[管理学]沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析分析
配送中心
配送中心的基本流程： 沃尔玛各分店订 单信息传递到配 送中心 配送中心整合 后正式向供货 商订货 供货商将商品 送到配送中心
经过核对采购计划、 进行商品检测等程 序，分别送到货架 的不同位置存放
由沃尔玛公司 卡车送达各区 域相关门店
经传感器对标签 进行识别后，自 动分送到不同商 店的汽车装卸口
( 二) 劣势分析( Weaknesses) 1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和 高投入的物流中心, 影响其削减成本。
（不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。）
2.国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。
（购物习惯的不同）
3.海外采购的价格优势难以体现。
( 三) 机会分析( Opportunities)
（2）物流配送系统：沃尔玛在美国主要依靠高效率 的配送中心来提高效益，加快货物的周转，早在 1987年沃尔玛就花巨资7亿美元发射了一颗商业 卫星，又在其后几年花十几亿美元建立先进的补 货订货，条码扫描等系统，自此，沃尔玛建立起 全世界一流的物流配送系统。使得总部对各地区 各分店能够随时交换与掌握市场信息，同时做出 有效的决策。而在中国，沃尔玛的物流配送失灵 了，中国的公路运营能力远远发挥沃尔玛独特的 配送能力。
电子自动 订货系统
射频技术
视频会议 系统
客户关系 管理系统
快速反应 系统
数据库 管理系统
电子数据 交换技术
目录
联合预测 补货系统
沃尔玛的信息系统现状
面向顾客的价值链管理
• 沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商的 利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经 理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店 比沃尔玛低，可立即决定降价。 • 沃尔玛之所以能够始终保持“天天平价”的低价策 略，是因为其采取了一系列的措施来尽可能地降 低自己的成本，并建立了面向顾客的价值链管理。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩X的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一X临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
沃尔玛成功案例分析
从“夫妻店”到全球最大一个“乡巴佬”造就的财富神话组名：一只有肌肉的娘骚猴组员：李梦洁、李佳彤、周莹、蔡旭东、徐辰飞2016年3月22日1、沃尔玛如何被创建山姆沃尔顿出生在美国俄克拉荷马州的金菲舍镇，小时候家里并不富裕，当过报童，这使他养成了节俭的习惯。
1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位。
并担任过大学学生会主席。
1940年恰逢二战爆发，山姆报名参军在美国陆军情报部门服役。
退伍后，山姆向岳父借了两万美元和妻子海伦开了一家名为“5&&10”夫妻店出卖小商品。
因为其坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至”。
其最著名的“女裤理论”促使了第二家分店的开业，九年期间，在本顿维尔周围地区已有十五家分店，年营业额达到140万美元。
两年后，沃尔顿在罗杰斯城创办了第一家沃尔玛折扣百货店，营业面积为1500平方米，第一年的营业额就达到了170万美元，并与1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。
2、沃尔玛发展历程A)逐渐成长在70年代，沃尔顿对未来的策略是，首先，进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进。
1972年，美国纽约证券交易市场上市。
1979年，沃尔玛总销售额突破十亿美元。
80年代的新思路，巧用高科技，采用会员制。
八十年代初，当地其他销售商家还在钻信息化的这个问题的牛角尖时，沃尔玛便花费了2400万美元建造了一颗人造卫星，并且沃尔玛公司花费6亿多美元，建起了电脑与卫星系统。
1983年，山姆沃尔顿又开办了山姆俱乐部，既实行会员制的商店。
到八十年代末到九十年代初，沃尔玛公司的业务逐渐向外扩展。
1987年，在德州加仑市开设了第一家综合性百货。
1988年三月，在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛评价购物广场。
1993年，在英法德等欧洲国家，已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27.6%。
1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
[精选]沃尔玛成功案例分析资料
![[精选]沃尔玛成功案例分析资料](https://img.taocdn.com/s3/m/65c006f16bec0975f465e2e2.png)
从“夫妻店”到全球最大一个“乡巴佬”造就的财富神话组名：一只有肌肉的娘骚猴组员：李梦洁、李佳彤、周莹、蔡旭东、徐辰飞2016年3月22日1、沃尔玛如何被创建山姆沃尔顿出生在美国俄克拉荷马州的金菲舍镇，小时候家里并不富裕，当过报童，这使他养成了节俭的习惯。
1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位。
并担任过大学学生会主席。
1940年恰逢二战爆发，山姆报名参军在美国陆军情报部门服役。
退伍后，山姆向岳父借了两万美元和妻子海伦开了一家名为“5&&10”夫妻店出卖小商品。
因为其坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至”。
其最著名的“女裤理论”促使了第二家分店的开业，九年期间，在本顿维尔周围地区已有十五家分店，年营业额达到140万美元。
两年后，沃尔顿在罗杰斯城创办了第一家沃尔玛折扣百货店，营业面积为1500平方米，第一年的营业额就达到了170万美元，并与1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。
2、沃尔玛发展历程A)逐渐成长在70年代，沃尔顿对未来的策略是，首先，进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进。
1972年，美国纽约证券交易市场上市。
1979年，沃尔玛总销售额突破十亿美元。
80年代的新思路，巧用高科技，采用会员制。
八十年代初，当地其他销售商家还在钻信息化的这个问题的牛角尖时，沃尔玛便花费了2400万美元建造了一颗人造卫星，并且沃尔玛公司花费6亿多美元，建起了电脑与卫星系统。
1983年，山姆沃尔顿又开办了山姆俱乐部，既实行会员制的商店。
到八十年代末到九十年代初，沃尔玛公司的业务逐渐向外扩展。
1987年，在德州加仑市开设了第一家综合性百货。
1988年三月，在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛评价购物广场。
1993年，在英法德等欧洲国家，已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27.6%。
1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
沃尔玛供应链案例分析（5篇）
沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。
90％多的商品采用集中配送方式。
而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
关于沃尔玛超市的成功管理案例分析.doc
关于沃尔玛超市的成功管理案例分析班级:09级会计4班小组:第小组组长:王震宇学号:200956173组员:李璐希学号:200956155高晗学号:200956149史小彤学号:200956165滕行媛学号:200956168王梦彤学号:200956169孙含学号:200956166时间:2010年4月7日指导老师:姚军关于沃尔玛超市的成功管理案例分析作为全球最大的零售机构，在最初进入中国的几年来，沃尔玛一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。
留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛。
【案例介绍】美国和全球第一大零售商沃尔玛2001年业绩喜人，非常有可能超过美国巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。
据法新社报道，拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。
在过去的20年中，沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。
山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。
虽然其历史并没有美国零售业百年老店“希尔斯”那么久远。
但在短短40年时间里，他就发展成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄踞全美零售业榜首。
管理学——沃尔玛案例分析PPT学习教案
The end Thank you
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沃尔玛的简介 竞争战略优势
营销理念 职能战略 沃尔玛的劣势
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1、高昂的低价
地价沃尔玛进入中国后，沃尔玛商场 的租金不但贵而且年年涨。在美国，大家 都有车，因此租一个比较便宜的地方只要 有停车场大家也都愿意去买，而中国毕竟 不是发达国家，开车去买的少数，因此就 在市里高价地段租地了，美国的土地升值 能力能力比银行的利率还低，而且在美国 市场炒房说不定还会有联邦调查局的人过 来抓你，在中国就会完全变了，官商一起 炒地皮，低价年年涨。
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薄利多销
•定位在中低收入群； •“只赚可赚利润的一半，用另一半吸 引多出3倍的顾客”的经营理念; •Every Day Low Price（天天廉价）； •“永远比对手节约”；
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顾客满意
•“顾客就是老板” •Service to Our Customers （为广 大客户服务 ） •Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务”
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2、令人头疼的食品消费比重
国人的超市消费比重中，食品（蔬菜、水果、鱼虾、 生肉、熟食）占比近50%，而美国20%不到，蔬菜过两 天就坏了，与不新鲜就得打折，生肉容易变质，而且食 品比重过大所带来的最大问题是信息流无法统计，季节 性蔬菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小 数十个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花， 里脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数 个小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。问题是信息流无法统计，季节性蔬 菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小数十 个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花，里 脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数个 小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。
沃尔玛案例分析——管理学作业
相关多样化战略
概念：是指公司进入与现有的业务在 价值链上拥有战略匹配关系的新业务 形态：存在于不同经营业务价值链之 间的战略匹配关系转变成公司竞争优 势的机会。
相关多样化战略 优势具体体现：
（1）将专有技能、关键技术由一种经营业务 转移到另一种经营业务中
（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起 运营降低成本 （3）拥有在新的经营业务中公司品牌的信誉 （4）保持他的经营业务在生产技术上的他统 一性且能将经营风险分散到多种产品上去。
2.优秀品质
影响山姆更多的是母亲，她很爱 读书，对人热情，做事勤奋。由于 家境不好，母亲一直很节俭。 这些品质后来都被山姆继承下来， 为他以后的成功奠定了基础。
3.关键词
。
节俭
睿智 细心
创意
4.涉足零售业
二战结束后，山姆回到故乡， 他向岳父借了2万美元，和妻子海 伦开了一家小店，学会了采购、定
发展背景
1.颇具规模的公司将目标市场瞄准大城 镇，认为小城镇利润太小，不值得投资；
2.随着城市的发展，市区日渐拥挤，市 中心的人口开始向市郊转移；
3.汽车走入普通家庭增加了消费者的流 动能力，突破了地区性人口的限制。
“抽象”战略
（二）发展战略
“形象”战略
“抽象”战略
主要是一些比较概念化 和抽象化的战略，我把它们 归结为“抽象”战略，因为 比较抽象，向大家重点介绍 。
四.组织结构 及运作
沃尔玛组织结构
总经理1人，
常务副总、 副总各2人，
财务总监1人， 下设人事部、财务部、行政部、 防损部、白班收货部、夜班收货 部、夜班理货部、各商品部和前 台收银部。
电脑系统给沃尔玛采购员的资料
保存两年的销售历史;
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。
(二)、实现管理层的本土化要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。
只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。
目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。
越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。
(三)、增加社区店建设，减少会员店的发展，实践已经证明，在中国绝大多数地开设地区店，运行的均很成功。
二、信息化、科技化的物流配送中心物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。
由于物流中心是一个高度信息化的机构，因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是---物流现代化。
沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。
沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。
在战略上以大中小城市为主。
沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。
建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。
物流如何借助IT沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。
80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。
物流使用的IT手段沃尔玛物流应用的信息技术:(1)射频技术/RF (Radio Frenquency)，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
(2)便携式数据终端设备/PDF 。
传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
(3)物流条形码/BC。
这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。
神奇的配送中心沃尔玛如何建立配送中心配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。
这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。
另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。
以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
沃尔玛配送中心采用的作业方式。
一端为装货月台, 另一端为卸货月台。
配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。
看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。
交叉配送CD ( Cross Docking)。
交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。
三、专业化的配送团队级一流的配送商品在配送中心停留不超过48小时。
沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。
尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。
沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。
每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。
至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。
这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。
要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,在物流运营过程中,尽可能的降低成本是其经营的哲学.在中国,沃尔玛百分之百地采用公路运输,所以如何降低卡车运输成本,是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题.,为此,他们主要采取了以下措施:1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长更高。
沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。
2、沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是自己的员工。
沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达7000-8000公里。
卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故，因此对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。
沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。
沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的记录。
3、 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。
沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，但都经过了沃尔玛的特别培训。
4、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。
5、沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。
另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证15~18小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
6、沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个见车，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。
这里有个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。
7、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。
沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效地运行。
四、供应商管理库存模式与供应商的关系供货商与零售商同时为买与卖的双方主体，零售商是联系供货商与消费者之间的渠道。
保持这一渠道的畅通不仅要建立零售商和消费者之间的诚信关系，更重要的是要建立零售商和供应商之间的良好互动，这样才能使产品能够顺利的送达消费者。
沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。
就像沃尔玛与宝洁公司那种关系——通过联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，从而将效率提至最高，成本降至最低。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一个做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。
大型连锁企业直接从供应商进货，免除了批发商和中间商这一环节，使零售商与供应商紧密结合起来;与供应商的互信互动，在为供应商提供良好服务基础上，使零售商可以以较低的价格购买商品。
同时，商品的高效配置可以使企业更好的服务于顾客，为连锁业者跨地区发展创造了条件，使企业发展走向规模化。
其实沃尔玛的成功背后不仅仅靠的是这些，如她的企业文化等等，都是我们应该学习借鉴的地方。
现代企业管理结课作业专业:汽车检测与维修技术班级:汽检092 姓名:李增伟学号:091602224。