关于构建战略性绩效管理体系的思考
关于绩效管理体系的一点思考
关于绩效管理体系的一点思考绩效体系其实已经发展很多年了，现在哪怕是个小公司也会有绩效KPI或者新OKR，但是员工对于绩效的吐槽和反感却越来越多，因为实际应用中，员工都会认为企业绩效管理就是简单粗暴的考核扣钱或者压榨劳动力工具，这也是企业、业务及人力部门不正确的推行绩效管理的结果，因为理论中讲绩效管理是激励员工取得更好成果，而实际中做绩效的出发点往往是觉得不考核员工就会偷懒、就不会主动思考不会想做得更好，所以一定要拿出部分工资来考核，让员工知道要是表现不好，就随时可能扣工资（拿不到满额工资），让员工长期处于不安和高度紧张状态，这其实是一种以“人性本恶”为出发点的管理逻辑，忽略了人自身具有尊重和自我成长的需求，为了避免极个别不自觉员工偷懒耍滑而对每个员工上上枷锁，可能是一种本末倒置。
人性也是本善的，每个员工也是天生具有承担责任、自我学习成长、追求工作成就等良好品质的，而不是一定要通过考核这个“大棒”才会让员工做得更好，所以绩效管理体系推行应遵循几点：一是绩效管理的结果应用以正向激励为主，即目标设定可以更高标准，同时奖金也是在基本工资上做“加法”，尽量不用“减法”，比如原方案：月固定工资6000+月绩效工资2000，绩效系数分别为0.5、1、1.2、1.5。
改为工资7000，另外每月还有额外奖金，奖金设置为0－2000，同样的薪酬成本，但员工感受不同。
当然如果有不符合岗位基本要求的（即绩效表现达不到基本工资水平），可通过绩效改进程序改善甚至是淘汰其次绩效考核的频率不宜过高，一方面管理成本过高，另一方面也会导致员工对于绩效考核“麻木”，弱化绩效激励的作用，建议季度/半年度/年度考核，但月度应进行绩效相关数据（过程性指标）的跟踪反馈，绩效辅导更应在日常工作中随时根据员工工作状态和表现及时进行。
另外，月度绩效跟踪以过程性指标为主，但考核以结果指标为主，比如研发岗位，开发数量、开发任务完成及时率等是结果指标，项目计划制定完整性、周进度任务完成度等是过程性指标，在月度绩效跟踪和辅导时关注过程性指标的完成情况，但考核即绩效奖金以结果指标为主（结果指标权重占比可在70%－100%）绩效指标的设定可以从战略要求、部门/岗位核心价值、现在的主要问题/待改进问题、客户/上下游部门的需求等维度进行分析提炼，这里值得注意的是要允许定性指标的存在（不是所有指标都可量化的），定性指标也是有重要价值意义的，至于经常被诟病的定性指标评估的公平性问题，本质上是管理问题（过程管理不足、管理者与员工缺乏沟通和信任、员工对企业不满等），而并不是绩效指标的问题。
战略性绩效管理读书心得
战略性绩效管理读书心得战略性绩效管理读书心得1绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。
在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。
为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基础。
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。
绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。
首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。
其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。
通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。
倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。
管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。
战略性绩效管理(3篇)
第1篇摘要：随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
战略性绩效管理作为一种新的管理理念，将企业战略与绩效管理相结合，旨在提高企业核心竞争力，实现可持续发展。
本文从战略性绩效管理的内涵、实施步骤、关键要素以及在我国企业的应用现状等方面进行探讨，以期为我国企业实施战略性绩效管理提供参考。
一、战略性绩效管理的内涵战略性绩效管理是指企业将战略目标与绩效管理相结合，通过设定合理的绩效指标体系，对企业的战略实施过程进行监控、评估和调整，以实现企业战略目标的过程。
它具有以下特点：1. 战略导向：战略性绩效管理强调以企业战略为导向，将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保企业战略目标的实现。
