战略分析的工具
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是企业或组织在制定发展战略时所进行的一种方法和过程。
通过分析和评估内外部环境，以及企业自身的资源和能力，以制定适合的战略方向和行动计划。
战略分析内容常常涵盖组织的使命、目标、价值观，以及市场、竞争、技术、经济、政治、法律等方面的因素。
在战略分析过程中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析、场景规划等。
SWOT分析是战略分析中最常用的一种工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
具体来说，SWOT分析将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行对比，以确定企业的战略方向。
通过这种方法，企业可以充分利用自身的优势和机会，弥补劣势，应对威胁。
五力模型是由波特提出的一种战略分析工具，可用于评估竞争行业中企业的竞争力。
五力模型包括：供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品的威胁、竞争对手的竞争程度和新进入者的威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解竞争环境中存在的风险和机会，并采取相应的对策。
价值链分析是用于评估企业内部活动的价值创造和效率的工具。
价值链分析将企业的各个活动划分为主要和支持性活动，以评估每个活动对企业竞争力的贡献。
通过价值链分析，企业可以识别出哪些活动产生了竞争优势，哪些活动需要进行改进和优化。
场景规划是一种预测未来可能发生的事件和趋势，并根据这些预测来制定战略方向的方法。
通过场景规划，企业可以了解未来可能的变化和不确定性，并从中洞察到机会和威胁。
同时，场景规划还可以帮助企业制定应对不同情景的应急计划。
除了以上提到的工具外，战略分析还可以使用其他方法和工具，如PESTEL分析、波特的三个战略立足点、市场细分、BCG矩阵等，具体选择和使用哪种工具取决于企业的具体情况和目标。
综上所述，战略分析是制定发展战略的重要方法和过程。
通过对内外部环境、资源和能力的分析和评估，可以识别出企业的优势、劣势、机会和威胁，并确定战略方向和行动计划。
在战略分析中，常用的工具包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和场景规划等。
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
管理学分析工具
管理学分析工具在管理学中有许多分析工具和模型，用于解决各种管理问题。
本文将介绍一些本科论文中需要了解的管理学分析工具和模型。
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估组织内外部环境。
SWOT代表着组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面的评估，组织可以制定出相应的战略以优化其竞争力。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）：由迈克尔·波特提出的五力模型，用于评估一个行业的竞争力。
这五个力量包括供应商的谈判能力、客户的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争。
通过对这些力量的分析，企业可以更好地了解行业的竞争情况，并制定相应的策略。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于评估一个组织的内部运作，从原材料供应到产品销售的整个过程。
通过分析各个环节的成本和附加值，组织可以找到改进的空间，提高效率和降低成本。
4. 波特的三元管理理论（Porter's Three Generic Strategies）：波特提出了三种基本的竞争战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略通过提供低价格来获得竞争优势，差异化战略通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势，专注战略通过专注于特定细分市场来获得竞争优势。
组织可以根据自身的资源和竞争环境选择适合的竞争战略。
5. 马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）：马斯洛需求层次理论认为人类的需求可以分为五个层次，从最基本的生理需求到更高层次的社交需求、尊重需求和自我实现需求。
了解这个理论可以帮助管理者更好地满足员工的需求，提高员工的工作动力。
6. PDCA循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）：PDCA循环是一种持续改进的管理方法。
战略分析内容与工具
战略分析内容与工具战略分析是指通过对外部环境和内部资源的分析，帮助组织制定战略方向和目标，确定行动计划，以便在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
本文将介绍战略分析的内容和常用工具。
一、战略分析的内容战略分析主要包括对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析旨在了解和评估组织所面临的竞争环境和市场机会，包括经济环境、政治环境、社会文化环境、技术环境、竞争环境等。
