丰田模式领导力读后感共50页

丰田式管理心得体会

丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。

丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。

我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。

实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。

最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。

所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。

而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。

例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

【篇二：《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。

日本丰田培训感想

近日，我有幸参加了日本丰田公司的培训课程，这次培训让我受益匪浅。

通过深入了解丰田的生产管理模式和人才培养理念，我对丰田的精益生产有了更加深刻的认识，同时也对自身的工作有了新的思考和启发。

首先，丰田的精益生产给我留下了深刻的印象。

丰田的精益生产理念源于对客户需求的精准把握，通过不断优化生产流程，减少浪费，提高效率。

在培训过程中，我了解到丰田在生产管理方面遵循的五大原则：准时化、自动化、标准化、清洁化、持续改进。

这些原则贯穿于丰田的生产全过程，使丰田的产品质量始终保持在国际领先水平。

在培训中，我还参观了丰田的整车工厂，实地感受到了丰田精益生产的魅力。

工厂内，生产线上的工人分工明确，操作熟练，每个环节都紧密衔接，高效有序。

在参观过程中，我深刻体会到了丰田对细节的极致追求，以及员工对工作的敬业精神。

其次，丰田的人才培养理念也让我深受启发。

丰田公司认为，加强对员工的培训是给员工创造不断提升自己的机会，也是一种激励。

新员工进入公司后，丰田会进行新员工培训，内容包括丰田理念、历史以及基本常识。

在培训过程中，丰田注重培养员工的团队协作能力和创新精神，使员工在工作中能够发挥出最大的潜力。

在培训课程中，我还学习了丰田的“5S”管理方法，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。

这种方法旨在提高员工的工作环境，使员工养成良好的工作习惯，从而提高工作效率。

通过学习，我意识到，一个优秀的企业不仅仅是产品优秀，更在于其员工素质的提升。

此外，丰田的“全员生产维护（TPM）”理念也给我留下了深刻印象。

丰田认为，生产维护不仅仅是设备维护，更是全员参与的过程。

通过全员参与，可以及时发现并解决问题，从而提高生产效率，降低成本。

总之，这次日本丰田培训让我对丰田的精益生产有了更加深入的了解，同时也让我认识到了自身在工作和生活中的不足。

在今后的工作中，我将借鉴丰田的先进理念，努力提高自己的工作效率，为企业的发展贡献自己的力量。

同时，我也将把在丰田培训中学到的知识分享给身边的同事，共同提高我们的团队素质。

丰田模式心得体会

学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。

始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。

丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。

在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。

同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。

而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。

首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。

尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。

其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。

三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。

正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。

丰田管理模式读后感

丰田管理模式读后感我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改良和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。

操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。

要真正能到达杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，发动全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，到达提高生产效率的目的。

“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员.工.的操作技能才可实现。

而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“白动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。

所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能到达“自动化”。

“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位.的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、白动化及杜绝浪费提高生产效率的根底。

要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的时机，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改良、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改良就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。

这样才能激发工.人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产方案要尽可能的细致和科学。

因为粗放的方案，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的方案还需要在下达方案的先期进展细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的方案，防止不需要的零什堆满现场的弊端。

丰田模式领导力读后感

作者：杰弗瑞·莱克（美）加里·康维斯（美）翻译：赵胜出版：机械工业出版社
读后感
谁作者是
？
杰弗瑞·莱克（Jeffrey K. Liker）
《丰田模式》系列畅销书作者、丰田流程和文化方面公认的专家。他是密歇根大学工业工程教授，同时也是莱克精益顾问咨询（LikerLean Advisors）公司的导师与顾问。
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T型领导者
长枝干之前要深扎根扩展领导技能
35
专业技能要深扎根
唐.杰克逊的T型发展过程
SQE---件的供应商：名组装线上待过：了解组装走访安装每一个零部件的熟悉每一个零部件的标准
部件的编码；
称及地址；
过程
员工
准操作过程
深度了解
质量部总经理做了10年
7
丰田的典范作用 ----召回危机
应对措施： 1. 真诚道歉； 2. 丰田章男正式就脚垫、油门踏板、
制动系统三方面问题进行了说明； 3. 不隐瞒问题，顾客的安全放在第一位；
他承认，“丰田历来奉行的优先原则是：第一，安全；第二，质量；第三，产量；但是我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从前一样停下脚步、仔细思考、做出改进。”车有问题，就是我有问题。
学生可以创造性的运用各种法则，但是依然需要严格遵守规范。离：根深蒂固的规范和动作使得学生无需多想就能做出反应。
既然学生就能拓展自己的理解、改进学习
循环贯穿于一个人的一生，是一个学习的过程；不断的突破：量的增加程度上的加深，阶段性的回到基础环节。
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守-破-离
实践中的守-破-离循环
丰田组装线上的新手从第一天上班起所有学习的基础
学会担当培养的责任领导通过对团队成员的“服务”而增加价值

丰田模式学习心得（精选5篇）

丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。

了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。

企业理念的使命是所有其他原则的基石。

2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。

首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。

尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。

再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。

3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。

按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。

材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。

4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。

杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。

避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。

让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。

同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。

如汽车生产线的“安东”系统。

6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。

某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。

7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。

利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。

丰田模式学习心得

丰田模式学习心得通过丰田模式学习，不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。

这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。

下面是店铺为大家收集整理的丰田模式学习心得，欢迎大家阅读。

丰田模式学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。

通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。

整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。

通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。

下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。

建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。

可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。

这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。

结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。

丰田学习心得（通用3篇）

丰田学习心得（通用3篇）丰田学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。