2. 综合性：战略性绩效管理涉及企业各个层面，包括高层管理、中层管理和基层员工，涵盖企业各个部门，实现全员参与。
3. 动态性：战略性绩效管理是一个动态的过程，需要根据企业内外部环境的变化不断调整和优化。
4. 结果导向：战略性绩效管理注重结果，通过绩效评估和反馈，推动企业持续改进。
二、战略性绩效管理的实施步骤1. 制定战略目标：企业应根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定清晰、可量化的战略目标。
2. 建立绩效指标体系：将战略目标分解为可量化的绩效指标，确保指标体系的全面性、科学性和可操作性。
3. 设定绩效标准：根据绩效指标，设定合理的绩效标准，为企业提供明确的方向。
4. 制定绩效计划：根据绩效标准和实际工作情况，制定具体的绩效计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
5. 实施绩效监控：通过定期收集数据、分析绩效，对绩效实施过程进行监控，及时发现和解决问题。
6. 绩效评估：对绩效实施过程进行评估，包括自我评估、上级评估和第三方评估，确保评估的客观性和公正性。
7. 绩效反馈与改进：根据评估结果，对绩效进行反馈，提出改进措施，推动企业持续改进。
三、战略性绩效管理的关键要素1. 战略目标：明确、可量化的战略目标是战略性绩效管理的核心。
怎样让战略目标看得见、够得着？——建立以战略为导向的绩效管理体系
怎样让战略目标看得见、够得着？——建立以战略为导向的绩效管理体系绩效管理体系首先应做到使企业的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解和传递。
我们可以从工作来源、工作环节、绩效指标三个角度展开对绩效管理构建的思考，进而建立以战略为导向的绩效管理体系，让绩效管理思想落地。
文 4056字|阅读约10分钟▪作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一▪来源 | 《人力资源管理概论》，复旦大学出版社▪分享 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015▪合作*************，136****4887（微信）01基本假设绩效管理涉及企业管理的各个方面，包括计划、组织、领导、人事、控制等，每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。
有很多时尚的管理概念都与绩效管理有着密切的关系，比如企业文化建设（企业文化与企业业绩之间的关系已经得到了论证）、过程再造与组织变革、全面质量管理、目标管理等。
那么，对于一个企业来说，应该从何处入手来建立企业的绩效管理体系？如何使绩效管理的思想通过一系列文件、流程变得“看得见摸得着”，最终融入管理活动之中并发挥它的力量？虽然绩效涉及面很广，但从绩效管理的定义来看，在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立如下基本假设：•企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。
•企业的战略规划是明确清晰的。
•企业组织结构的设置是合理和高效的。
•企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。
•企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项人力资源管理机制。
02绩效管理体系的构建思路基于以上基本假设，从人力资源管理角度讲，要对一个企业进行绩效管理，我们需要回答下面这些问题：•员工的绩效目标和计划应该如何来制定？•目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行动了。
企业管理中的战略执行与绩效管理体系
企业管理中的战略执行与绩效管理体系引言：企业管理是一门繁杂的学问，涵盖了诸多方面，其中战略执行和绩效管理是企业长期发展的关键环节。
本文将探讨企业管理中的战略执行与绩效管理体系，探索如何有效实施战略，以及如何建立科学严谨的绩效管理系统。
一、战略执行的重要性战略是企业蓝图的制定者，而战略执行则是将这一蓝图转化为现实的关键步骤。
然而，许多企业在战略执行过程中遇到困难，导致战略无法完全落地。
首先，战略执行的成功与领导者的意愿和能力密不可分。
领导者需要明确战略目标，并与团队成员共同制定可行的计划。
更重要的是，领导者需要提供必要的资源和支持，以确保战略的顺利实施。
其次，企业内部的组织机构和文化也对战略执行产生重要影响。
信息流通是否畅通、部门间是否合作、员工是否具备落实战略的技能等因素都会对战略执行带来挑战。
二、战略执行的关键步骤1.明确战略目标：企业的战略目标应该明确具体，并与企业的愿景与使命相一致。