内部资源分析则着重评估组织的核心竞争力和资源优势，包括组织结构、人力资源、品牌价值、技术能力、资金实力等。
1. 外部环境分析(1) 经济环境分析：评估宏观经济环境对组织的影响，包括经济增长、通货膨胀、利率、汇率等指标的变化对组织经营的影响。
(2) 政治环境分析：了解政府政策、法规对企业的影响，政府的干预和支持对产业的发展和竞争格局产生的影响。
(3) 社会文化环境分析：研究社会文化的变化对企业所在行业和产品的需求的影响，挖掘社会文化变化带来的机会和挑战。
(4) 技术环境分析：关注科技的进展和应用对产业和市场的影响，了解竞争对手的技术水平和创新能力。
(5) 竞争环境分析：研究竞争对手的策略、产品、定价等，找出竞争对手的优势和劣势，评估自身的竞争优势。
2. 内部资源分析(1) 组织结构分析：评估组织的结构是否合理、高效，能否适应市场需求的变化，找出组织结构的优势和不足之处。
(2) 人力资源分析：评估组织的员工素质、能力和潜力，确定人才储备和培养计划，以及员工的动力和激励机制。
(3) 品牌价值评估：评估品牌在市场中的知名度、认可度和信任度，确定品牌价值的评估指标和提升策略。
(4) 技术能力分析：评估企业的研发实力、生产技术和创新能力，找出技术优势和滞后之处，制定技术创新策略。
(5) 资金实力分析：评估企业的财务状况、资金来源和使用情况，制定合理的财务战略和资金运作策略。
二、战略分析的工具为了更科学和系统地进行战略分析，管理学界和实践中提出了一系列的工具和方法。
管理人员必须了解的20个战略与组织工具(包含SWOT分析、 PEST分析、波特五力分析等)
管理人员必须了解的20个战略与组织工具【1】SWOT分析：战略规划的经典分析工具 —— 分析时从优势、劣势、机会和威胁四个维度进行，比较客观的把一个人或者一个组织所处的竞争态势全面的分析出来。
【2】 PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 ——就是从政治、经济、社会和技术四个环境维度来分析宏观环境。
【3】BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 ——将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
【4】 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 ——绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
【5】定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 ——用市场地位、生产能力和产品研发与开发来分析一家公司的相对竞争力。
【6】IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具——用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成具有战略意义的三个区间。
这样就把企业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。
【7】 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具——用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
【8】麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 ——健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是创造有生命力的未来业务。
【9】波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 ——行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
【10】战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 ——按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
罗兰贝格战略分析内容和工具
罗兰贝格战略分析内容和工具1.环境分析：环境分析是企业战略制定的重要环节，罗兰贝格提供了多种工具帮助企业进行环境分析，包括PESTEL模型、五力模型、竞争地图等。
PESTEL模型帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等外部环境因素对企业的影响。
五力模型则帮助企业评估竞争对手、供应商、买家和替代品对企业的威胁程度。
竞争地图则是通过绘制竞争对手的战略地图来帮助企业了解行业竞争格局。
2.客户洞察：罗兰贝格通过深入了解客户需求和行为来帮助企业分析市场机会和制定市场策略。
他们使用多种工具和方法，如市场调研、用户画像、客户旅程等，帮助企业了解目标客户的特点、需求和消费行为，以及客户与企业之间的接触点和互动过程。
通过客户洞察，企业可以更好地满足客户需求，提高市场份额和竞争力。
4.组织和运营优化：罗兰贝格帮助企业优化组织结构和运营流程，以提高效率和灵活性。
他们运用组织设计、运营瓶颈分析、业务流程管理等工具来帮助企业识别问题、排除障碍并改进工作方式。
组织设计关注如何构建高效的组织结构、划分明确的岗位和职责，并优化沟通和决策流程。
