《项目进度管理》PPT课件
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项目的进度管理ppt
3 111
准备设备成本 估计
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准备材料成本
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编分配程序
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建立时间进度
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子程 序生 产经 理
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子程 序软 件经 理
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子程 序硬 件经 理
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子程 序服 务经 理
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项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
工程项目成本及进度管理PPT课件118页
项目成本管理的特征
（二）成本管理的综合性，成本目标不是 孤立的。
它只有与工程范围、质量目标、进 度目标、效率、消耗等相结合才有价值， 必须追求它们之间的平衡，成本控制的 周期不可太长，通常按月进行核算、对 比、分析，而实施中的控制以近期成本 为主。成本控制需要及时、准确的信息 反馈，包括工程消耗、工程完成程度、 质量资料。
其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、 差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先 要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然 后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适 当的成本管理与控制方法。
其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主 要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业 和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。
回归法
用一元线性回归法可分为4个阶段: 建立数据库 基础数据的抽取 模型的建立 点成本和成本区间的预测
回归法
一元线性回归法的成本预测模型
Y a bX
Y 项目预测成本；
X 影响项目预测成本的关键可变因素；
b 回归系数，b
n
i
n 1
(Yi Xi )
n i1
Xi
n i1
Yi
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
/
n
项目成本管理的五项原则
五、战略成本管理原则
市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在 一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢 得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：
其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务 全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。 价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物 力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高， 则干脆直接实行业务流程外包。
工程项目流程质量管理进度控制培训课件(PPT 46张)
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验； 4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制；
7．定期召开监理例会； 参加竣工验收、交付使用 8．督促施工单位安全生产、文明施工。
监理实施阶段工作总结
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合 格（质检工程师） 监理工程师发现不符 合要求时退回承包单
（申报）
监理工程师审查 隐检记录并对现 场抽查
（否）
位从新进行隐检
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
（是）
监理工程师复核认
承包单位取得隐
检认可后进入下
道工序
竣工验收程序
专项核验（有问题整改后再专项核验）
总体核验（有问题整改后再总体核验）
总监会同参加验收个方签署竣工验收报告（竣工验 收意见报质监站备案）
施工阶段结束、转入保修阶段
合同管理程序
工程项目目标
商务谈判
合同签订
合同实施
控制变更、审核
合同收尾
信息、资料管理程序
业主（业主代表）
项目经理 资料员 项目部专业工程师
原则 2：领导作用： 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并
原则 3：全员参与 ：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的
原则 4：过程方法： 将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得
原则 5： 管理的系统方法 ：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有
原则 8：互利的供方关系： 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方
项目管理--项目进度(超详细)PPT课件
阻碍了计划的执行。
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31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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33
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
24
可编辑课件PPT
25
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
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8