只有通过明确目标，才能将战略转化为实际行动，并通过绩效管理来评估战略的成效。
2.制定详细计划：战略执行需要制定详细的计划，包括时间表、责任分工和资源分配等。
计划应该充分考虑到内外部环境的变化，以便在变化中及时调整。
3.有效沟通与协作：沟通与协作是战略执行不可或缺的一环。
领导者需要通过有效的沟通激发员工积极性，并在实施过程中与各部门保持密切联系，及时解决问题。
4.持续监控与调整：战略执行并非一劳永逸，而是需要不断监控和调整的过程。
领导者应建立有效的监控机制，及时获取执行进展情况，并根据反馈信息进行调整，以保证战略的顺利实施。
三、绩效管理的重要性绩效管理是评估企业战略执行成果的工具，也是提高组织绩效的重要手段。
通过建立科学严谨的绩效管理体系，可以对组织的战略目标、关键绩效指标和结果进行全面的监控与评估，并为决策提供依据。
1.目标设定：绩效管理的首要任务是设定明确的绩效目标。
目标应该具有可衡量性、可比较性和可操作性，以便后续的监控和评估。
搭建绩效管理体系
搭建绩效管理体系绩效管理体系是组织管理中非常重要的一部分，它涵盖了员工绩效评估、奖惩机制、绩效考核等方面，能够有效地帮助组织确立明确的目标，促进员工个人和组织整体的发展。
对于企业而言，建立一个科学、有效的绩效管理体系不仅可以激励员工的积极性，提高组织的竞争力，还能够促进企业的可持续发展。
本文将就如何搭建绩效管理体系进行探讨。
一、明确绩效管理的目的与意义在搭建绩效管理体系之前，首先需要明确绩效管理的目的与意义。
绩效管理的根本目的在于通过绩效评估和绩效考核，激励员工的工作动力，提升员工的工作绩效，同时促进组织整体的提升。
通过绩效管理，可以帮助组织发现和激发员工的潜力，促进员工的成长和个人发展，提高企业的整体竞争力。
绩效管理还可以帮助组织识别和培养优秀员工，有效地管理绩效不达标的员工，从而实现组织和员工的双赢。
二、设计绩效管理体系的架构1. 确定绩效管理体系的框架在搭建绩效管理体系之初，需要确定绩效管理的框架，包括绩效管理的基本要素、流程、责任人及综合评价标准等。
要根据组织的实际情况确定各项内容，明确各项要素之间的关系和权责。
2. 设定绩效管理体系的目标和指标设置明确的绩效管理目标和指标是绩效管理体系的关键。
目标和指标的设定要具体、可衡量、可达成，并要符合组织的战略规划和业务需求。
通过目标考核的方式来评估员工的工作表现，以此激发员工的工作积极性，提高组织的绩效。
3. 制定绩效评价体系和考核标准绩效评价体系和考核标准是绩效管理体系的核心内容。
需要综合考虑员工的工作态度、工作成绩、专业能力、团队合作等多方面的因素，建立科学、公正、合理的评价体系和考核标准。
要引入多元化的评价方法，如360度评价、绩效目标达成度评价等，避免主管评价的片面性，提高评价的客观性和准确性。
三、实施绩效管理体系1. 建立绩效管理相关制度和流程在搭建绩效管理体系时，需要建立相应的绩效管理相关制度和流程，如绩效评定制度、绩效考核程序、奖惩机制等，并向全员进行明确的宣传和解释，以便员工能够全面了解相关规定，知晓绩效管理的具体操作流程。
企业如何建立战略性绩效考核体系
企业如何建立战略性绩效考核体系论文关键字:企业战略绩效考核论文摘要：战略绩效管理是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。
是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。
作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性。
随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。
平衡记分卡在保留财务指标的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足。
近几年来,评价绩效的方法已经越来越多,其显着特征是在评价指标中增加了很多非财务指标。
非财务指标主要优势在于是面向未来的,能够更好的体现管理层绩效和企业发展前景。
它能指导管理者从长远发展的观点着手，克服短期的、历史性财务评价体系的弊病，更好地反映企业未来创造价值的能力。
20世纪90年代哈佛商学院的罗伯特.S卡普兰和大卫.P诺顿通过对12家在绩效测评方面处于领先地位的企业进行了为期一年的项目研究,设计出了“平衡计分测评法”,这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标。
它认为，企业应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
提供了一个全面的衡量框架，一个能够将企业实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
战略性绩效管理
《战略性绩效管理》讨论总结专业篇这一次的讨论对我们而言，收获颇丰。
