跨国公司战略管理
跨国公司的战略与组织管理模式
跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。
跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。
本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。
一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。
具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。
比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。
这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。
2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。
举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。
在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。
3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。
例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。
英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。
二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。
管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。
具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。
举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。
在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。
2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。
跨国公司全球化战略的实施与管理
跨国公司全球化战略的实施与管理面对全球化趋势，跨国公司不得不寻求更广阔的市场，同时也要面对全球市场的激烈竞争。
因此，跨国公司需要制定全球化战略，以实现其业务标准化、协调和运作的一致性，并确保其业务的成功实施。
本文将探讨跨国公司全球化战略的实施与管理，从以下四个方面进行阐述：跨国公司全球化战略的执行、文化差异管理、全球人力资源管理和市场营销策略。
跨国公司全球化战略的执行跨国公司全球化战略的执行是一个庞大而复杂的项目。
跨国公司必须通过有条不紊、全面的计划来确保该战略的有效实施。
首先，跨国公司需要考虑的是其在全球市场的业务需求和公司战略目标。
其次，制定全球化战略时，跨国公司必须考虑财务、法律和政治方面的因素。
此外，公司还需考虑跨境业务差异、企业文化和社会环境等问题。
针对这些问题，跨国公司可以采取以下措施来实施其全球化战略。
首先，制定清晰的目标和计划，确保其全球业务与本地业务之间的协调一致性。
其次，使全球业务的重点与公司的总体目标相一致。
最后，挑选具有全球视野和经验的领导团队，在跨国公司的全球化管理中发挥积极的作用。
文化差异管理企业文化是跨国公司经营中的一个关键因素。
在跨国公司全球化进程中，跨国公司必须面对不同的文化，包括语言、社会制度和价值观等方面的不同。
跨国公司需要理解和尊重当地文化，从而在本地市场产生正面的影响。
在文化差异管理方面，跨国公司需要采取以下措施。
首先，了解不同地区的文化，根据当地文化设定业务目标和策略。
其次，建立一个包容性的企业文化，以吸引和凝聚当地人才。
最后，通过培训和交流来增强员工之间的相互理解，以减少文化差异所带来的挑战。
全球人力资源管理对于跨国公司来说，人力资源是实现全球业务成功的关键。
跨国公司必须制定全球化人力资源管理策略，以招聘和管理优秀的员工和领导团队。
跨国公司需要考虑不同地区的人力资源市场情况和文化差异，制定符合当地法规和法律的招聘、人员培训和绩效管理的经验。
在全球人力资源管理方面，跨国公司可以采取以下措施。
1第一讲跨国公司战略管理
16
企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
17
第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
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▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
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第一讲 跨国公司战略管理
跨国公司的战略管理及运作模式分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业，其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广，具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势，它们在全球范围内进行资源整合和业务布局，实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于：市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此，跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势，通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化，需要及时调整战略和策略，应对风险和挑战。
