西南财经大学《人力资源管理概论》课件(卿涛)第六章
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西南财经大学《人力资源管理概论》(卿涛)第二章PPT课件
•20世纪80年代后,学者 们受资源基础理论的 影响，开始关注从企 业整体的角度来考虑 人力资源问题，如何 使人力资源措施之间 配合形成合力，如何 使人力资源战略支撑 企业战略，以确保企 业战略的实现。直到 此时，人力资源战略 才真正成型，人力资 源战略是随着管理理 论和实践的发展而逐 渐形成和发展的。
库克（Cooker）：人力资源战略是指员工发 展决策以及对员工有重要的、长期影响的决 策，是根据企业战略制定的人力资源管理与 开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源 管理活动来实现企业战略目标。
2021
5
二、人力资源战略的含义(续）
归纳：
人力资源战略是根据企业发展战略， 充分考虑员工期望，而制定的人力资源 管理的纲领性的长远规划。是企业发展 战略的重要组成部分，也是企业战略实 施的有效保障。
32
（一） 什么是企业战略
2. 明茨伯格的5Ps:
战略是一种计划(plan) 战略是一种策略(ploy) 战略是一种模式(pattern) 战略是一种定位(position) 战略是一种观念(perspective)
2021
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（一） 什么是企业战略
归纳：
企业战略是企业管理层以企业未来为出发点， 旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出 的有关全局的重大筹划和谋略，是企业为自 己确定的长远发展目标和任务，以及为实现 这一目标而制定的行为路线、方针政策和方 法。
参与战略适合于扁平和分权的组织结构，能够在对竞 争者和生产需求做出决策反应的同时，有效地降低成本。
2021
15
三、人力资源战略的类型(续)
2.斯特雷斯和邓菲的分类 家长式人力资源战略 发展式人力资源战略 任务式人力资源战略 转型式人力资源战略
人力资源管理概论PPT课件教材讲义
你读到了吗？
• A one standard deviation improvement in the human resources system was associated with an increase in shareholder wealth of $41,000 per employee---about a 14 percent market value premium.
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企业家的真知(2)
• 造物之前先造人。 ——松下幸之助
• 所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理， 就是企业管理的代名词。 ——德鲁克
• 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起 来做出不普通的事业。 ——彼得斯
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Pfeffer and Veiga, Putting people first for organizational success
学者的发现
你读到了吗？
• A company initially having problems with its profits, costs, or share price, takes quick action to raise profits and lower costs. Since employee costs are typically the most quickly and easily changed, the following actions are common: training is curtailed; pay may be frozen or cut; promotions are held up; the use of part-time or temporary help increases; and people are laid off or forced to work reduced hours. These measures logically and inevitably reduce motivation, satisfaction, and loyalty to the company.
人力资源管理概论(ppt 36页)
业
管理
人力资 源管理
生产 管理
管
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
人力资源管理的功能
人力资源管理的功能主要体现在四个方面：人员吸纳、人员 维持、人员开发、人员激励。 吸纳功能主要是指吸引优秀的人才加入本企业。(基础) 维持功能是指让已加入的员工继续留在企业工作。(保障) 开发功能是让员工持续满足当前及未来工作所需技能。 (手段) 激励功能是让员工在现有岗位上创造优良绩效。(核心)
统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以 许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。
1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好， 领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老， 并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易 产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会 在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为 主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
优异的 产品与服务
企业人力资源 管理系统
企业人力 资源服务
员工需求得到 满足与个人价
值实现
员工 满意
员工 生产率提升