首先，我认识到了战略性绩效管理的重要性，在讨论前后，对绩效管理的认识也更进一层。
战略性绩效管理是指在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统，是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。
组织绩效是绩效管理系统的最高层次的目标，个人绩效是战略性绩效管理系统的落脚点。
三者协同，最终推动组织战略目标的达成。
其次，我认识到了战略性绩效管理的封闭循环系统。
战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控/实施、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。
这个系统四个环节环环相扣，缺一不可。
除了保证这四个环节的完整性，还需要注重组织的具体情况和需求，这使我意识到实际运用这四个环节的时候需要有所侧重。
比如说，计划阶段。
凡事预则立，不预则废。
管理者通过绩效面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议。
在这个过程中，管理者与下属之间的双向沟通尤为重要，这就需要对一些富有技巧性的问题相互追问。
再者，“计划--组织--实施--控制”这个思路在讨论中不断在我脑海中加深，这一思路不仅在这次的十六项管理活动的排序中举足轻重，在其他领域的案例分析中也有极为重要的地位。
此外，我也是第一次学习并应用了SBI观察表。
我们在团队活动中应用的ＳＢＩ观察表分别从Situation、Behavior、Impact、Reflection四个维度，对团队中任三位同学的平时行为和讨论中的表现进行观察。
通过SBI观察表，使得我和团队成员都能在讨论中更加投入，更加细致的观察其他队友的表现，这也让我看到了队友们很多平时被忽视的闪光点。
最后，对如何开展管理活动我也有很大的收获。
通过这次讨论，更好的条理化并总结了之前我本身对管理活动的认识，包括衡量与项目目标相关的流程有效性、确定项目核心控制点、决定在什么时间用何种方法衡量项目总体进展情况、决定资源配置等等。
这16项管理活动的步骤行之有效，在以后的应用中当然我还是会结合具体实际，更好的发挥好管理的艺术。
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关于构建战略性绩效管理体系的思考Lele was written in 2021关于构建战略性绩效管理体系的思考关于构建战略性绩效管理体系的思考企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。
企业绩效包括两部分，一是企业整体的绩效，二是员工的个人绩效。
战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来，使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标，通过实施绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解，传递，引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献，通过持续的绩效管理活动，使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务，通过绩效评价和绩效反馈，为员工的绩效改进、培训开发提供参照，为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据，并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任，不断提升员工的价值。
在具体的实施中，很多企业都将绩效考核等同于绩效管理，仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控，忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系，导致目标和行动的脱节，使考核抓不住重点，无法反映企业的经营目标和业务重心，不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理，反映在日常工作中，就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确，HR的工作量徒劳增大，业务部门更是抱怨不断，企业高层看不到绩效管理实施的预期效果，企业也无法切实提高绩效。
上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。
