企业内部环境分析

企业内部环境分析知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

--《孙子兵法.谋攻篇》导入案例-从庞大中华到大中华的启发用我们上一章所学的五力模型来分析中国的电信设备制造行业，不难发觉，这是一个颇有吸引力的行业。

产业内参与者并不专门多，尽管存在较猛烈的竞争，但市场需求的快速增长为各个参与者都提供了良好的契机。

潜在进入者面临一个相对较高的进入壁垒，上下游参与者有相对温顺的谈判力，并不存在明显的替代性产品。

一切外部环境分析的结果都如此的美好。

导入案例-从庞大中华到大中华的启发但在如此的环境下，企业间市场份额、盈利能力的差异是专门庞大的，几家喜悦几家愁。

事实上，成功的企业如化为，之因此能取得优异的成绩，尽管和它选择进入的行业有关，受到一样环境与产业环境的阻碍，但也离不开内部资源的支持。

这至少提示我们：要关注企业层面的分析，只有将宏观的一样环境分析、中观的产业层面分析与微观的企业层面分析结合起来，在考察企业间竞争力的差异上才会更有讲服力。

导入案例-从庞大中华到大中华的启发企业的竞争环境不是企业利润的唯独决定因素，某些企业有能力在竞争惨烈、艰巨的行业中开发和实施高水平利润的战略，而有些企业即使处在机遇相对较多、威逼相对较少的行业，也无法选择和实施能带来正常或超额回报的战略。

为讲明企业间绩效上存在的差异，我们需要跨过外部环境中威逼和机遇的分析，进入到企业内部考察资源和能力的差异。

本章内容第一节企业资源分析第二节企业能力分析第三节企业核心能力分析第四节外部环境与内部条件的综合分析第一节企业资源分析企业资源：企业所操纵或拥有的有效要素的总和。

专有技术（know-how）具有商业价值的、为生产某种产品或某项工艺技术所需要的全部知识、体会和技能及其组合，包括各种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。

例如可口可乐的配方。

与专利权不同，专有技术属于企业的商业隐秘，而专利是公布的。

专有技术不受法律爱护，一旦失窃或为他人所研制把握，可能会造成重大缺失；专利权由政府认可并授予的，受法律爱护。

2、企业资源按其坚持竞争优势可连续性的不同来划分，可分为:短周期的资源（容易被仿照的技术、一定的市场知名度)标准周期的资源（大规模标准化生产、达到有效生产的过程）长周期的资源（专利、品牌、强有力的爱护屏障）。

3、企业资源按其临时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。

二、企业资源分析过程现有资源分析资源利用情形分析资源灵活性分析资源平稳性分析资源战略适应性分析1、现有资源分析目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。

分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。

在进行企业资源分析的时候，需要专门强调的是企业的无形资源，如商誉，商标等。

资源清单包括内容：（1）企业所有人和治理部门；（5) 生产；（2）企业职工；（6）设施和设备状况；（3）市场和营销；（7）企业组织；（4）财务；（8）企业形象及与外部环境的关系等。

凯恩玻利斯—比利时电影院行业的奇迹凯恩玻利斯的放映室有多达7 00个的座位，每排座位之间的距离足够宽敞，当有人走动时观众全然不必移动；凯恩玻利斯安装的是拥有独立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也设计成坡状的，如此就保证每位观众的视线都可不能被阻挡；在凯恩玻利斯，电影屏幕的尺寸是高10米宽29米，同时每个屏幕都有独立的底座，这幸免了声波在各个屏幕之间的反射；许多放映室差不多上装备了7 0厘米的投影设备和发烧级音响设备；伯特·克莱斯公司也对电影院位于市中心的黄金地段的传统做法提出了挑战，他们把自己的电影院安排在离布鲁塞尔闹市区约15分钟车程的环城路上，观众能够在光线充足的大型停车场里免费停车，公司这一做法解决了大多数布鲁塞尔电影观众面临的一个要紧咨询题：车位稀缺、费用昂贵，尽管公司失去了自己的一些利益，但大大便利了观众。

2、资源利用情形分析目的：发觉企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也能够用利润和成本的比率表示。

分析内容：价值链分析。

效率（Efficiency）与有效性(E ffectiveness)分析例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。

关于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。

3、资源灵活性分析目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新项目的能力。

重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。

分析内容：与上述的资源清单内容相同，然而着重分析那些对环境变化专门敏锐的资源类。

灵活性分析包括四个方面：⑴确定企业内部和外部的要紧的、不确定性因素。

⑵分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。

⑶分析企业有关于这些不确定性因素所需的灵活性。

⑷提出针对这些不确定性因素的行动方案。

4、资源的平稳分析原则：关于反映治理水平，受企业可控因素阻碍较大、容易重置的资源，应该加大治理逐步降低或者取消资源余量；关于受企业不可控因素阻碍较大的资源，应保持合理的资源余量。

