人才盘点方法论详解
人才盘点概论课件
(五)人才盘点流程• 1、组织盘点：澄清公司发展战略和目标，评估现有组织与公司 战略、业务模式、能力和文化的匹配性，调整并建立适配的组织 架构、岗位编制和职能职责体系，为人才盘点奠定基础。• 2、建立任职资格体系：明确各岗位任职资格条件。• 3、建立人才标准：建立适合企业的人才胜任素质模型，明确人 才标准。• 4、人才评估：采用各种测评工具，按照人才标准进行评价，对 现有人才状况梳理盘点，进行员工素质能力分析、岗位匹配度评 价和潜力分析。5 人才补充和培养：根据人岗差距，采取外部招聘、内部选拔
(六)人才盘点的工具 ——盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘点中， Q12看可以作为组织氛围的调查工具
(六)人才盘点的工具 ——胜任力模型
(六)人才盘点的工具 ——胜任力模型
(六)人才盘点的工具 ——人才矩阵即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人 才分成九个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象。
人才盘点概论
一、人才盘点(一)人才盘点的定义人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质 量人才的一组业务流程，是人才管理的引 擎，也是人才管理实施流程中的核心环节， 想要使人才管理加高效、合理地运用人才 盘点结果方可达到效果
(二)人才盘点的作用
人才盘点对企业的作用
(三)人才盘点的内容
胜任力
评分
影响说服
4
协调能力
3
培养下属
4
规划安排
3
授权管理
3
团队建设
4
决策能力
4
战略理解与执行
3
当前岗位： 华北1区VP开始日期： 2011.7.1离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完 成MBA寻 求更大发展
人才盘点九宫格设计方法论(1)
14-11-29 9:41 PM人才盘点“九方格”荟萃2014-11-18 song 书虫蹦跶年底了，人才盘点提上日程，HR们开始设计盘点九方格，但苦于做不好九方格，希望有一些设计sample。
小编认为只给sample不能完全解决大家的问题，因此整理了下设计九方格的思路，也提供些样例给大家做参考：1、总体设计（横纵轴定义）：“业绩、能力、潜力”三个核心结果如何展现2、格子数量设计：矩阵n*m如何设定，如何确定格子的数量3、格子的等级划分以及等级界定：零散的多个格子化零为整归成更容易操作的4-5堆（一）总体设计（横纵轴界定）人才盘点的核心指标为“业绩、能力、潜力”，九方格其实只是个更直观的结果展现方式，譬如麦当劳就没有九方格，但是其盘点仍然做的非常棒。
因此我们不能囿于九方格的形式本身，而是要跳出来审视我们的人员现状水平，并设定盘点的目的，从而设计出最适合的盘点九方格图。
（1）“两会模式“：先做绩效（Performance）盘点，然后从其中找到部分绩效中等及以上的员工做人才（Talent）盘点。
这就是部分企业采取两个九方格的原因，第一次是“业绩－能力”绩效九方格，第二次是“绩效－潜力”人才九方格，大家熟知的联想的“述能会”和“圆桌会”对应的就是“绩效盘点”和“人才盘点”。
两会各自采用的九方格如下，通过绩效盘点对被盘点人的业绩、能力结果进行了整合，得到了绩效的总体结果，例子中的绩效划分为5个等级，其中A、B、C等级的员工进入第二次人才盘点中进行盘点：两会是一种理想模式，优点是细致，先盘清楚绩效，保证利润和基本贡献，然后再看潜力谈未来，这对于中国企业人员业绩和能力水平不足的现状是恰当的，有利于发现问题。
但是这种方法的弊病在于复杂，需要盘两次，因此也会将这种两会模式变式为“一会”模式，下文给大家介绍三种常见的“一会”。
（2）“一会”模式之“现状为主，未来为辅”：企业如果业绩不理想或者人员整体胜任能力不足，此时应以盘点现状提升绩效为主，则设计模式以“业绩－能力”为主，“潜力为辅”，表现形式为业绩、能力分别设置为矩阵的横纵轴，然后用星级表示不同水平的潜力，譬如三颗星表示高，两颗星表示有，一颗星表示无，如下图所示，李四的人才盘点结果表现为：业绩高，能力高，潜力高，张三的的人才盘点结果表现为：业绩高、能力中，潜力有。
如何做人才盘点(二)2024
如何做人才盘点（二）引言概述：人才盘点是企业评估和管理人才的重要工作，可以有效提升企业的竞争力和创新力。
本文将在前一篇文章的基础上，进一步探讨如何进行人才盘点的方法和步骤，以帮助企业更好地管理和发展人才。
正文：一、明确盘点的目的和范围1. 定义人才盘点的目标，明确为了哪些目的进行盘点。
2. 确定盘点的范围，包括哪些人员可以被纳入盘点的范围内。
二、收集人才信息1. 建立完善的人才档案系统，包括员工的基本信息、学历、工作经验、技能等。
2. 通过员工自评、上级评估、同事评价等方式，获取对员工的综合评价。
3. 进行面谈或问卷调查，了解员工的工作目标、职业规划等。
三、分析人才情况1. 对人才信息进行整理和分类，分析员工的潜力、专业能力、领导才能等方面的情况。
2. 对员工进行排名或分类，确定人才的优势和不足之处。
