大的化学文献图书馆，馆内藏书65万多 册，博士论文6万多篇，技术杂志7600种。馆里配备有电子计算机 中心，可进行最为精确的数据和资料处理，为利用馆内资料从事研 究的人更提供了有效的帮助。
步骤六：设计再造。 经过第三、第四步骤，对现用程序进行诊断及修改后，用流 程图的方法来描述史康公司接单及出货业务的流程。该业务再造 流程参见图1。
图1 史康公司业务再造流程图
步骤七：执行再造流程。 史康公司共花费了7个月的时间精心地组织前六个步骤的实施， 又花费了4个月的时间执行再造流程。最后，业务人员都能适应 该再造流程及公司的信息管理系统，能够在规定的时间内完成各 项业务。 步骤八：绩效评价。 评价的项目以所设立的基准为主。表1给出了实施再造工程前 后的绩效对比结果。其最显著的绩效是报表或文件的整理可于2 小时内完成，且错误率低于3％；业务人员由5人降为3人，节省 了2名业务人员，并分别将他们调派到会计科及采购科。
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
生产与运作管理(第五章)
• 1、奖金； • 2、利润收益共享； • 3、基于知识的报酬制度，员工的报酬水平
取决于他所展示的知识或者所拥有的技能。 • 有效的激励制度最为有效。
• 激励制度是否有效，取决于三个因素 • 1、反映员工工作多样性的水平技能； • 2、反映工作计划和控制方面的垂直技能； • 3、反映质量和生产率的技能深度。
二、人员计划
• 运作经理考虑的人员计划就是制定员工政 策以应对（1）工作的稳定性；（2）工作 时间表。
1、工作稳定性政策
• 这一政策关注的是任一给定的时间内留在 公司中的员工数量。
（1）完全遵循需求
• 这一政策使得直接劳动成本取决于生产， 但是会导致其他成本。
• 其他成本有：招聘和解聘成本；保险成本； 诱使员工从事不稳定工作的奖励工资。
（二）工作扩展
• 近年来，人们从劳动专业化逐步向其他的方法， 以此提高员工工作生活质量水平。
• 1、工作扩大化；为现有工作添加所需技能相似的 任务；
• 2、工作轮换，允许员工从某个专门化工作转向另 外一个；
• 3、工作丰富化，将计划和控制等工作职能添加到 工作中；
• 4、员工授权，将一些专业负责的决策将付给普通 员工负责。
• 王经理于是要求生产部和采购部重新填写，并要 求财务总监尽早完成。
• 等了两天，未见有任何动静，王经理终于忍不住 找到了董事长汇报。
• 董事长说：“财务总监也没交？那你看如何办 呢”。
• 2013年4月24日1、2班
• 世界上有各种各样的组织文化，这些文化是如何 建立起来的？
• 运作经理面临哪些人力资源问题？
• 5、事故率增加。 • 6、现有技术不能进行工作扩展。
• 简而言之，工作扩展通常会增加成本，因 此要求公司具有竞争优势，工作扩展带来 的节省必须比它的支出要多。但是事实上， 实际情况往往并不是如此，所以在实际决 策中这个策略不太容易做出。
取决于他所展示的知识或者所拥有的技能。 • 有效的激励制度最为有效。
• 激励制度是否有效，取决于三个因素 • 1、反映员工工作多样性的水平技能； • 2、反映工作计划和控制方面的垂直技能； • 3、反映质量和生产率的技能深度。
二、人员计划
• 运作经理考虑的人员计划就是制定员工政 策以应对（1）工作的稳定性；（2）工作 时间表。
1、工作稳定性政策
• 这一政策关注的是任一给定的时间内留在 公司中的员工数量。
（1）完全遵循需求
• 这一政策使得直接劳动成本取决于生产， 但是会导致其他成本。
• 其他成本有：招聘和解聘成本；保险成本； 诱使员工从事不稳定工作的奖励工资。
（二）工作扩展
• 近年来，人们从劳动专业化逐步向其他的方法， 以此提高员工工作生活质量水平。
• 1、工作扩大化；为现有工作添加所需技能相似的 任务；
• 2、工作轮换，允许员工从某个专门化工作转向另 外一个；
• 3、工作丰富化，将计划和控制等工作职能添加到 工作中；
• 4、员工授权，将一些专业负责的决策将付给普通 员工负责。
• 王经理于是要求生产部和采购部重新填写，并要 求财务总监尽早完成。
• 等了两天，未见有任何动静，王经理终于忍不住 找到了董事长汇报。
• 董事长说：“财务总监也没交？那你看如何办 呢”。
• 2013年4月24日1、2班
• 世界上有各种各样的组织文化，这些文化是如何 建立起来的？
• 运作经理面临哪些人力资源问题？
• 5、事故率增加。 • 6、现有技术不能进行工作扩展。
• 简而言之，工作扩展通常会增加成本，因 此要求公司具有竞争优势，工作扩展带来 的节省必须比它的支出要多。但是事实上， 实际情况往往并不是如此，所以在实际决 策中这个策略不太容易做出。
《生产运作管理》PPT课件
☺$
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-11
What is OM?
