经营管理-海尔的国际化经营之路案例报告 30页 精品
海尔的国际化之路 (1)
四、海尔所面临的竞争和挑战
1.缝隙产品的微弱优势 同样是缝隙产品的国际品牌的挑战 2.缝隙产品需向主流产品转变 受当前主流产品的国际品牌的限制
五、竞争优势分析——SWOT分析
潜在外部威胁（T) 潜在外部机会（O)
収达国家社会稳定、经济収达 人口多、收入高、消费能力强 市场空间大同增长迅速 用户需要同爱好逐步转变 当地政店提供较多支撑
整合全球资源，创全球化品牌
这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式 就是“人单合一双赢”模式。
三、海尔国内外环境分析：
1、全球化环境
家电行业的竞争逐步打破国与国之间的 界限，大型家电厂商在全球范围内进行生产 以及市场的战略部署，家电企业之间的竞争 已由过去的国内企业之间的竞争演变为跨国 集团之间的较量；最后，国际范围内家电行 业的资产重组步伐日益加快。
2、国内的宏观环境：
海尔的収展顺应了国家宏观经济改革不 収展, 抓住了有利的収展时机, 1993 年成功 上市, 为海尔的快速収展解决了资本筹措之 忧。 在中国加入WTO 之前, 就将战略重心 移至国际市场; 海尔地处经济収展迅速、具 有深厚传统文化底蕴的山东省, 尤其是位于 以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛 市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青 岛双星、青岛啤酒等国内名牌企业。可见 , 青岛在各方面具有让企业迅速収展的优良 环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天 时地利的优势。
六、案例分析：
——海尔品牌成功打入美国市场
1999年，海尔在美国投资3000万美元建立的 海尔生产中心丼行了奠基仪式。一年多以后，第 一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱从漂亮的 生产线流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱 的历叱。海尔成为中国第一家在美国制造和销售 产品的公司。 在短短几年的时间里，海尔冰箱已成功地在 美国市场建立了自己的品牌。去年，美国的零售 巨人沃尔玛连锁庖销售了海尔品牌的空调。今年 初，沃尔马连锁庖开始销售海尔的两种小型电冰 箱和两种小型冷柜。海尔的窗式空调机也具有广 阔的市场，该产品已占美国市场的3%，今年的 销售量有望翻番。目前在美国市场上的中国产品 ，打出中国品牌的企业，海尔是第一家。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔集团的国际化经营的成功案例
案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。
目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。
除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。
为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
海尔集团的国际化经营
海尔集团的国际化经营（一）基本案情海尔企业是我国家电行业的特大型企业，1984年从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长成一个目前集科研、生产、贸易和金融与一体的由70多个企业和科研机构组成大型国际化家电企业集团，现有设计中心18个、工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦）、海外工厂13个、营销网点58800个、服务网点11976个，一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络体系已经构建出。
回顾海尔的国际化经营过程可以划分为以下三个阶段：1.内向型发展阶段（1984－1990年）。
这期间海尔完全致力于国内市场，建立起国内销售和服务网络，完善企业管理，力争取得市场领先地位，创立国内品牌，为向海外发展打下基础。
2.出口阶段（1990－1996年）：1990年海尔开始迈出它国际化进程的第一步，实现产品的出口，首先是欧洲、美国和日本等发达国家，并随后进军东南亚、拉美、中东和非洲等地的发展中国家，发展海尔专营商和经销网点，建立起全球性的营销网络，截至到1996年已在31个国家建立了3000多个经销网点。
3.海外投资阶段（1996－至今）。
为了更好地参与国际竞争，1996年海尔进一步提出了“本土化”战略，开始海外投资设厂，1996年12月在印度尼西亚成立海尔保罗有限公司，海尔占51％股份，这标志着海尔首次实现了生产的国际化。
随后，海尔又在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等地相继设立了生产厂。