里程碑计划的编制
可编辑课件PPT
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
可编辑课件PPT
10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
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2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
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5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
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8
里程碑计划的编制
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9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
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10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
《项目管理》第5章-项目进度管理
动相 关的日期和时间多达15个。
• 最早开始 周期
最早结束
• 最迟开始 时差
最迟结束
• 基线开始 基线时差 基线结束
• 计划开始 剩余时差 计划结束
• 实际开始 剩余周期 实际结束
项目活动的持续时间（历时）估算
• 经验类比估算法 • 利用历史数据法 • 德尔菲法
项目进度计划方法
• 在双代号网络计划中，工作i-j的最早开 始时间记为ESi-j，显然ESi-j=ETi ；
• 在单代号网络计划中，工作i的最早开始 时间记为ESi 。
4）工作最早完成时间EF (earliest finish time)
指在紧前工作和有关时限约束下， 本工作有可能完成的最早时刻。
• 在双代号网络计划中，工作i-j的最早完 成时间记为EFi-j；EFi-j=ESi-j+Di-j
项目进度计划的时间参数
（1）活动历时（D） 工期，是完成活动所必需的时间。
项目进度计划的时间参数
（2）最早开始和结束时间
• ES是指某项活动可能开始的最早时间，可以在 项目的预计开始时间和所有正常的工期估计基 础上计算出来。
• EF是在活动最早开始时间的基础上加上活动的 工期（历时）计算出来的，即EF=ES+D。
• 关键日期法，只列出一些关键活动和进行 的日期。
• 甘特图，Gantt 图最常用的一种工具。不 足于应付复杂项目
• 关键路径法CPM (Critical Path Method)
进度计划方法的选择
• 项目的规模大小 • 项目的复杂程度 • 项目的紧急性 • 对项目细节掌握的程度 • 总进度是否是由一两项关键事项决定 • 有无相关的技术和设备
• 在单代号网络计划中，工作i的最早完成 时间记为EFi 。
• 最早开始 周期
最早结束
• 最迟开始 时差
最迟结束
• 基线开始 基线时差 基线结束
• 计划开始 剩余时差 计划结束
• 实际开始 剩余周期 实际结束
项目活动的持续时间（历时）估算
• 经验类比估算法 • 利用历史数据法 • 德尔菲法
项目进度计划方法
• 在双代号网络计划中，工作i-j的最早开 始时间记为ESi-j，显然ESi-j=ETi ；
• 在单代号网络计划中，工作i的最早开始 时间记为ESi 。
4）工作最早完成时间EF (earliest finish time)
指在紧前工作和有关时限约束下， 本工作有可能完成的最早时刻。
• 在双代号网络计划中，工作i-j的最早完 成时间记为EFi-j；EFi-j=ESi-j+Di-j
项目进度计划的时间参数
（1）活动历时（D） 工期，是完成活动所必需的时间。
项目进度计划的时间参数
（2）最早开始和结束时间
• ES是指某项活动可能开始的最早时间，可以在 项目的预计开始时间和所有正常的工期估计基 础上计算出来。
• EF是在活动最早开始时间的基础上加上活动的 工期（历时）计算出来的，即EF=ES+D。
• 关键日期法，只列出一些关键活动和进行 的日期。
• 甘特图，Gantt 图最常用的一种工具。不 足于应付复杂项目
• 关键路径法CPM (Critical Path Method)
进度计划方法的选择
• 项目的规模大小 • 项目的复杂程度 • 项目的紧急性 • 对项目细节掌握的程度 • 总进度是否是由一两项关键事项决定 • 有无相关的技术和设备
• 在单代号网络计划中，工作i的最早完成 时间记为EFi 。
工程进度管理PPT课件
工程编号 单位工程名称
... 合计 其中： 建安工程投资 设备投资 工器具投资 其他投资
投资额 投资分配（万元）
××年
××年
××年
××年
××年
...
表8－5 工程项目进度平衡表
工 单 开 竣 要求设计进度
要求设备进度
要求施工进度
协作配合进度
程 位 工 工 交付日期
设
道 供电
供水
编 号
工 程 名 称
日 期
工程编 号 单 位 工 程 设 备 名 称
名称
规格
要求到货
数量
时间
利用
自制
已订货
采购数 量
数量
完成时 间 数量
到货时 间
.
12
8.1 工程项目进度目标与进度计划
施工单位
施工企业的施工 生产计划
与施工进度有关 的计划
工程项目施工进 度计划
图8-2
企业年度生产计 划
企业季度生产计 划
企业月度生产计 划
.
20
【例8-1】某基础工程施工实际进度与计划进度如图8－4所示，其中 粗实线为计划进度，斜线为实际进度。试比较第七周检查时实际进度 与计划进度的偏差。
图8－4 横道图比较分析
解：
从图中可看到第7周末进行检查时，挖土1和混凝土1两项工作
均已完成，即完成100%。挖土2只完成了4/6,即67%,而计划
日 期
技 术 设 计
施 工 图
设 计 清 单
计 单 位
数 量
交 货 日 期
供 货 单 位
进 场 日 期
竣 工 日 期
施 工 单 位
路 通 行 日
数 量
《项目管理课程》计划、进度和控制的系统方法 ppt课件
结果性的项目也没有一个有形 的、结构性的可交付成果。它 的输出是一个过程的结果，这 个过程产生一个产品或一个结 论：癌症研究、新药物开发、 文化变革等
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
Copy Right by 贺林，2003～2010
合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
Copy Right by 贺林，2003～2010
利益关系人分析练习
Copy Right by 贺林，2003～2010
Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
Copy Right by 贺林，2003～2010
Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