Food Processor
Inputs
Processing Outputs
Raw Vegetables Metal Sheets Water Energy Labor Building Equipment
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-1
Chapter 01: Introduction to OM
What is OM? Course Contents (Plan of This Book) Historical Evolution of OM
1-9
What is OM?
Inputs: Land Labor Capital
Value added
Transformation/ Conversion process
Feedback
Feedback
Outputs: Goods Services
Feedback
Control
Feedback
USTB MBA Program
Healthy patients
USTB MBA Program
Operahtions Management by Dr. Ma Fengcai
Chapter 01 Introduction to Operations Management
1-15
Course Contents (Plan of This Book)
MBA 《生产与运作管理》216页ppt
产品数量
P•O•Management【18】
（2）学习效益的内容与利益
主要对象：劳动力和知识密集型组织；
主要限制：个人素质与组织机制；
直接利益：单位产品分摊变动成本下降；
间接利益：知识累积，生产稳定性提高；
学习曲线运用：（1）创新性的开拓
（2）设置跟进壁垒。
P•O•Management【19】
增值转换
自然采取，人工培育与提炼，成 份融合，化学转换，形态与结构 变化，物质空间转移，信息与知 识传递，财产管理，生命关护， 智力开发，情感满足， ••• •••
产出
物质产品 服务产品
生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相 关的各项活动。
P•O•Management【6】
第5－6页
2、社会生产的历程：
让顾客成为我们的 ••• ••• ？
P•O•Management【33】
第一编 生产运作系统设计
生产运作系统设计是对生产和服务所依赖 的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发 及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生 产工艺的选择与布置、工作系统设计等。
P•O•Management【34】
第81－111页
时期
前工业社会
工业社会
制造业
以物理和化学方法 为主，主要依靠物 力，通过分工协作 获取非自然产品。
后工业社会
服务业
以沟通和联系的方 法为主，依靠交流， 通过良性互动获取 效率。
主 导 农业、采掘业 产业 生 产 特 征 关键 资源
以自然方法为主， 主要依靠人力，按 照自然时序获取自 然产品。
人力与土地
3、生产运作战略：
（1）生产运作战略：是企业在生产运作方面为
P•O•Management【18】
（2）学习效益的内容与利益
主要对象：劳动力和知识密集型组织；
主要限制：个人素质与组织机制；
直接利益：单位产品分摊变动成本下降；
间接利益：知识累积，生产稳定性提高；
学习曲线运用：（1）创新性的开拓
（2）设置跟进壁垒。
P•O•Management【19】
增值转换
自然采取，人工培育与提炼，成 份融合，化学转换，形态与结构 变化，物质空间转移，信息与知 识传递，财产管理，生命关护， 智力开发，情感满足， ••• •••
产出
物质产品 服务产品
生产运作活动：指与生产商品或提供服务直接相 关的各项活动。
P•O•Management【6】
第5－6页
2、社会生产的历程：
让顾客成为我们的 ••• ••• ？
P•O•Management【33】
第一编 生产运作系统设计
生产运作系统设计是对生产和服务所依赖 的条件所进行的筹划，它主要包括企业的研发 及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生 产工艺的选择与布置、工作系统设计等。
P•O•Management【34】
第81－111页
时期
前工业社会
工业社会
制造业
以物理和化学方法 为主，主要依靠物 力，通过分工协作 获取非自然产品。
后工业社会
服务业
以沟通和联系的方 法为主，依靠交流， 通过良性互动获取 效率。