3. 分析人才的发展潜力和发展方向，为人才的培养和晋升提供依据。
四、制定人才发展计划1. 根据人才盘点结果，为每位员工制定个性化的职业发展计划。
2. 设定短期和长期发展目标，制定相应的培训和提升计划。
3. 定期跟踪和评估员工的发展情况，调整人才发展计划。
五、落实人才盘点结果1. 将人才盘点结果纳入绩效评估和薪酬体系，激励员工不断提升。
2. 根据人才盘点结果，调整组织结构和人员配置，优化人才流动。
3. 组织交流和分享，让优秀员工的经验和知识得到更好的传承和利用。
总结：人才盘点是企业管理人才的重要工作，通过明确目的和范围、收集人才信息、分析情况、制定发展计划和落实结果等步骤，可以帮助企业更好地管理和发展人才。
在实施人才盘点过程中，企业应注重个性化发展、不断优化人才配置，以提高人员素质和企业的整体竞争力。
人才库人才盘点组织盘点操作方法
人才库人才盘点组织盘点操作方法人才库是企业进行人才管理和发展的重要工具，通过对人才库进行盘点可以及时了解企业现有人才资源的情况，为企业的人才管理提供参考依据。
下面我将详细介绍人才盘点的组织和操作方法。
一、人才盘点组织1.明确盘点目的：人才盘点的目的不仅仅是了解人才资源的数量，还包括了解人才的能力、潜力和发展方向等。
在组织人才盘点之前，需要明确盘点的具体目的，以便选取合适的盘点方法和指标。
2.确定盘点时间和频率：人才盘点的时间和频率需要根据企业的具体情况进行合理安排。
一般而言，人才盘点可以分为定期盘点和特殊盘点两种形式。
定期盘点可以每年或每季度进行一次，而特殊盘点可以在企业重大变动或战略调整时进行。
3.筹备盘点工作：在进行人才盘点之前，需要进行相关的筹备工作。
包括确定盘点的范围和对象，即确定需要盘点的人才库和具体的盘点人员。
同时，还需要准备相关的盘点工具和表格，以便进行数据的收集和整理。
4.组织盘点培训：在进行人才盘点之前，需要对参与盘点工作的人员进行相关的培训。
培训主要包括盘点的目的和方法、盘点指标的定义和使用、盘点工具的使用等方面的内容。
通过培训，可以提高盘点人员的专业水平和服务质量。
5.制定盘点计划：在进行人才盘点之前，需要制定详细的盘点计划。
计划应包括盘点的具体时间、地点和流程，盘点的人员和职责分工，以及盘点的具体指标和工具等。
制定好的盘点计划可以有效地指导盘点工作的进行。
1.数据收集：人才盘点首先需要进行数据的收集工作。
数据的收集可以通过各种方式进行，包括个人信息登记表、员工满意度调查、培训记录、员工绩效考核记录等。
收集到的数据需要进行分类整理和核对，以确保数据的准确性和完整性。
2.指标分析：在收集到数据后，需要对数据进行分析，以便了解人才的能力、潜力和发展方向等。
指标分析可以包括人才的基本信息分析、学历和职称分析、工作经验和技能分析、绩效和潜力评估等方面的内容。
通过指标分析，可以对人才进行综合评价和分类。
人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)
人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。
人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。
总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。
人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。
此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。
1.影响员工去留的“三个头”影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：赚头员工们生活需要一定的金钱保证，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。
奔头公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。
尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。
念头有些员工薪酬很高，岗位很好，地点的公司的前途也很好，但仍选择分开，究其原因，首要在于“动机”不同等，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。
以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。
企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。
2.人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操纵能力、智力、员工的心。
操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。
智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。