1999年3月海尔在美国南卡罗来纳州建立了当地设计、当地生产并当地销售地首家“三位一体本土化”的海外海尔——海尔美国冰箱厂，这标志着海尔的国际化进程进入了一个崭新的发展阶段。
2002年3月，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
（二）思考题试通过海尔国际化经营的发展历程来分析说明中国企业跨国经营取得成功的经验。
海尔集团的国际化之路以海外投资为例
1、初步探索阶段（1990-2000 年）
在这个阶段，海尔集团主要通过产品出口方式进入海外市场。但由于文化差 异、市场环境不熟悉等原因，海尔集团在海外的销售并不理想。经过深入分析， 海尔集团认为单纯依靠产品出口无法满足海外市场需求，必须通过海外投资来了 解当地市场、提高品牌知名度、提升本土化产品研发能力。
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二、海外投资战略分析
1、收购国外品牌
为了提升自身在全球市场的影响力和竞争力，海尔集团不断收购国外知名品 牌。例如，2016年，海尔收购了美国通用电气的家电业务部门，进一步提高了其 在北美市场的地位。此外，海尔还收购了意大利家电品牌Candy，以拓展欧洲市 场。
2、建立海外生产基地
除了收购国外品牌外，海尔集团还积极在海外建立生产基地。目前，海尔在 全球范围内拥有多个生产基地，分布在北美、欧洲、亚洲等地。这些生产基地不 仅降低了生产成本，还提高了海尔在当地市场的竞争力。
一、海尔集团国际化战略背景
随着全球经济一体化的深入发展，越来越多的中国企业开始制定国际化战略， 进军海外市场。海尔集团作为中国家电行业的领军企业，也积极响应国家“走出 去”战略，制定了面向全球市场的国际化战略。
二、海尔集团海外投资历程
自20世纪90年代以来，海尔集团开始了国际化探索，从最初的产品出口到现 在的海外投资，已经走过了一段不平凡的道路。以下是海尔集团海外投资的主要 历程：
3、文化差异
在不同的国家和地区，消费者对产品的需求和消费习惯存在较大差异。如果 海尔不能很好地适应和融入当地文化，可能会导致品牌形象受损和市场竞争力下 降。因此，海尔需要在海外投资过程中充分了解当地文化和市场需求，以便为消 费者提供更贴心的产品和服务。
六、结论
中国海尔集团的海外投资战略在过去几年中取得了显著成果。通过收购国外 品牌、建立海外生产基地和加强研发合作，海尔成功提升了自身在全球市场的地 位和影响力。然而，在面对来自国内和国际的竞争压力以及各种潜在风险时，海 尔需要继续加强技术创新和市场调研，以适应不断变化的市场环境。未来，随着 全球经济的复苏和新兴市场的崛起，海尔集团的海外投资战略将迎来更多的机遇 和挑战。
海尔国际化经营战略分析
海尔国际化经营战略分析海尔作为全球最大的家电品牌之一，长期以来一直致力于国际化的经营策略。
在不断拓展海外市场的同时，海尔还倡导以品牌文化为核心，推动本土化运营，以适应各地市场的消费需求。
1. 拓展市场海尔秉持着战术性快速发展和战略性稳健发展相结合的策略，不断寻找新的发展机会和拓展海外市场。
目前，海尔已经在多家国家和地区建立了生产基地和销售网络，以便在当地市场中提供更好的服务和产品。
2. 加强品牌建设在国际化战略中，品牌建设是至关重要的一环。
海尔不断强化品牌形象和品牌声誉，并通过不断提高产品水平和服务质量，向世界展示“中国智慧制造”的实力。
3. 关注消费者需求海尔在全球市场中针对不同的消费者需求，不断推出符合当地文化和消费习惯的产品，以提高销售效益。
例如，在各个国家和地区的产品设计中，海尔推出了多种语言显示、不同电压电频、不同电插头等特有的设计，以适应当地市场的需求。
4. 优化营销策略海尔国际化经营战略中还注重营销策略的优化。
例如，海尔在国内开展的“世界冰箱篮球赛”、“世界洗衣机比赛”等活动，在国际市场中也取得了较好的效果，提高了海尔在全球市场中的知名度和美誉度。
二、海尔的本土化战略除了国际化战略，海尔也注重推行本土化经营方针。
在进入全球市场后，海尔注重适应不同国家和地区的文化、消费习惯和市场需求，以更好地满足当地消费者的需求，并推出适合当地市场的产品和服务。
1. 适应当地文化和习惯海尔在全球市场中注重推行“根植当地，融合本土”战略，将当地的文化差异和习惯融入产品设计中，同时开展各种当地化的市场营销活动，增强品牌认知度。
2. 建立本地化的生产基地海尔在各个国家和地区建立本地化的生产基地，以适应当地市场需求和政策法规，并提供更快速、更高效的售后服务，为当地消费者提供更好的产品和服务体验。
3. 引入本土人才海尔在本地推行引入本土人才的战略，以使当地员工更好地了解当地市场需求和文化背景，并提供当地化的产品和服务。
【精品】海尔的跨国经营战略分析
1。
产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展,进行准备工作.在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。
出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌.(l）出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。
尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此,它的出口继续保持增长势头。
1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36％.出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。
在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O%,日本占20％，东南亚占16％,其他地区占4%，共计87个国家（地区)。
出口到欧美国家的以冰箱、空调为主,其中在美国18O升以下冰箱市场份额中,海尔冰箱占到2O%。
截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。
（2)海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂.经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗(印度尼西亚）有限公司(PT.HaierSapporoIndonesia)。
它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。
之后,1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月,马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立;1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月，海尔中东有限公司成立。
以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”,而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。
这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心,在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。
一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。
在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。
海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。
1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。
通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。
第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。
这一阶段是增强整体的核心竞争能力。
在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。
发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。
这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。
以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。
第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。
国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。
1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。
二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。
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“海尔的国际化经营之路”案例报告小组成员：王楠、张晓雪、吕斌、赵亮、贾子辉、谢爽、姚唐、周伟指导教师：吴晓云教授完成日期：20XX-10-23前言随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。
在知识经济背景下，全球化呈现出新的特点，作为一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。
在众多正在努力适应全球化潮流进入国际市场的中国企业之中，海尔无疑是在此道路上走得较快、势头强劲且颇受关注的企业之一。
本研究将深入剖析海尔的国际化经营模式，并将该经典案例与国际营销理论相结合，在分析海尔成功经验与面临的危机，以及整个国际市场发展趋势和特点的基础上，探索当今中国企业应如何抓住机遇，实现由多母国战略向全球营销战略的转化。