运营瓶颈分析和业务流程管理则帮助企业发现并解决流程中的瓶颈和问题，提高工作效率和质量。
5.价值链优化：罗兰贝格帮助企业优化供应链和价值链，以降低成本、提高效率和增加价值。
他们通过价值链诊断、供应链整合、财务优化等工具来帮助企业找到价值链中的问题和机会，并提供相应的解决方案。
价值链诊断是一种评估企业价值链各环节的工具，帮助企业了解价值创造和成本分布情况。
供应链整合则关注如何优化供应链合作和协同，实现高效的物流和供应服务。
以上是对罗兰贝格战略分析内容和工具的简要介绍。
通过环境分析、客户洞察、业务模式创新、组织和运营优化以及价值链优化，企业可以更好地理解市场和客户需求，制定有效的战略并实现可持续发展。
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战略分析的工具、方法、模型、应用领域及其分类研究战略分析方法的应用及分类研究战略分析是战略工作的基本工具是对企业所处的外部环境和企业自身条件的优劣势所作的分析。
战略分析中环境分析是从行业环境分析和一般环境分析的两个层次展开，通过机会—威胁分析指明各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存的威胁。
自身条件分析主要是优势和劣势分析，包括对企业自身条件的现状及趋势分析，在与过去己经取得的业绩和与竞争对手实力比较的两个层次展开。
过去已经取得的业绩，决定了企业目前的市场地位，奠定了未来发展的方向。
与竞争对手企业进行实力比较，并开展对竞争对手未来发展动向的预测，有助于企业在竞争地位的获取。
鉴于企业生存对环境的依赖，战略分析就成为企业战略工作的基础和重点。
战略与环境适应性的理论和实践很大程度上受到进化论的影响，钱德勒认为，企业战略应该适应环境，满足市场需要①。
安索夫认为企业战略的目的是企业的生存和发展，决定了战略实质上是对环境的适应过程和随之而来的企业内部结构化的过程②。
奎因认为战略就是对环境的变化的反应和适应，企业通过不断审视环境，不断尝试、改良和调整战略，以保证对环境的适应③。
外部环境是对某一行业或地区内企业普遍产生影响的外部因素的总和，包括政治、经济、社会、技术等因素。
如前所述，现代战略理论已经逐步将动态的环境因素作为自身的理论前提，因此越来越贴近现实的环境状况。
根据环境的复杂程度和变化速度，我们可以将环境分类如下面的矩阵，从不同的坐标出发，企业的战略工作有不同的选择。
对外部环境进行分析的方法常用的战略工具是分析，，，丑恤，它是对影响企业的政治、经济、社会和技术变量进行整体的和系统的全面分析，这是一种宏观层面的分析方法。
第一类战略环境分析方法企业在经营活动中会经常受到内部和外部的各种因素影响。
如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、竞争对手的突然增多等；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响企业的战略。
1、外部环境分析法PEST分析时指通过政治、经济、社会和技术等因素进行分析来确定这些因素的变化对组织战略管理过程的影响。
这些因素综合起来一起构成了组织的宏观环境，他们是为制止提供市场机会和造成环境威胁的主要外部力量。
在进行PEST分析时，首先应考虑哪些环境因素的影响在过去对组织是很重要的，并考虑这些影响在未来对组织和他的竞争者所引发的变化趋势。
然后通过将有关在环境中发挥在环境中发挥作用的灌浆影响因素的问题进行总结和列示来对这些因素进行评价，从而确定企业所面临的机遇和威胁。
建立外部因素评价矩阵的步骤是：列出已经分析识别出的外部机会和风险；按照每个外部因素对企业成功影响的大小，赋予一定的权重，其数值从0.0～1.0，且所有外部因素权重之和等于1.0；按照企业现有资源和管理机制，企业对每一个外部因素的有效反映程度进行评分，企业能做出良好反映的评4分，能做出较好反映的评3分，能做出一般性反映的评2分，反映能力差的评1分；计算每一个因素的加权分数。
即每一个因素的加权分数等于每一个因素的权重乘上其评分；求评价值。
评价值等于所有外部因素的加权分数之和。
评价值最高分为4分，最低分为1分，平均分为2.5分。
评价值越高说明企业利外部机会、规避风险的能力越高。
2、内部因素分析法分析外部环境，发现机会和威胁还不足以为企业带来竞争优势。
战略管理者还要审视公司自己的环境因素，以找出内部战略义素：有哪些关键优势？哪些关键劣势？他们极有可能决定企业能否抓住机会、逃避威胁、扬长避短。
内部环境分析因素包括优势因素和劣势因素，他们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、研发的、财务的、销售的、人力资源的、文化的等不同范畴。
在调查这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状。
而且更要考虑公司的未来发展。
建立内部因素评价矩阵的步骤是：列出已经分析识别出的内部优势和劣势；按照每一内部因素对企业成功影响的大小，赋予一定的权重，其数值从0.0～1.0，且所有内部因素权重之和等于1.0；对每一内部因素进行评分，4分代表重要优点，3分代表比较重要的优点，2分代表不太重要的劣势（或弱点），1分代表重要的劣势；计算每一因素的加权分数。
即每一因素的加权分数等于每一因素的权重乘上其评分；求评价值。
评价值等于所有内部因素2.5分。
评价3、 价值链分析法价值列管理是机遇价值观念的一种管理思想，它把企业的经营活动作为一个整体区管理，或者说是对企业增值链条的管理。
价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。