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合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
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利益关系人分析练习
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Agencies / Regulators
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Creditors
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Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
项目进度管理.ppt195页PPT
项目进度管理
项目管理
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
进度计划
进度√
进度：进度是对执行的活动和里程碑制定 的工作计划日期表。
进度管理√
进度管理是为了确保项目按期完成所需要 的管理过程。
进度安排的两种前提
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating
） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查 ，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整 。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动 ——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成 果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出 。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制， 也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动 清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活 动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果 。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准 确的结果。
项目管理
计划的重要性
PMI：项目成功的三大法宝：计划、计划、 计划
计划是通向目标的路线图 进度计划是最重要的计划
进度计划
进度√
进度：进度是对执行的活动和里程碑制定 的工作计划日期表。
进度管理√
进度管理是为了确保项目按期完成所需要 的管理过程。
进度安排的两种前提
软件项目进度管理过程√
项目进度（时间）管理包括的过程:
活动定义（Activity definition） 活动排序（Activity sequencing） 活动资源估算（Activity Resource Estimating
） 活动历时估计（Activity duration estimating） 制定进度计划（Schedule development） 进度控制（Schedule control）-项目跟踪
里程碑√
检查点 checkpoint：规定时间间隔内对项目进行检查 ，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整 。 采样点
里程碑 milestone：完成阶段性工作的标志。里程碑管 理是一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作 中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要计划进 行检查。
活动定义的工具和技术√
1、分解 2、模板 3、滚动式规划（详细层次） 4、专家判断 5、规划组成部分
控制账户 规划组合
分解
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包 分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动 ——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成 果。可交付成果是创建工作分解结构过程的输出 。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制， 也可同时编制。WBS和WBS 词典是制定最终活动 清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活 动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果 。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准 确的结果。
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可编辑课件
项目进度安排
项目进度安排是依据项目的活动定义、 活动排序、活动持续时间估计对项目各项工 作的开始和结束时间进行安排。项目进度计 划目前多采用网络计划技术的形式，这种形 式有助于明确反映项目各项工作之间的相互 关系，有助于计划执行过程中各工作之间的 协调和控制。
可编辑课件
项目进度安排的依据
可编辑课件
❖ 计划、基线时间
计划日期是在最早和最迟时间之间选择用 以完成工作的时间。项目开始时的计划日期 称为基线日期（Baseline Date），记录最初 的计划日期是很重要的，因为这是项目进度 控制的一个基准。
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与活动相关的时间参数：
最早开始 周期 最早结束 最迟开始 时差 最迟结束 基线开始 基线时差 基线结束 计划开始 剩余时差 计划结束 实际开始 剩余周期 实际结束 此外： 计划周期=计划结束一计划开始 计划时差=最迟结束一计划结束
可编辑课件
项目进度计划的常用表示形式
带日期的工作任务分配表 甘特图 带日历的项目网络图 里程碑图
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工作任务分配表
带日历的项目网络图
可编辑课件
项目进度计划的时间参数
❖ 周期（持续时间） 这是完成工作所需的时间，人们常常把一个活
动的周期看作是一个不变的数字。在每个工作开 始之前，每个活动都有一个估算的周期，而在某 个活动开始之后且在完成之前，可以估算剩余周 期。剩余周期应该等于该活动的计划周期减去该 活动已经消耗的时间，或者可以根据目前承担该 工作所获得的经验来重新估算剩余的周期。一旦 工作已经完成，就应该记录实际周期。
可编辑课件
项目进度计划的时间参数