本研究分为如下几个部分：第一章海尔美国市场的规划。
该部分主要通过案例资料及其他相关资料归纳出海尔集团是如何规划美国市场，并选择怎样的市场进入方式。
第二章海尔的成功经验。
该部分探讨海尔集团国际化道路中成功的关键以及对于参与国际竞争的中国企业来说，海尔的国际化之路有哪些方面值得借鉴。
第三章海尔全球化道路上面临的问题。
该部分探讨在国际化乃至实现全球化的过程中，海尔当前面临的主要问题，这将为下一章研究海尔国际化战略提升做好铺垫。
第四章海尔国际化战略的提升。
该部分将运用Zou and Cavusgil在20XX年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升进行分析。
本研究，经过小组成员数次激烈讨论、撰写报告、修改润色，现提交研究报告。
对论文中的不当之处，诚恳欢迎老师、同学批评指正。
目录第一章海尔美国市场的规划………………………………………………………………… (3)第一节美国家电行业状况分析 (3)第二节美国市场的规划 (5)第三节美国市场的进入方式 (7)第二章海尔的成功经验……………………………………………………………… (9)第一节海尔成功关键 (9)第二节海尔国际化之路值得借鉴的经验 (10)第三章海尔全球化道路上面临的问题 (12)第四章海尔国际化战略的提升……………………………………………………………………15第一节组织内部因素 (16)第二节外部行业因素 (19)第三节全球战略的提升 (23)第一章海尔美国市场的规划第一节美国家电行业状况分析一、家电市场状况美国家用电器两大海外供应国是中国大陆和墨西哥。
1997年美国从中国大陆和墨西哥进口的家用电器，分别占美国家用电器市场29.5%和20.5%的份额。
其中墨西哥出口主要受益于北美自由贸易区的政策，中国产品竞争力增强主要是由于工人工资低。
1998年从中国进口各种冰箱60万台，占到美国冰箱市场的6.7%。
1998年美国家用电气总销售额约为205亿美元，比1997年增长了2%，其中电冰箱总销售额约为57.85亿美元。
预期情况：1999年美国经济发展相对平稳，已连续第九年增长，全年GDP增长率达到3.5%。
内需增长强劲，特别是个人消费支出成为经济增长的主要动力。
受墨西哥和亚洲金融危机的一个影响，美国家电产量有所下降，从墨西哥和亚洲国家进口家电数量大幅度增长，因为从这些国家进口的家电价格要比美国低得多。
如上所述，美国家电市场的变化主要受三个因素（即新房开工率、失业率和消费者信心指数）的一个内向。
具有关部门预测，1999年美国新房开工率约下降3%，但仍属相对较高水平，美国就业状况改善，1999年10月份失业率仅为4.1%，创30年来新低，财政盈余增加，1999年盈余1227亿美元。
1999年美国家电销售可望有1%的增长。
尽管美国经济还面临通货膨胀、贸易赤字增大、美元汇率下降、股市泡沫增多等压力，但总得的看来，美国经济增长中的有利因素多于不利因素，预计2000年美国经济仍能保持旺盛的上升势头。
今后五年美国家用电器年产值预计可增长1.5%左右（按美元不变值计算）。
二、国际环境中美达成中国加入世贸组织双边协议，将为中美两国经贸合作提供较为稳定的画境。
加入世贸组织后，我国对外开放进一步扩大，有助于加速改革我国国有企业和垄断行业，推动其管理和服务水平的提高。
永久正常贸易关系问题如获顺利解决，将有利于增强工商界进一步发展中美经贸合作的信心。
这些因素对我扩大对美家电产品出口无疑将产生积极影响。
三、技术标准1987年美国《国家电器节能法》授权美国能源部对几种主要家用电器制定国家节能标准，在过去十年中，能源部提高了这些节能电器的节能标准。
1997年4月底美国能源部颁布了新的冰箱和冰柜的节能标准。
修改的节能标准将使冰箱和冰柜的耗电量比1997年生产的产品节电20%—30%。
生产厂家要达到新的节能标准就要求必须对产品作一些改进。
四、美国市场的有力条件（一）美国是拥有2.5亿人口的世界最大消费市场。
美国经济经过了连续9年的经济增长。
（二）美国有较好的融资环境。
全美资金流动额每年约达10万亿美元。
充分利用美国雄厚的资本市场，能确保有市场潜力的技术或产品立即获得启动资金，迅速转化成生产力，并通过股票上市，并购等运作大量扩充资本。
（三）美国是世界上信息技术发展最为迅猛的国家。
了解有关新技术、新产品的信息，为今后自主开发打下了基础。
（四）美国与拉美经济之间有千丝万缕的联系，美国对拉美经济有着很强的辐射力。
在美国就基本上能把握住拉美经济的脉络，从而很好地对公司在拉美开展业务作出决策。
（五）美国各级政府对吸引投资有各种优惠政策。
五、优惠政策南卡罗来纳州和市政府为建厂项目所提供的优惠条件：（一）公司收入税抵免。
按雇用291名工人计算，5年可抵免500万美元左右。
海尔（美国）公司所在市给海尔项目的优惠政策是创造一个就业机会即抵免2500美元。
该政策期限为5年。
（二）房地产税减免。
房地产税------当地政府给海尔项目20年房地产税减免。
以海尔总投资2400万美元计，可减免330万美元。
（三）销售税减免。
销售税-----南卡州政府对该投资中的一些项目免征销售税，总金额为84万美元。
（四）刺激外国企业投资政策。