员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。
事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。
人才盘点的方法
人才盘点的方法一、人才盘点的基础了解。
1.1 人才盘点是啥呢？简单说啊，就是把咱公司里的人都好好捋一捋，看看谁是啥样的人才。
就好比咱整理自己的衣柜，得知道哪件衣服是厚的，哪件是薄的，啥时候穿合适。
公司里的人也是这个理儿，咱得清楚谁擅长干啥，谁有啥潜力。
1.2 这事儿可重要啦。
如果不进行人才盘点，那公司就像蒙着眼睛走路，乱撞。
不知道自己手底下有啥样的人，咋能安排合适的工作呢？就像炒菜不知道自己有啥食材，能炒出好菜吗？肯定不能啊。
2.1 绩效评估法。
这是最常见的一种。
咱就看员工平时工作干得咋样。
比如说，销售部门的小李，这个月完成了多少销售额，跟其他同事比是高是低。
这就像学生考试，成绩好的肯定是在某些方面做得不错。
不过呢，这绩效评估也不能光看数字。
有时候，小李虽然销售额没那么高，但是他拉来了几个特别大的潜在客户，这也是他的功劳啊。
不能一竿子打死，得全面地看。
2.2 360度评估法。
这个方法可就全面多了。
啥叫360度呢？就是从员工周围的各个方面去评估他。
他的上级、下级、同事，甚至有时候还有客户。
就像看一个人，不能只听他自己说自己多好，得听听周围人的看法。
比如说小王，他觉得自己工作能力超强，但是他的同事说他合作的时候有点独断专行，不听别人意见。
这时候咱就能发现他的问题了。
这就好比一个人，自己照镜子觉得自己帅得不行，但是周围人看他可能就觉得他有点自恋了。
2.3 潜力评估法。
这个主要是看员工的潜力。
有的员工现在可能干得一般般，但是他有很大的潜力啊。
就像一颗种子，现在看着不起眼，但是以后可能长成参天大树呢。
比如说小赵，他虽然现在在基层岗位，但是他学习能力特别强，对新事物接受快，还经常提出一些很新颖的想法。
这就是有潜力的表现。
咱们可不能把这样的人才给埋没了，得把他挖掘出来，好好培养。
三、人才盘点后的运用。
3.1 人才发展规划。
根据人才盘点的结果，咱们得给员工制定发展规划。
如果一个员工在某个方面有特长，那就给他机会让他在这个领域深入发展。
人才盘点的完整步骤、内容及方法(详解)
人才盘点的完整步骤、内容及方法（详解）人才盘点很多HR已经不再陌生了，在我们做过的众多人才盘点项目的过程中，发现不少企业会陷入到一些误区中，导致耗时耗力的人才盘点流于形式，今天就分享下人才盘点完整的步骤及方法：对于企业来说，人才盘点是发展路上迟早会经历的重要环节，企业内部实施过程往往缺少专业的人员和系统辅助，而导致耗时耗力的人才盘点陷入误区、流于形式，人才评鉴技术在国内已经发展多年，这时候不妨去找找一些专业的平台助力实施。
话不多说，进入正题，人才盘点通常分为五步：（一）成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。
在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。
（二）制定人力资源盘点计划人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。
要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。
（三）收集、整理资料信息在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。
资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。
（四）统计分析相关资料人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。
（五）撰写分析报告在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。
人才盘点safe方法论
人才盘点safe方法论摘要：一、引言1.人才盘点的重要性2.传统人才盘点方法的不足二、SAFE方法论概述1.SAFE方法的来源2.SAFE方法的核心理念三、SAFE方法在人才盘点中的应用1.人才识别2.人才评估3.人才激励4.人才培养四、SAFE方法的优势1.提高人才管理的精准度2.提高人才激励的效果3.提高人才培养的针对性五、实施SAFE方法的建议1.组织文化与SAFE方法相融合2.建立SAFE方法的操作流程3.培训与推广六、SAFE方法在我国实践的案例分析1.案例介绍2.案例实施过程与成果七、总结与展望1.SAFE方法对我国人才管理的意义2.SAFE方法的未来发展趋势正文：一、引言在当今社会，人才已成为企业竞争的核心力量。
人才盘点作为企业管理的重要环节，对企业的人才培养、激励和选拔具有至关重要的作用。
然而，传统的人才盘点方法往往存在准确性不高、实施效果不佳等问题。
为此，本文将介绍一种新的人才盘点方法——SAFE方法论，并分析其在人才盘点中的应用，以期为我国企业提供更加有效的人才管理策略。
二、SAFE方法论概述SAFE方法论，即“Skill（技能）、Aptitude（天赋）、Fit（适应度）、Evaluation（评估）”，是一种以个体为核心的人才盘点方法。