因此，灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题，要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构，不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉，注重文化建设，建立共同的企业文化，提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象，而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源，可以寻找其他企业进行战略合作，实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括：并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说，收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时，与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性，并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一，它通过深入了解当地的市场和文化特点，做到彼此互通有无，加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式，遵循目标市场的商业准则，充分尊重当地的文化、法律和习惯，加强与当地消费者和政府的沟通，以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式，跨国公司不仅能够提高管理透明度，还能够提高管理效率和质量。
跨国公司的全球化管理策略
跨国公司的全球化管理策略在当今全球化的经济环境中，跨国公司扮演着举足轻重的角色。
它们不仅推动着全球贸易和投资的发展，还促进了技术和知识的传播。
然而，要在不同的国家和文化中成功运营并非易事，这需要跨国公司制定和实施有效的全球化管理策略。
一、全球化战略规划跨国公司首先需要有一个清晰明确的全球化战略规划。
这意味着要对全球市场进行深入的调研和分析，了解不同地区的市场需求、竞争态势、政策法规以及文化特点。
通过对这些因素的综合评估，公司能够确定哪些市场具有最大的潜力和机会，从而有针对性地进行资源配置和业务布局。
例如，苹果公司在进入中国市场之前，对中国消费者的需求和偏好进行了大量的研究。
他们发现中国消费者对于手机的拍照功能和外观设计有着较高的要求，于是在产品研发和市场推广中着重突出了这些特点，从而成功赢得了中国消费者的青睐。
二、本地化运营尽管跨国公司追求全球化的规模效应，但本地化运营同样至关重要。
这包括适应当地的文化、法律、风俗习惯以及消费者需求。
产品和服务需要根据当地市场进行定制和调整，以提高其适应性和竞争力。
麦当劳就是一个很好的例子。
在不同的国家，麦当劳会根据当地的口味和饮食文化推出特色菜品。
比如在中国，有麦辣鸡腿堡和油条豆浆套餐；在印度，由于宗教原因，提供的是素食汉堡。
三、人力资源管理跨国公司在全球范围内招聘和培养人才，需要建立一套有效的人力资源管理体系。
这包括制定统一的招聘标准和流程，同时也要考虑到不同地区的文化差异和法律法规。
对于外派员工，要提供充分的培训和支持，帮助他们适应新的工作环境和文化。
此外，跨国公司还需要注重本地人才的培养和发展，为他们提供晋升机会和职业发展通道。
这样不仅能够降低人力成本，还能够提高公司在当地市场的认同感和归属感。
比如，可口可乐公司在全球各地都有自己的人才培养计划，通过内部培训和轮岗制度，培养出了一大批优秀的本地管理人才。
四、供应链管理全球化的运营离不开高效的供应链管理。
跨国公司需要建立一个全球供应链网络，确保原材料的供应、生产制造和产品配送的顺畅。
第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件
三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同 （三）分包
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四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当 于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车 时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同 意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大； 利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
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第七节 战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述 二、利益相关者管理概述 三、跨国公司的利益相关者管理
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一、利益相关者概述
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一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一 定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另 一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收 购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节 战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述 二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件 三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性； （2）长远性与稳定性； （3）纲领性与指导性； （4）抗争性与全局性； （5）现实性与前瞻性； （6）风险性与可变性。