如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那 么该活动的开始时间就可以浮动，称为时差。
时差为零的活动是关键活动，其周期决定了 项目的总工期。如果项目的计划安排得很紧，以 使项目的总工期最短，那么就要有一系列的时差 为零的关键活动，这个系列就是关键线路。具有 很大时差的活动叫做松弛活动。
活动排序就是要识别项目活动清单中各 项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项 目各项活动的先后顺序进行安排，得到项目 进度网络图。项目活动间的依赖关系有两种： 一种是活动之间本身存在的无法改变的逻辑 关系；另一种是人为确定的组织关系。
可编辑课件
活动排序
活动间的逻辑关系是内在关系，其主要源 于技术方面的限制，一般是不可调整的，因此 确定起来较为容易，通常通过技术人员和管理 人员的交流就可完成。由于活动间组织关系的 确定具有随意性，从而将直接影响到项目计划 的总体水平，因此一般较难确定，它通常取决 于项目管理人员的知识和经验，组织关系的确 定对项目的成功实施至关重要。
项目网络图 活动持续时间估计 资源安排描述 项目日历 限制和约束
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项目进度安排的方法与工具
数学分析方法
关键路径法(CPM) 计划评审技术(PERT)
优化技术 项目管理软件
可编辑课件
项目进度安排方法的选择
项目的复杂程度； 项目的紧急性； 对项目细节掌握的程度； 总进度是否由一两项关键事项所决定； 有无相应的技术力量。
可编辑课件
项目网络图（双代号）示例
B 1
A
F 3
5 G
EC
6
H
2
4
D
可编辑课件
项目网络图（单代号）示例
B
F
开始
E
C
A
D
G
结束
H
可编辑课件
项目工作关系表示例
序号 工作代号 工作名称
1
A 拆开
2
B 准备清洗材料
3
C 电器检查
4
D 仪表检查
5
E 机械检查
6
F 机械清洗组装
7
G 总装
8
H 仪表校准
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可编辑课件
项目进度管理的核心过程
活动 定义
活动 排序
进度 安排
活动持续 时间估计
计划
可编辑课件
进度 控制
活动定义
活动定义就是要识别产生项目各种可交 付成果所必须进行的各项具体活动，以得到 项目活动清单。活动定义的主要依据为：
工作分解结构 项目范围说明书 历史资料 制约因素与假定条件
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活动排序
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活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图；
样板网络。
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活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作 的基本描述。
项目进度管理
可编辑课件
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划）， 在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际进 度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时找 出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修改 原计划，直至项目完成。
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估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件 资源能力 历史信息
可编辑课件
在估计活动持续时间时，还要考虑和 人力资源相关的一些特殊因素，包括：非 项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作； 人们完成工作时的冲突；人们完成工作时 的交流沟通等。
可编辑课件
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
可编辑课件
项目进度计划的时间参数
❖ 最早和最迟时间 一个活动的开始和结束时间可能依赖于其他活动
的结束时间。因此每个活动肯定都有一个可能开始 的最早时间，也就是最早开始时间；最早开始时间 加上活动持续时间就是最早结束时间。同样地，其 他工作的开始时间可能依赖于该活动的结束时间， 所以也有一个该活动结束的最迟时间，以保证不延 迟项目的如期完成，这就是最迟结束时间；相应地， 最迟开始时间就是最迟结束时间减去活动持续时间。
延续时间 紧前工作 （小时）
—
2
—
Байду номын сангаас
1
A
2
A
2
A
2
B、E
4
D、C、F
2
D
1
活动持续时间估计
活动持续时间估计是项目计划制定的一项重要 基础工作，它直接关系着各事项、活动网络时间参 数的计算和完成项目所有任务需要的总时间。若活 动持续时间估计得太短，则会造成项目实施过程中 的被动紧张；若活动持续时间估计得太长，就会使 整个项目的工期延长，因此要客观正确地估计活动 的持续时间。这就要求在对活动持续时间进行估计 时，结合资源状况将活动置于独立的正常状态下进 行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
项目进度安排
项目进度安排是依据项目的活动定义、 活动排序、活动持续时间估计对项目各项工 作的开始和结束时间进行安排。项目进度计 划目前多采用网络计划技术的形式，这种形 式有助于明确反映项目各项工作之间的相互 关系，有助于计划执行过程中各工作之间的 协调和控制。
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项目进度安排的依据
可编辑课件
❖ 计划、基线时间
计划日期是在最早和最迟时间之间选择用 以完成工作的时间。项目开始时的计划日期 称为基线日期（Baseline Date），记录最初 的计划日期是很重要的，因为这是项目进度 控制的一个基准。
可编辑课件
与活动相关的时间参数：
最早开始 周期 最早结束 最迟开始 时差 最迟结束 基线开始 基线时差 基线结束 计划开始 剩余时差 计划结束 实际开始 剩余周期 实际结束 此外： 计划周期=计划结束一计划开始 计划时差=最迟结束一计划结束
可编辑课件
项目进度计划的常用表示形式
带日期的工作任务分配表 甘特图 带日历的项目网络图 里程碑图
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工作任务分配表
带日历的项目网络图
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项目进度计划的时间参数
❖ 周期（持续时间） 这是完成工作所需的时间，人们常常把一个活