资源的平稳分析包括：业务平稳分析，现金平稳分析，高级治理者资源平稳分析，战略平稳分析。

5、资源战略适应性分析目的：了解企业资源与企业战略能否相互适应。

分析内容：要紧是分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情形。

第二节企业能力分析一、企业的职能能力分析1、一样治理能力公司是否有战略治理公司是否制定了明确的目标同时正确传达给组织成员各级治理人员能否制订有效的规则授权是否适当组织结构公司的职员士气操纵制度2、营销能力分析充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等当前产品是否符合市场的需要促销沟通的费用及其成效如何分销效率及渠道的结构的变动价格结构与市场价格水准比较企业对市场研究能力是否充分3、研究开发能力企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较；产品开发方面的收益；企业用于研究开发方面的资源条件；在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况；与企业外部研究开发机构的联系。

4、生产能力企业的生产活动：生产活动：指制造性企业中所进行的产品制造活动。

运行活动：指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。

生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。

5、财务能力资产负债表，现金流量表、损益表财务比率：收益性指标: 资产酬劳率、所有者权益酬劳率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用率等安全性指标：流淌比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保证倍数等流淌性指标：应收帐款周转率、存货周转率、流淌资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率成长性指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等生产性指标：人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资6、人力资源能力企业治理者和职员的个人体会，判定力、才智、关系以及洞悉力等。

一般职员对企业的成败也专门重要。

组织整体的特性。

包括企业正式的报告结构，正式与非正式的打算、操纵与和谐系统，以及文化与声望，同时包括了企业内、企业间的非正式关系等。

二、企业价值链分析（分析潜在有价值的资源和能力）价值链：指企业的一系列商业活动，包括产品和服务的开发、生产及营销。

企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，由于不同企业对可采纳的价值链活动存在多种选择，因此，它们最终可能开发出不同的资源和能力。

这些选择通常意味着企业所采取和实施的战略。

以石油行业为例—基于石油成品油的简单价值链分析原油勘探—原油钻探—原油炼取—原油运输—原油购买—原油精炼—向分销商销售成品油—运输成品油—向最终客户销售成品油研究企业的价值链能够促使我们从更微观的层面考虑企业的资源和能力。

价值链分析能够关心企业更详细的明白得基于资源的竞争优势来源麦肯锡公司的价值链分析框架技术开发—产品设计—制造—营销—分销—服务技术开发：资源、复杂性、专利、产品/流程、选择产品设计：功能、物理特性、美观、品质制造：整合、原材料、产能、地点、零件生产、装配营销：定价、广告/促销、销售队伍、包装、品牌分销：渠道、整合、存货、仓储水平、运输服务：速度、独立价格波特价值链分析波特的价值链分析将企业制造价值的活动分为2大类：差不多活动和辅助活动。

差不多活动：生产经营的实质性活动。

包括内部后勤、生产运营、外部后勤、营销销售和服务。

——企业差不多性增值活动。

辅助活动：用以支持差不多活动而内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源治理、技术开发等。

价值链系统第三节企业核心能力分析1990年，美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和英国学者哈默尔（G. Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了¡°公司的核心能力¡±一文，正式确立了核心能力在治理理论与实践上的地位。

1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著《竞争以后》，由此在西方治理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成专门大阻碍，¡°核心能力¡±、¡°核心业务¡±已成为专门流行的术语。

一、核心能力的含义1、核心竞争能力（Core Co mpetences）（企业核心专长、企业核心竞争力）按照普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心竞争能力是¡°组织中的积存性学识，特不是关于如何和谐不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识¡±。

即核心能力是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或知识和技能的集合体。

核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。

核心能力的类型：生产高质量产品的技能准确、迅速处理顾客定货的系统快速的新产品开发良好的售后服务能力选择零售区位的杰出能力核心能力的类型：开发受欢迎的产品的创新能力推销和产品展现能力重要技术方面的专有技术整合各种技术制造多种新产品的能力世界上最可爱的女娃一个名叫芭比的摩登玩偶，从1959年面世以来，以不可思议的阻碍力风靡全球：她完全颠覆了玩具的历史，像魔术一样被给予生命，步步生莲地走进150多个国家；她被列入心理学、社会学等多门学科的研究范畴，以及时尚界的必谈对象，成为一个能够进行多重解析的文化符号；她还被放在“美国时刻锦囊”里，与其他标志着20世纪对美国具重要阻碍力的物品，一并储存至以后，成为美国的文化象征；她创下了年销售额48亿美元，平均每秒钟就有3个芭比娃娃被卖出去的神话，成为20世纪最具价值的品牌之一。

现在，半个世纪过去了，已到知天命之年的芭比娃娃仍旧时尚靓丽，成为品牌长盛不衰的标志，比也曾风行一时的椰菜娃娃、泰迪熊都要活得光鲜、长久。