那么，如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理，通过考评体现企业的经营战略和意图呢构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。
随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索，我们从西方引进了很多先进的管理理论，这些理论在西方经过多年的实践应用，为很多企业的迅速发展提供了动力之源，但是进入中国后，却出现了洋理论水土不服的现象。
究其根源，于企业所处的发展阶段有关，中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同，管理的主题和内容也不同，导致理论的应用存在这样或那样的问题。
绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变，从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础，同样面临着如何与中国的现实情况对接的问题。
因此，构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题，要具备以下基础：1、企业要有明确的价值观。
企业的价值观指企业决策者对企业性质，目标，经营理念、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观，也是全体员工的共同的行为准则。
明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么，杜绝什么，以此来影响员工的行为模式，通过潜移默化的影响和渗透，使员工的心智模式在文化的熏陶中不断地改变，逐步地得到员工的认同，并趋向一致。
在绩效目标计划的制定中，价值观是其目标和指标设计的内核，体现着企业的价值导向，因此，明确的价值观是战略性绩效管理体系设计的前提条件。
2、制定清晰明确的企业战略和目标。
企业对自身的发展和未来的经营方向、领域、面临的形势及变化要有清晰的定位和规划，确定战略及目标，在进行战略分析的前提下制定各类实施规划。
并且，战略规划要付诸实施，必须同日常的经营计划的控制结合在一起，将作业性目标与战略性目标有机地结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，这个过程需要通过绩效管理来推动、实施、最终完成，因此说绩效管理是企业战略实施的重要工具。
3、组织机构设置合理。
组织机构设置合理是绩效管理实施的基础。
根据企业的经营目标和业务重点设置精干、高效的组织机构，确保绩效管理体系顺畅有效地实施。
绩效管理是一个系统性的管理活动，要求企业各个部门均要按体系的要求投入到考核的每一个环节当中，从横向联络到纵向指挥，牵动全局，遍及各个岗位，因此，通过组织架构的高效设置、部门职能的合理界定，业务流程不断优化，岗位人员的标准配置，能够降低组织内部的交易成本，提高组织的运行效率。
4、建立完善的人力资源管理系统。
建立分层分类的人力资源管理体系，实现绩效管理与各职能模块的相互衔接。
通过建立任职资格体系、薪酬与福利制度、员工职业生涯规划体系、培训与开发体系等各项与之相适应的人力资源管理机制，使绩效考评获得运行的各类数据及信息支持，并且使考核结果能够在组织内部得到充分地应用和体现，强化绩效考评的循环推进和持续进行。
战略性绩效管理体系的核心是企业战略，依据企业经营管理目标与计划，制定绩效目标计划，通过绩效监控实施绩效考核，并对考核结果进行合理的应用。
目标管理的理论是由管理专家彼得。
德鲁克提出的，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，根据目标进行管理，围绕着确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。
绩效目标体系以组织战略和目标为依据，将战略需要转化为企业阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。
在制定目标计划的过程中，关键词是“分解”，一是根据企业战略分解“企业——部门——个人”的目标体系；另一条主线是根据战略分解“企业——部门——个人”的指标体系。
所以绩效目标计划就是战略目标的逐层分解和细化。
绩效目标计划通常用目标责任书和绩效合约书等形式来表现，作为考核的依据。
目标计划的确定是考核者与被考核者充分沟通达成一致的产物，在考核进行的过程中，双方需要通过绩效反馈及时地调整或者修改计划使之适应不断变化的形势，在确定目标和计划的同时，双方还应该就绩效衡量的标准达成一致。
要特别说明一点，在战略性绩效管理体系中，对目标管理的着眼点不是目标，而是管理。
一切管理行为的开始是确定目标，执行过程也是以目标为指针，但是管理行为的结束则以目标的完成度来评价管理效果。