动的周期看作是一个不变的数字。在每个工作开 始之前，每个活动都有一个估算的周期，而在某 个活动开始之后且在完成之前，可以估算剩余周 期。剩余周期应该等于该活动的计划周期减去该 活动已经消耗的时间，或者可以根据目前承担该 工作所获得的经验来重新估算剩余的周期。一旦 工作已经完成，就应该记录实际周期。
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项目进度计划的时间参数
如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那 么该活动的开始时间就可以浮动，称为时差。
时差为零的活动是关键活动，其周期决定了 项目的总工期。如果项目的计划安排得很紧，以 使项目的总工期最短，那么就要有一系列的时差 为零的关键活动，这个系列就是关键线路。具有 很大时差的活动叫做松弛活动。
活动排序就是要识别项目活动清单中各 项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项 目各项活动的先后顺序进行安排，得到项目 进度网络图。项目活动间的依赖关系有两种： 一种是活动之间本身存在的无法改变的逻辑 关系；另一种是人为确定的组织关系。
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活动排序
活动间的逻辑关系是内在关系，其主要源 于技术方面的限制，一般是不可调整的，因此 确定起来较为容易，通常通过技术人员和管理 人员的交流就可完成。由于活动间组织关系的 确定具有随意性，从而将直接影响到项目计划 的总体水平，因此一般较难确定，它通常取决 于项目管理人员的知识和经验，组织关系的确 定对项目的成功实施至关重要。
项目网络图 活动持续时间估计 资源安排描述 项目日历 限制和约束
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项目进度安排的方法与工具
数学分析方法
关键路径法(CPM) 计划评审技术(PERT)
优化技术 项目管理软件
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项目进度安排方法的选择
项目的复杂程度； 项目的紧急性； 对项目细节掌握的程度； 总进度是否由一两项关键事项所决定； 有无相应的技术力量。
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项目网络图（双代号）示例
B 1
A
F 3
5 G
EC
6
H
2
4
D
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项目网络图（单代号）示例
B
F
开始
E
C
A
D
G
结束
H
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项目工作关系表示例
序号 工作代号 工作名称
1
A 拆开
2
B 准备清洗材料
3
C 电器检查
4
D 仪表检查
5
E 机械检查
6
F 机械清洗组装
7
G 总装
8
H 仪表校准
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项目进度管理的核心过程
活动 定义
活动 排序
进度 安排
活动持续 时间估计
计划
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进度 控制
活动定义
活动定义就是要识别产生项目各种可交 付成果所必须进行的各项具体活动，以得到 项目活动清单。活动定义的主要依据为：
工作分解结构 项目范围说明书 历史资料 制约因素与假定条件
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活动排序
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活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图；
样板网络。
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活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作 的基本描述。
项目进度管理
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项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划）， 在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际进 度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时找 出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修改 原计划，直至项目完成。
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估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件 资源能力 历史信息
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在估计活动持续时间时，还要考虑和 人力资源相关的一些特殊因素，包括：非 项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作； 人们完成工作时的冲突；人们完成工作时 的交流沟通等。
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估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
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项目进度计划的时间参数
❖ 最早和最迟时间 一个活动的开始和结束时间可能依赖于其他活动
的结束时间。因此每个活动肯定都有一个可能开始 的最早时间，也就是最早开始时间；最早开始时间 加上活动持续时间就是最早结束时间。同样地，其 他工作的开始时间可能依赖于该活动的结束时间， 所以也有一个该活动结束的最迟时间，以保证不延 迟项目的如期完成，这就是最迟结束时间；相应地， 最迟开始时间就是最迟结束时间减去活动持续时间。
延续时间 紧前工作 （小时）
—
2
—
Байду номын сангаас
1
A
2
A
2
A
2
B、E
4
D、C、F
2
D
1
活动持续时间估计
活动持续时间估计是项目计划制定的一项重要 基础工作，它直接关系着各事项、活动网络时间参 数的计算和完成项目所有任务需要的总时间。若活 动持续时间估计得太短，则会造成项目实施过程中 的被动紧张；若活动持续时间估计得太长，就会使 整个项目的工期延长，因此要客观正确地估计活动 的持续时间。这就要求在对活动持续时间进行估计 时，结合资源状况将活动置于独立的正常状态下进 行，要统筹考虑，不可顾此失彼。