它旨在通过对员工的技能、天赋、适应度和评估等方面进行全面分析，为企业提供更加精准的人才管理方案。
1.SAFE方法的来源：SAFE方法起源于美国，经过多年的实践与完善，已成为全球众多企业应用广泛的人才盘点方法。
2.SAFE方法的核心理念：以员工个体为基础，强调人才的多元化和全面发展，注重人才之间的差异性和特点，从而实现企业人才的优化配置。
三、SAFE方法在人才盘点中的应用1.人才识别：通过SAFE方法，企业可以更加准确地识别出具有潜力的员工，为后续的人才培养和选拔奠定基础。
2.人才评估：SAFE方法可以帮助企业全面评估员工的能力、天赋和适应度，从而为企业制定更加合理的人才发展规划。
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人才盘点方法论详解
文/赵日磊
当下，人才梯队建设越来越受到企业的重视。
能否帮助企业构建人才梯队建设通道，能否打破现有的人才选聘机制，实现人才的自动优化机制，已经成为评价人力资源部门能力和价值的核心指标之一。
而人才盘点则是人才梯队建设的重点，能否对现有人才进行系统性的盘点，帮助企业高层识别出人才的价值，提出适合的人才任用方案，是人力资源部每年必须度过的“年关”。
那么，人才盘点该从何处着手呢？下面笔者结合自己的管理咨询项目操作谈一点看法。
1.人才盘点模型
管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，将管理者的使命确定为有效和关注成果。
所谓有效包括三个方面：一是工作本身，即工作的内容、标准及其影响；二是工作关系，与上司、同事及下属的关系；三是工作的手段，包括会议、报告等。
所谓关注成果，也包括三个方面：一是直接经济成果，二是树立新的价值观及确认这些价值观；三是培养和开发明天需要的人才。
总结一下，德鲁克对有效管理者的评价标准包括四个维度，一是业绩维度，即工作职责与业绩结果；二是文化维度，即对价值观的贡献；三是能力维度，即工作手段的应用和培养下属；四是个性维度，即与各层面人际关系的维护和发展。
结合德鲁克的观点，笔者整合形成了人才盘点的方法论模型，如图1所示。
图1人才盘点模型（贡献者：赵日磊、魏涛）
2.人才盘点模型详解
2.1业绩匹配度
（1）职责履行：本职工作的完成情况。
（2）价值贡献：第一，是否对本职工作内容进行创新，进而提高效率或降
低成本，并且可以在公司整体范围内进行推广或复制；第二，是否积极承担本职工作以外的内容，帮助其他部门提高效率或降低成本.
2.2能力匹配度
（1）领导能力：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心（詹姆斯.M.库泽斯&巴里.Z.波斯纳）
（2）管理能力：组织与计划、决策与控制、沟通与授权、问题解决与时间管理等
（3）专业能力：本职工作所需专业/技术
（4）发展潜力：根据“十字路口”模型对干部未来的发展潜力进行评估，分为转型潜能、成长潜能、熟练潜能等三个层次
⏹转型的潜能：具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位
上工作的能力和意愿第一，即具有跨等级职位晋升的潜能，比如从后备
干部到中层管理者或中层管理者到公司高管。
⏹成长的潜能：具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗
位上工作的能力和意愿，即具有同等级职位晋升或轮岗的潜能（比如从
中层副职到各中心/部门负责人）或轮岗到其他部门的潜能，
⏹熟练的潜能：能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专
业和知识。
但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，
即具有保持现有职位，继续提升个人能力的潜能。
图2 十字路口模型（拉姆·查兰）
表1 各层级管理者的能力标准
2.3个性匹配度
（1）PDP属性：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。
如图3所示。
（2）适合岗位：结合“PDP”属性定义及其他评估维度，确定每个干部未来的适合岗位。
图3 PDP测评模型
2.4文化传承度
（3）文化认同：是否认同公司的企业文化并在日常工作中体现出来
（4）文化传承：能否在未来对公司的企业文化进行传承和进一步发扬，身上体现了哪些公司未来的企业文化特征
2.5职业意愿度
（1）成长意愿：对提高个人能力、实现自我价值的意愿程度，通常体现在能否积极学习等方面。
（2）事业意愿：对在组织内完成职位晋升、承担更大责任的意愿程度。
3.人才盘点实践
将上述维度整合为人才盘点表，逐项进行盘点，如表2所示。
表2 人才盘点表示例
4．实施效果
通过实施人才盘点模型，帮助企业构建了人才盘点方法论，对所有管理者进行了系统全面的盘点，建立了人才盘点档案，为企业进行人才任用决策提供了强有力的参考。
结束语：人才盘点是对人才价值的系统性回顾，是帮助企业有效识别管理者价值的重要方法，也是帮助管理者正确认识自我的反馈报告，值得引起企业的足够重视，并形成常态化的机制。