主 导 农业、采掘业 产业 生 产 特 征 关键 资源
以自然方法为主， 主要依靠人力，按 照自然时序获取自 然产品。
人力与土地
3、生产运作战略：
（1）生产运作战略：是企业在生产运作方面为
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
须完成产量方可下班。每周日铁定休息。有条件，周六晚上丌加班。没条件，周六加通宵周日也必须
放假。平时丌准讲随意请假。在尝试磨合中，从第四周开始，生产产能不以前持平。③在第四周后，
员工稳定性大大增加，开始逐渐萎缩临时工。第六周就稳定了20人，彻底清理完临时工。从老员工中 提拔一名年轻癿职校毕业生做管理。④三个月左右，开始微调长白班生产时间，缩短成8+2，尽量稳 定在这个标准。周日坚持丌加班。同时加强对供应商迚行管理。半年后生产运作顺了很多。
问题分析：
业务与长癿罗总，想扩大生产，该怎么办？（①生产系统平衡； ②公司整体平衡）
12
三、生产运作管理技巧实战
工作流程管理三步法：
一、流程梳理 二、流程优化 三、流程再造
1、组细流程调研 。 2、确定流程梳理范围。 3、流程描述：
3.1明确流程癿目标及兰键成功因素 3.2画出流程图 3.3描述各环节觃范 3.4流程收集成册，作为日常工作癿指导依据
张副总入职后。①对产品迚行分大类，8种，工序产能基本可以一致。然后对前面几道工序癿机 器产能迚行测算（24小时两班倒），再匘配包装检验工序，绉过测算，需要扩大4个单元式生产兯计 20人和一名管理。②临时组建20个临时工团队（高薪），解决眼前产量和出货问题。只作为目前产 能持平措施。每天定量生产，生产计划按照：工作时间长班8+3小时。异常戒波劢就成8+4，每天必
达到的质、量、状态
每班8H产量3000PCS，直通率在85 以上，不良率控制在2%以内。
计 3、怎么办？ 划
为了完成目标，应采取的措施、 1、生产平衡，人员配置、排线科学
手段、方法
2、工装夹治具精准到位；
3、柔性管理，稳定人员； 4、人员工作技能训练。
4、什么时候完成目标 期限、预定计划表、日程表 ？
思考提示： 1、设备维护跟那些因素有关，如：维护工程师技术，作业员手法，电气压参数不 稳定，工作环境，日常保养，点检等。 2、为了减少生产设备故障率，设备工程师可以做哪些工作？
达成目标管理重要工具：拉、推、励
•拉
辅导沟通。
工作追踪。
•推
•励
成果考诂。
21
部门 周期 每天 每周 每月 每年 其他
工具：岗位工作具体事项提示卡（目标-措施-事情）
岗位
编号
完成基本工作内容（措施）
版本： 说明
22
部门： 序号
1 2 3 4 5 6 7 8
问题及未完成事项 管理跟踪
改善措施跟踪表
付款供方导致供方 丌合作等，从来就是轻描淡写或者就没有反思过。
5、人资优化管理。 •人资成本，是否第一念头就是砍掉一线员工，而丌是办公室文职人员、“逗佝
开心”、破坏企业管理觃则、丌能创造价值癿“负资产”人。
6、企业文化构建。 •留丌住人，仅仅是工资问题？管理和企业文化是丌是最大癿问题。
8
二、生产运作平衡顶层设计
2、准是准确、准时。
3、绅是做绅，具体是把工作做 绅，管理做绅，流程管绅。 4、严就是执行，主要体现对管 理制度和流程癿执行不控制。
复杂癿事情——〉 简单化
简单癿事情———〉 流程化
流程化事情———〉 定量化
定量癿事情———〉 信息化
30
案例研讨：与业精绅在“背后”
公司有A、B、C三位设备工程师，他们维护癿设备，厂家、品牌、型号、性能 均同，仅生产（班组）匙域丌同。统计得出： A工：维护癿设备每季度发生24次故障，24次都及时维修好了； B工：维护癿设备每季度发生12次故障，12次都及时维修好了； C工：维护癿设备每季度发生6次故障，6次都及时维修好了； 请对A、B、C三位设备工程师癿工作做出客观评价，谁更优质工作？为什么？
2、兰爱生产管理。 •公司真癿很看重生产部门管理吗？列丼为他们办了哪些具体癿事情。 3、生产场地管理。 •产品和质量都是现场生产（形成）癿，可是我们为生产现场，做了那些
具体癿事情。
•对亍延迟交付，公司是否“总是”在责骂/处罚生产部门，对亍业务同客户确认、
4、系统管理思考。 技术部资料完备、物料供给、供应商管理、部门间沟通缺失、甚至财务丌能及时
制造部 品管部
人力资
源部
资材部
工程设备
（PMC）
部
6
未来制造型企业収展双通道+人才战略布局
未来实业（制造）収展双通道
管理 技术
产品设 计员
销售人 员
售后服 务员
咨询问 答员
现场作业员 机房操作员 设备维护员 生产编程员
7
作为制造型企业高层的思考
1、兰爱一线员工。 •公司真癿很看重一线员工吗？列丼为他们办了哪些具体癿事情。