在下图的最下面一行的基本活动是在物质形态上制造产品、销售哈发送到客户手中以及在销售服务中所包含的种种活动。
在热河企业中，基本活动都可与i 分为下图所示的五个通用的类型。
价值链4、思我特分析：SWOT SWOT 分析是20世纪70年代美国哈佛大学教授安德鲁斯在《企业战略概念》中提出的战略分析框架，是企业战略管理的一个重要步骤。
SWOT 是优势、劣势、机会和威胁4个英文单词的第一个字母的组合。
SWOT 分析法能够随环境变化做动态系统分析，它通过内部资源和外部环境的关键要素进行定性分析，构建SWOT 战略分析矩阵，确立发展战略，减少决策风险。
SWOT 可以简单而有效地分析相互影响各个因素间的关系，找出企业现行战略、企业具体优势和劣势的关键因素，进而提出能适应环境变化的企业发展战略。
SWOT 分析就是分析企业内部的优势与劣势，外部环境的机遇与挑战。
填入SWOT 分析表的四个区，并对分析结果进行整合并制定成本战略决策。
表1 SWOT 战略分析第二类 行业结构分析方法产业结构分析有产业之间结构分析和产业内部结构分析两种。
产业之间结构是指社会各产业之间的结构，产业之内结构主要是指一个产业之内的各种力量结构。
1、产业结构五要素分析图索荣公司在借鉴伯特一个产业之内的物种力量分析基础之上，提出产业之间结构的五种要素分析图，见下图，五种决定产业结构的要素简称为产业结构五要素：产业结构、生产要素分配与流动、产业升级、需求结构拉动、技术进步推动。
这五种要素力量作用结果决定了目前社会的产业结构构成现状。
产业结构是指社会各产业之间的比例构成和对应的效率效益水平。
生产要素分配是指产品要素在各产业之间的分配。
产业结构升级是指提高科技产业、高经济效率、低资源消耗的高级产业在社会产业结构中的比例。
五种要素力量的共同作用决定了社会产业构成和产业升级换代。
2、波特五种力量模型（产业之内）五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及来自面前同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该抱款确认并评价这五种力量。
3、客户分析/客户矩阵客户分析是指对客户的购买决策进行分析，从而识别那些对建立客户忠诚度有重要影响作用的要素。
进行客户分析目的是要在企业内部建立客户驱动战略，简而言之，就是要吸引和留住客户。
客户分析可以从以下三个方面进行：第一、识别客户和市场正确认识环境就在于能够识别客户需要和竞争者公司的战略。
第二、市场细分，市场细分就是指通过识别具有不同特征的细分市场，利用公司的战略资源和能力，生产能够吸引该细分市场的产品或服务。
第三、客户服务，为了在某些细分市场上进行有效的竞争，向该细分市场提供优越的服务是非常重要的。
客户矩阵是一种用于研究企业如何可以比竞争对手更有效的满足客户需求的一种战略分析工具。
客户矩阵的纵轴是可察觉使用价值，表示客户在购买和使用产品或从服务中得到的满意程度。
横轴表示可察觉价格，表示客户所关心的产品购买或使用价格。
4、竞争者分析（行业竞争地位）竞争者分析包括三个大方面内容：竞争者要素分析、竞争者地位分析、战略集团分析。
竞争者要素分析是指对竞争对手的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行分析，以此来评价竞争对手的战略定位和战略发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本企业的战略行为反应，以及估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。
竞争地位分析主要是分析竞争者可能选择的主导者、挑战者、追随者、利己者竞争地位，以及为保住或争取竞争地位而可能开展的经营活动或竞争策略。
战略集团分析是指对行业中由关系紧密地竞争者组成的战略集团进行分析，以明确集团界线，识别每一个集团的战略特点以及形成战略集团所拥有的战略基础，它是对竞争者分析所进行的补充。
5、行业生命周期/产品生命周期行业的生命周期是指企业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
行业的生命周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。
产品生命周期亦是如此。
识别行业生命周期所处的阶段主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
下面分别介绍各个阶段的特征：幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面信息的掌握不多，企业进入壁垒较低。
成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少，从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退。
它们分别是：资源型衰退、效率型衰退、收入低弹性衰退、聚集过渡型衰退。
行业生命周期在应用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线，远不是这样光滑规则，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当容易导致战略上的失误。
因此应将行业生命周期分析法与其它方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。