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案例
星巴克的老板有一句名言，他说：“你看不 到我们星巴克做什么广告，我一分钱广告也 不做，我把那广告费省下来，用来关心我的 员工。因为只有我的员工满意了，他们服务 的顾客才会更满意。”
19
天津汉邦企业管理咨询有限公司
情景测试：地上有一滩水
当你发现地上有一滩水时： □ 找找看哪里漏水 □ 设法清除 □ 另抽时间仔细了解 □ 看看是什么样的水 □ 想想看（或问问看）该不该有水
你会怎么做？
天津汉邦企业管理咨询有限公司
人力资源管理概论(PPT 59页)
问题：高能力≠高绩效
又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚 望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理 的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工 作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某 的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利用 集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为 B。对此，王某十分不解，同样是一等一的人才，为什 么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？
通过本章的学习，你应该掌握： 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法
4.员工素质模型的应用
背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王某是该公司 的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中， 王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生， 由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关 行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异， 因此能够在目前国内通信行业人才争夺如此激烈的 情况下，将此二人收归门下，王某心里喜不自胜， 在推荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。
……
分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 …
典型 行为
目标与行动族
帮助与服务族
影响力族
• 影响力（IMP） • 关系建立（RB）
……
管理族
认知族
自我概念族
• 培养人才（DEV） • 团队合作（TW）
……
• 演绎思维（AT）
• 自信（SCF）
• 归纳思维（CT）
• 适应性（FLX）
• 专业知识技能（EXP） …… ……
美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的 《工作素质：高绩效模型》一书中指出，素质是 在工作或情境中，产生高效率或高绩效所必需的 人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实 中带来可衡量的成果时，才能称作为素质 （Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞 提出了素质的冰山模型。
人力资源管理理论概论(PPT 50页)
思想和管理框架，这种以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成 为世界管理的大趋势。
• 文化管理阶段强调尊重人、培养人、满足人的精神需要ห้องสมุดไป่ตู้强调内在激 励，以人为中心进行管理，完全适应员工队伍需要层次的提高。
• 管理重点：开发员工潜能、创造竞争优势
• 对人的管理：员工是一种资源
•
人力资源是效益最高的投资部门
讨论管理员工及其工作时，德鲁克认为员工也是一种
特殊的资源，“人力资源”，它有协调能力、融合能
力、判断力和想像力，经理人员要有专门的知识、用
正确的方法对这一特殊资源进行有效管理。
• 他还指出人事管理的三个错误观念：
•
员工不想工作
•
忽视对员工及其工作的管理
•
人事管理只是“救火和消除麻烦”
2020/10/16
2020/10/16
激励－保健双因素：保健类因素，只是削除不满意，会带来平静，不会带 来满意，能安抚员工，但不能激励员工，如工作环境、人际关系、现金福 利等；激励因素才能真正让员工满意，如认可、工作成就、晋升、奖金等。
文化管理阶段的人力资源战略管理
• 流行于60－70年代的行为科学，力图纠正和补充科学管理的不足， 80年代兴起的企业文化理论，完整的提出了与科学管理不同的管理
人力资源管理理论 概论(PPT 50页)
本次培训研讨会的目标
•国际人力资源管理的演变 •国有企业人事制度沿革 •国有企业的人力资源管理 变革展望
2020/10/16
导读
国际人力资源管理的演变
2020/10/16
国际上人力资源管理的演变
• 一、不同管理阶段对人的管理 • 二、不同年代人力管理的演变
2020/10/16
• 文化管理阶段强调尊重人、培养人、满足人的精神需要ห้องสมุดไป่ตู้强调内在激 励，以人为中心进行管理，完全适应员工队伍需要层次的提高。
• 管理重点：开发员工潜能、创造竞争优势
• 对人的管理：员工是一种资源
•
人力资源是效益最高的投资部门
讨论管理员工及其工作时，德鲁克认为员工也是一种
特殊的资源，“人力资源”，它有协调能力、融合能
力、判断力和想像力，经理人员要有专门的知识、用
正确的方法对这一特殊资源进行有效管理。
• 他还指出人事管理的三个错误观念：
•
员工不想工作
•
忽视对员工及其工作的管理
•
人事管理只是“救火和消除麻烦”
2020/10/16
2020/10/16
激励－保健双因素：保健类因素，只是削除不满意，会带来平静，不会带 来满意，能安抚员工，但不能激励员工，如工作环境、人际关系、现金福 利等；激励因素才能真正让员工满意，如认可、工作成就、晋升、奖金等。
文化管理阶段的人力资源战略管理