跨国公司的战略与管理
跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围，并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。
这些公司以自己的管理、技术和产品优势，在全球范围内开展业务活动，成为国际经济合作和发展的重要力量。
在跨国公司的发展过程中，战略和管理扮演重要角色。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具，用来应对国际市场的竞争和变化，进而实现企业的长期发展目标。
这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。
1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的，主要包括研究消费者和市场需求，尽可能地满足顾客需求，并保持优势地位。
市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场，提供有价值的产品或服务。
2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源，构建核心能力和优势，以获得竞争优势。
核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。
一个企业能利用自身资源打造核心能力，并将其运用至全球市场中的程度，将决定其在同类企业群中的地位。
3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑，通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。
这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务，以获得更全面和更广泛的市场机会，同时能够增强企业的生产能力。
4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作，共同开展经济活动，进而实现企业发展的战略方向。
跨国公司通过建立伙伴关系，共享资源和知识，加强其在全球市场中的竞争优势，获得更好的生产效益。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率，并保持适应性。
与在国内市场中的企业相比，跨国公司面临的管理挑战要多得多。
1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系，使其能够适应不同的市场和文化背景。
在实践中，建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程，通过不断的反馈和调整，获得有效管理所需的能力。
全球跨国公司战略与管理
全球跨国公司战略与管理随着全球经济的蓬勃发展，越来越多的企业向跨国公司化的方向发展，这也给全球经济带来了更为广阔的发展空间。
然而，跨国公司在进入新的市场时，需要面临多种挑战，如文化差异、政治环境和法律制度等问题。
因此，跨国公司的战略和管理对于其在全球化进程中的成功至关重要。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略是其在全球化进程中成功的关键。
在进入新市场时，跨国公司需要根据各种因素制定相应的战略，如市场规模、文化背景、政治环境等。
其中最重要的因素是市场规模，在选择新市场时，跨国公司需要考虑市场规模的大小和增长速度，以便在市场上获取更大的份额。
在市场策略方面，跨国公司可以采用多种策略，如多元化战略、竞争优势战略等。
对于多元化战略，跨国公司需要将产品线扩展到不同的市场，从而减小风险，增加市场份额。
而竞争优势战略则是建立在跨国公司的核心竞争优势之上，使得公司能够在市场上占据更为有利的地位。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理对于其在全球化进程中的成功至关重要。
在管理方面，跨国公司需要面对多种挑战，如文化差异、语言障碍、人员管理等问题。
其中，文化差异是跨国公司管理中最为重要的问题之一。
文化差异不仅存在于跨国公司的总部和分支机构之间，还存在于不同跨国公司之间。
因此，跨国公司需要采取多种措施来解决文化差异问题。
在人员管理方面，跨国公司需要采用全球化的人力资源管理策略。
这种策略能够有效地管理公司在不同地区的员工。
在跨国公司人力资源管理方面，应该注重制定全球化的人力资源政策，使得公司各地的员工都能够受到公正的对待，并获得公平的薪酬和福利待遇。
此外，跨国公司还需要在对待分支机构的管理上保持一定的灵活性。
分支机构是跨国公司在各个国家的代表，而且其运营方式和经营环境都有所不同。
因此，跨国公司的总部应该注重与分支机构的沟通，放手让其自主经营，以适应当地的市场和文化。
总的来说，跨国公司的战略和管理是其在全球化进程中成功的关键。
在制定战略和管理方面，跨国公司应该注重对各种问题进行深入的研究，制定出适合自身情况的策略和管理模式，并在实施中保持灵活性和创新性，这样才能在全球市场上占据更为有利的地位，提高企业的竞争力。
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价值活动配置理论
活 动 的 协 调 性
高 子公司广泛协调 纯粹的全球战略 价 值 生 产
国家为中心战略 低 地理分散
出口，分散经营
地理集中 活动的配置
（四）“一体化——反应（响应）”模型
•
一体化决定因素 多国顾客对企业的重要性 多国竞争者的出现 投资密集度高（分摊投资） 技术密集度高（全球协调） 降低成本压力（规模经济） 需求的普遍性 原材料能源（接近原料地）