目标和计划是绩效实施的起点，企业、部门和员工的目标计划形成了目标体系，确定了考核期内应该做什么，不应该做什么，做到什么程度、为什么要做、何时完成、对结果的评价标准以及其它的内容等。
成功地实施绩效考评，要改变以往所有的活动都依赖或者推给HR部门的现象，每一级管理者在考核实施的过程中，要扮演好培训师、辅导员和教练员的角色，从团队成长的角度出发，管理者要充分地理解战略性绩效管理的思想观点、实施技术和方法，对员工展开系统的绩效管理培训，从意识层面和实施作业层面系统地介绍绩效管理的理念和操作方法。
在具体的考评关于构建战略性绩效管理体系的思考实施中，管理者要从计划、执行、监督、反馈等环节入手，针对实施过程中产生的具体问题，担当辅导员的职责，随时为员工答疑解惑，排除各类问题，以便于员工轻松上阵。
从培养下属的角度来讲，管理者要对担当考核者的下属进行管理能力的演练，承当教练员的角色，培养和训练下级的综合管理技能，促进绩效管理按照标准实施完成。
绩效监控，是考核者根据被考核者考核周期内的指标完成情况进行分析、评价的过程，并根据存在问题进行辅导以保证绩效目标和计划的完成。
企业一般通过侧重于反映绩效的相关会计统计系统对企业整体绩效、部门绩效、个人绩效状态进行监控，并且定期向各级管理者反馈监控结果。
绩效监控是绩效实施的过程控制环节，由于战略性的绩效管理体系与企业的战略和目标紧密联结，因此，每一阶段的绩效监控都引导员工和部门绩效朝向企业的整体目标迫近，而且通过不断地调整其中的障碍和修正存在的问题，使实现目标的进度和效率迅速提高。
绩效监控能够帮助企业在变化多端的环境中根据信息的变化不断修正目标，也能够为部门调整业务目标和计划提供支持，最终绩效监控为企业的决策层提供依据，为更好地监控企业管理与运营提供保障。
经过一个考核周期后，根据绩效监控体系反馈的各类数据，被考核者绩效目标和计划的完成状况，对被考核者的目标成果进行客观、公正的评价，并通过考核者与被考核者面对面的沟通进行绩效反馈。
绩效反馈是绩效改进的关键措施，考核者通过采取客观、公正、及时、为下属的成长负责任的沟通，既传递了组织重视高绩效的企业文化，也表达了对员工的价值创造的认可，对考核者工作中出现的问题进行分析探讨，制定改进的方法，指导双方制定和修订下一阶段绩效目标和计划，使考核者认识到考核并不是真正的目的，促进绩效改进才是绩效考核的目的。
因此，战略性绩效管理体系对企业战略实现的贡献体现在经营检讨的过程中，传统的绩效考核强调考核过程的控制，不重视对经营目标的修正和调整，战略性绩效体系关注影响绩效提升的根源所在，从源头分析，找出症结，从改进方面想办法，拿出具体解决措施，并设计了从绩效目标计划的制定、绩效监控、绩效反馈、结果应用之间的一系列的路径与联接，使绩效考核实现系统性的循环。
人员的获取与配置、薪酬管理、绩效管理、培训与开发、职业生涯规划管理等是组成人力资源管理系统的重要职能，而绩效管理在其中发挥着重要的作用。
绩效考核的结果为人员的配置和薪酬调整提供决策依据，企业在制定员工的培养和开发计划时，绩效考核的结果为培训需求的确定、培训课程的设计提供参考信息，同时，组织根据中高层管理人员的绩效考核结果，为继任者计划、骨干培训计划等的推进收集重要的信息，更重要的是绩效管理的结果为组织修订整体的绩效目标，判断下一阶段的绩效态势提供了决策信息，因此绩效结果的应用是战略性绩效管理体系形成闭环的关键环节。
通过对企业绩效评价指标体系的演进过程分析，企业绩效评价经历了成本绩效评价时期、财务绩效评价时期和20世纪90年代至今的经营绩效评价的创新时期，平衡计分卡和关键绩效指标的研究应用为绩效评价体系的创新发展做出了重要的贡献。
关键绩效指标（KPI）将企业战略转化为内部过程和活动，代表了企业运行管理的价值导向和战略方向，通过引导员工的个人行为、目标与企业的战略相契合。
关键绩效评价是对传统的绩效考核理念的创新，不仅是一种激励约束的手段，更重要是的发挥战略导向的牵引作用，建立KPI体系，企业首行要明确企业使命、愿景，确定战略、目标，找出经营价值评估重点确定企业级KPI，确定企业级KPI，依次确定部门级KPI，继而分解各职位的KPI并制定评价衡量的标准。
应该说KPI始终聚焦企业战略目标和业务重点，系统地阐释企业的战略并在企业管理过程中通过指标下行逐级渗透，使战略与企业的每一个活动和过程紧密相联。
平衡计分卡（BSC）也是将企业的战略与企业的经营评价结合起来一种系统的评价方法，通过把企业战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡同样突破了传统绩效考核以财务指标为主，其它补充性指标为辅的局限性，从企业整体经营的角度考虑企业绩效的提升，既追求财务指标的实现，又关注顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标的达成，使组织在追求财务结果的同时，关注使企业提高能力并获得未来增长潜力的趋向和可能。