为了鼓励企业在工业区为当地工人创造就业机会而给与投资企业一定的纳税减免额度，这部分金额可按季度直接从海尔的建设费中抵扣，总金额为280万美元。
（五）劳资关系。
南卡州的劳资关系是比较稳定的。
南卡州是美国工会组织最少的一个州之一。
1998年南卡州只有1.8%的工人是工会成员，该州因劳资纠纷引起的停工率在美国最低，1997年只有0.1%的工作时间因为工人罢工而受到损失。
（六）工资水平。
南卡州的工资水平相对来说比较低。
1996年南卡州所有日班、小时工和其他领取工资的工人的平均工资为24.024美元。
第二节美国市场的规划在以上大环境下海尔通过以下步骤规划美国市场：一、奉行先有市场后有工厂的理念：（一）获得质量环保等级认证，为出口做好准备。
质量认证：1992年4月，获得ISO9001质量体系认证获美国UL、ETL、DOE认证→环保认证：1996年8月，获1SO14001国际环境管理认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业→等级认证：1995年12月，获美国UL“CTDP认可”；1995年1l月，获加拿大CSA“分享认证”。
;1998年6月，获加拿大CSA全权认证。
（二）建立销售网络，海尔开始向美国以OEM方式出口冰箱（1995年）市场网络发展策略：1、在海外建立市场销售三级体系：一般客户、经销商和合作商。
2、根据一般客户的分销量、信誉度及服务质量，经过筛选确定地区经销商，统一负责该地区的销售，避免打乱战。
3、对于大的经销商，海尔集团倾向于合资组建海尔产品销售公司。
在合资企业中，海尔集团只占小股，提供有关海尔产品的技术支持，而经营管理交由当地经销商执行。
（三）对外直接投资（1998年）实现国际化的海尔，最重要的在于在海外拥有自己的生产基地。
对外直接投资是海尔国际化必不可少的一个步骤，最终要实现本土化设计、本土化生产，在国外生产出“海尔·中国造”。
先有市场后有工厂：在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点，即“市场的竞争力是海外建厂的前提。
”在美国建一个冰箱厂盈亏平衡点产量是30万台，而海尔1998年出口到美国的冰箱达50多万台，远远超过了平衡点。
二、本土化策略（一）“三位一体”经营模式：标志着海尔本土化战略的成功实施1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式。
从此海尔开始了在美国制造冰箱的历史。
此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”（即设计、生产、营销）的本土化经营模式。
在美国设立设计中心、贸易公司，有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监控，从而更能高涨及时供货和提供更具针对性的产品；建设生产中心，意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺：海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。
这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更放心，提高零售商推销该产品的信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。
（二）产品本土化海尔在美国销售的产品大多不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。
目前在美国市场占有率高达90%以上的海尔酒柜就是其中的一例。
（三）人员本土化美国海尔实现本土化的方向和目标是能够在当地融智。
只有通过人员的本土化实现融智功能，才会实现真正的本土化海尔。
无论是海尔的洛杉矶设计中心还是纽约的海尔贸易公司亦或是南卡罗来纳州的生产中心，其人力资源管理完全实施本土化战略。
美国管理人员拥有很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。
三、文化扎根海尔在美国和其他国家建厂，不仅要生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合在一起，这样，他才有持久旺盛的生命力和强劲的发展潜力。
2000年4月5日，“海尔路”命名揭牌仪式在坎姆登市举行。
海尔路的命名标志着海尔及其产品已经得到了当地人民和政府的肯定。
海尔的品牌和文化得到了认可：“其他外国制造商在美国总是希望通过价格来赢得市场份额，而海尔则努力用创新的、有完善的、服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。
”第三节美国市场的进入方式海尔在海外投资进入美国市场并非自然过程，而是可持续发展需要的实质。
根据波特的国际竞争优势理论，国家和企业一样有几个发展阶段，开始时依靠廉价劳动力，从生产要素阶段到投资导向阶段，然后再到创新导向阶段，否则企业就不会有可持续的竞争力。
海尔就是以这样的理念走国际化的道路，一步步迈入美国市场的大门。