公司战略管理的核心：竞争优势
战略管理分析框架（美国管理学家戴维· 贝赞可《公司战略经济学》）： • 1、企业边界（boundaries of the firm） • 2、市场与竞争分析（market and competitive analysis） • 3、竞争定位与动态调整（position and dynamics） • 4、内部组织（internal organzation） • • 其中，2、3问题是产业组织问题， 1、4是企业组织问题， 所有这些问题均涉及到竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。
战略管理（战略规划）是否有效？
战略管理的 “三重谬误” （ Miatzberg ） 预测性谬误
“谬误”的克服 滚动性计划、情景方案 以及侧重于战略方向性 增加决策的参与度
分离性谬误 正式性谬误 战略规划与执行程序之 间的平衡性
战略规划能否成为竞争优势？
• 一种观点认为：在完全竞争的市场结构下，正式 的战略规划不能成为竞争优势的来源，但战略规 划过程中发现的独特资源和能力则是竞争优势的 来源
• 另一种观点认为：战略规划是一种生产要素。按 照要素的可得性而区分为两种情况： • （1）“规划均衡行业”（指战略规划普遍流行的行
业）：战略规划“资源”均等，战略规划与企业绩效无关 • （2）“战略规划要素市场不完善的行业”，一些企业 难以获得战略规划要素，因此，战略规划与企业财务绩效 正相关
二、战略管理理论的发展
满足国别的特殊需要 国别反应
全球战略
国别中心战略
波特模型（2）：价值活动配置理论
• 1986年，波特以全球价值链与一般性国际竞争模型为基础，从价值活 动国际配置与协调的角度，分析跨国公司战略的类型。 （1）“配置”：衡量跨国公司多种价值活动在一个地区的集中度，集中度 越高，跨国公司越是从这个地区来服务其国际网络的。 （2）“协调”：跨国公司如何整合分散的的价值活动。
•
波特模型（1）：一般性国际竞争战略模型
•
1986年，波特（M.E.Porter）在《国际竞争变化类型》一书中，将国内竞 争战略规划模型运用于国际竞争（故称“一般”）提出的战略管理理论。
一般性国际竞争战略模型
低
协调程度
高
全球成本领先
赢得行业的全球顾客
受保护市场
市场受东道国政府保护
占领世界的细分市场 全球市场细分
1、早期战略管理理论
代表 学派
代表人物
巴纳德《经理的职能》
特点
强调企业对外部 环境的预测和适 应性。
竞争问题
对竞争力和 竞争优势较 少关注
计 划 学 派
（1938）
钱德勒《战略与结构》 （1962） 安索夫《企业战略论》 （1965）
2、战略管理理论的基本形成
代表学 派
代表人物
特点
竞争问题 （同前）
SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
内部条件 外部环境 机会 （O） 威胁 （T）
优势 （ S） SO （优势+机会） ST （优势+威胁）
劣势 （W） WO （劣势+机会） WT （劣势+威胁）
3、战略管理理论的深入发展
学派
结构学派
• 当地化响应决定因素 顾客需求的差异性 分销渠道的差异性 替代品的可供应性 市场结构 东道国政府的需要
高 一 体 化 —— 反 应 方 格 图 一 体 化 的 需 要
全球企业管理 以产品为重点 多重点战略 区域中心战略 子公司自主
低
低 当地化响应需要 高
四、战略管理过程
（一）战略环境差异
国内经营
（二）冲突定因论
普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨国公司 的战略主要是由3组相互冲突的力量协同作用的结果。
经济约束： 竞争能力 技术水平 产品差异等
战略
组织约束： 公司组织 适应外部环境 的能力
政治约束： 东道国政府的 政策
(三)波特的国际竞争战略模型
代表人物
波特《竞争战略》1980
特点与贡献
产业结构分析*
竞争问题
竞争优势来自于 产业定位 关注企业的持久竞争力
能力学派
谱拉哈拉德（Prahalad） 提出企业核心能力 概念 《企业核心能力》1990 沃纳菲尔特《基于资源 的企业观》1984 简· 霍谱兰德等 强调产业环境与核 心能力的结合 强调联盟合作、优 势互补的战略价值
一、引言：战略管理的有效性
• “企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径 的系统认识和统一行动（三性：长期性、全局性和竞争 性）。 • “战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调 与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部分。
•
•
最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年发表的《经 理的职能》中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。 但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。《从战略规划到战略 管理》 1976 。
语言单一、管理哲学接近、语言多样、管理文化多元、 管理方式相似 管理方式差异 市场相对统一；信息流转 市场分割；信息流转难度大； 便捷；金融环境相似；单 金融环境差异大；汇率风险 一货币
计 安索夫：《战略管理思 强调战略管理是 划 想》1972；《战略管理 一个正式计划过 学 程 派 理论》1979 设 安德鲁斯（哈佛商学 提出SWOT分析 计 院）：《经营战略论》 矩阵* 学 1971；《战略管理》 派 1979
认为竞争优势 来自于对内外 部环境的分析
优势——劣势——机会——威胁矩阵
资源学派
核心能力与资源、环境 的匹配 提出“竞合”理念
战略联盟 学派
三、跨国公司战略管理理论
（一）管理哲学与战略控制（H.V.Perlmutter）
价值体系 公 司 管 理 哲 学 发展路径 管理方法 企业文化 战 略 控 制 方 式
种族中心观（母公司主导）
多中心观（子公司自主地理分权）
区域中心观（地区总部）