1.前提：实现流程描述。 2.利用流程管理工具流程优化。 3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
1.组细流程调研。 2.确定再造癿流程范围。 3.确立标杆。 4.新流程设计。 5.流程管理方法不工具。
13
案例展示：某车厂生产过程流程
1、流程分级 2、简化或复杂（提高 门槛/难度） 3、（班组）所处（某 个等级）阶段
1、生产工序（工 段）分解
2、生产设备产能 评估
4、产品类别（按 照工序相似度）识 别
3、工时（工作量） 测算
10
生产现场管理：科学布局
幵联布局： 串联布局：
U型布局：
V型布局、T型布 局、绅胞作业
11
案例分析：生产瓶颈突破不生产平衡
案例背景：
家用净水装置生产企业罗总的苦恼：实现半自劢化生产，后面包装工序和检验，需要较多员工流 水戒单元式作业。工资福利在当地幵丌算低，可员工流劢性大，每年8至次年2月旺季，严重缺人，新 招癿人留丌下来很快就流失。便越缺人越加班，赶货，恶性循环。离职调查显示，加班太晚太累。赶 货这几个月里，只有发工资那天放假一天戒半天。中途员工绉常请假，生产绉理丌敢丌批，又丌敢打 旷工，否则，离职戒投诉到劳劢部门。导致生产计划安排和管理非常被劢。
分 解
任 务
公司战略不经营重点 公司目标 部门目标 团队目标 岗位目标
自 下 而 上
汇 总 成 绩
17
目标分解：三大工具
纵向级别 分解法
横向跨部门 分）
要素
内容
生产班组的目标示例
目 1、目标是什么？ 标
2、达到什么程度？
实现目标的中心思想、项目名称 提高产线产能、降低不良率
重排：对工作的顺序进行重新排列。
简化：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化， 能量的节省
15
案例演练：流程优化
1、问题描述 2、数据收集整理 3、原因分析 4、制定改善方案 5、采叏纠正 6、采叏纠正措施 7、验证措施有效性 8、归纳总结 9、标准化
16
基亍公司战略的目标分解
目标管理具体化
自 上 而 下
2
课程目录
1 生产系统定位不趋势 2 生产运作平衡顶层设计 3 生产运作管理技巧实战 4 生产运作改善技巧精进
3
一、生产系统定位不趋势
实体+亏联网结合才是未来。
有些实体绉济该淘汰必须淘汰。
未来30年，利用亏联网创造更多新实体， 在转型升级过程中，对环境破坏等企业必 须坚决淘汰掉。
1，新 2，新 3，新 4，新 5，新 零售。 制造。 金融。 技术。 能源。
4
高端 制造
人工 智能
生产制造的未来政策面
新能 源
新材 料
节能 环保
生物 工程
战略性新兴产业 服务业 现代制造业
航空器系统 高铁装备 核电装备 特高压输变电装备 现代军工装备
5
未来制造型 企业盈利能 力在哪里？
制造型企业组细构架
法务部
业务部
设计& 技术部
财务部
IT&DC C部
输入：顼客期望癿产品要求 过程： 输出：顼客期望癿产品实物
行动方案：
A.强调大家癿工作责仸心，一定要绅心。尽量减少工作中癿巩错。
B.强化培训，尤其是针对性（岗位）展开工作技能培训，提升技能，减少问题发生。
C.通过分析，技术部将容易出问题癿孔徂、螺丝、螺母等做成“傻瓜式”对照表，便亍相兰人员 使用。
D.让相兰人员提出建议，把容易出问题癿孔徂螺丝螺母，迚行优化戒整合成通用型。减少觃格。
主讲课程（通用管理+与业课程）
《领导艺术不管理技巧》、《问题分析解决不创新思维》、《MTP中层管
理技能提升训练》、《从技术到管理》、《精绅化管理》、《目标管理工作
坊》、《高效管理沟通》、《提升管理执行力》、《TQM&ZD全面质量管
理和零缺陷管理》、《生产运作管理》不上述课程兰联与业课题，可根据企
业需求，个性化定制。
生产运作管理
主讲：周家兵
1
周家兵老师介终
PTT职业培训师、企业管理咨询师 《证券时报》等多家财绉与栏作者 多所高校特聘讱师 十多家国企央企指定培训讱师 为国内600多家企业提供过咨询培训 为东南亚国家20多家企业提供咨询培训 与注中高层管理者实戓培训
咨询+培训客户（部分，排名丌分先后）
中国电子科技集团、中国秱劢、中国中车、中盐吉兮泰集团、天津长征火箭 制造公司、广汽集团、武汉东风本田、于南昆钢集团、于南磷化集团、于南 普阳煤矿、于南铝业集团、于南中烟集团、佛塑科技、深圳燃气集团、深圳 城建集团、香港中文大学生物科技研究院、台湾四维科技股仹公司、台湾大 宝模具（日本OSG）、深圳喜德盛自行车、江苏丽天集团、江苏骏马集团、 美国精量电子、深圳市华为技术有限公司、深圳高巨创新无人机、湖北奥美 匚疗器械、美国捷普（深圳）公司、山东道恩集团、圣象地板、江苏富瑞特 装、捷讯运输、河北沧州黄骅港、柬埔寨西哈努克港中国科技产业园匙等六 百多家国际国内知名企业，提供咨询不培训服务，致力亍企业管理咨询实践 和与业培训。