• 流行于60－70年代的行为科学，力图纠正和补充科学管理的不足， 80年代兴起的企业文化理论，完整的提出了与科学管理不同的管理
人力资源管理理论 概论(PPT 50页)
本次培训研讨会的目标
•国际人力资源管理的演变 •国有企业人事制度沿革 •国有企业的人力资源管理 变革展望
2020/10/16
导读
国际人力资源管理的演变
2020/10/16
国际上人力资源管理的演变
• 一、不同管理阶段对人的管理 • 二、不同年代人力管理的演变
2020/10/16
大学课程《人力资源管理概论》PPT课件：第1章 人力资源管理概论(1-4或1-6节)
（2）人力资源相对数量
人力资源率=（人力资源绝对数量/总人口） *100%，是反映经济实力和经济发展潜力的重 要指标。人力资源率越高，表明该国家的经济 具有某种优势。
思考：人力资源率高具有什么优势？中国的情 况如何？
中国：人力资源率有下降趋势。原因：
a 人口老龄化、高龄化
b 计划生育，少子化
二、人力资源的构成 作为一种资源，人力资源同样具有量与质的
规定性。由于人力资源是依附于人身上的劳动能 力，和劳动者是密不可分的，因此可以用劳动者 的数量和质量来反映人力资源的概念与内容。
人力资源主要表现为数量和质量
1、 人力资源在数量上的构成
（1）人力资源的绝对数量： 绝对数量—宏观层面上，指的是一个国家或地区中具有劳
人力资源质量评价指标
1）健康卫生指标 平均预期寿命 婴儿死亡率：婴儿出生后不满周岁死亡人数同
出生人数的比率。 每万人口拥有医务人员数 人均日摄入热量
2）教育状况 人均受教育年限（中国人均受教育年限达到8.5年，2007） 每万人中大学生拥有量 大、中、小学入学比例 中国：目前高等教育毛入学率达到20% 2020 达到
著名管理学家关于人力资本的定义（略）：
西奥多·舒尔茨 人力资本是体现在劳动 者身上的一种资本类型， 它以劳动者的数量和质 量，即劳动者的知识程 度、技术水平、工作能 力以及健康状况来表示， 是这些方面价值的总和。
加里·贝克尔
主要论著有：《歧视经济 学》、《生育力的经济分 析》、《人力资本》、《人 类行为的经济分析》、《家 庭论》。
天才： 超高的智商 杰出的创造力
人口资源、人力资源 和人才资源之间的数量关系
（二）人力资本的含义
1、资本 “资本”一词，语义上有三种解释：一是指掌握在资本家手 里的生产资料和用来雇佣工人的货币；二是指经营工商业的本 钱；三是指谋取利益的凭借。马克思认为资本是那些能够带来 剩余价值的价值。
西南财经大学《人力资源管理概论》(卿涛)第三章PPT课件
生产单位/人员比例法。例如：某企业有生产工人100名，每日可 生产50 000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产 品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100 000单位产品，根 据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产 工人。
.
30
第五节 人力资源供给预测
人力资源供给预测包括两个方面： 企业内部人力资源供给预测 企业外部人力资源供给预测
.
19
非常规性员工的产生对企业带来了什么影响？
三、非常规性员工对企业HRM的挑战 1、对企业的认同度和归宿感； 2、团队协作； 3、企业人才梯队和未来人才质量保证 四、企业的应对措施 采用核心员工、边缘员工、外部员工分别进行相应的管理策略。 1、核心员工：组织必需的、长久的、全职的、刻意培养的、有晋升机 会的员工，同时，他们对组织也是忠诚的、非常投入的。 2、边缘员工：1）全职、所拥有的技能容易获得、仅有有限的职业发展 机会，容易被取代；2）与组织签有短期的或兼职的合同，通常需要工 作“组合”，容易被取代 3、外部员工：非组织专有的，雇佣没有保障。
服装部总经理 ★ 张挥 50 ☆ ● 杜云 45 △ ● 白莲 36 ○
人事经理 ● 赵为 40 ○ ● 王妃 37 ☆ ▲ 邹迅 49 △
财务经理 ★ 李佳 40 ☆ ▲ 赵亮 42 ○ ● 沈丹 33 ○
人事经理 ▲ 金风 45 △ ● 冯玉英 36 ○ ● 李小茜 39 ○
(3) 建立技能清单等,它含有每个人员技能、能 力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源 是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。
.
16
制定人力资源规划的核心步骤:
第三步：人力资源规划的制定 这个阶段主要任务有： (1)制定总体计划 (2)制定业务计划
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第五节 人力资源供给预测
人力资源供给预测包括两个方面： 企业内部人力资源供给预测 企业外部人力资源供给预测
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非常规性员工的产生对企业带来了什么影响？
三、非常规性员工对企业HRM的挑战 1、对企业的认同度和归宿感； 2、团队协作； 3、企业人才梯队和未来人才质量保证 四、企业的应对措施 采用核心员工、边缘员工、外部员工分别进行相应的管理策略。 1、核心员工：组织必需的、长久的、全职的、刻意培养的、有晋升机 会的员工，同时，他们对组织也是忠诚的、非常投入的。 2、边缘员工：1）全职、所拥有的技能容易获得、仅有有限的职业发展 机会，容易被取代；2）与组织签有短期的或兼职的合同，通常需要工 作“组合”，容易被取代 3、外部员工：非组织专有的，雇佣没有保障。
服装部总经理 ★ 张挥 50 ☆ ● 杜云 45 △ ● 白莲 36 ○
人事经理 ● 赵为 40 ○ ● 王妃 37 ☆ ▲ 邹迅 49 △
财务经理 ★ 李佳 40 ☆ ▲ 赵亮 42 ○ ● 沈丹 33 ○
人事经理 ▲ 金风 45 △ ● 冯玉英 36 ○ ● 李小茜 39 ○
(3) 建立技能清单等,它含有每个人员技能、能 力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源 是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。
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制定人力资源规划的核心步骤:
第三步：人力资源规划的制定 这个阶段主要任务有： (1)制定总体计划 (2)制定业务计划
人力资源管理概论PPT课件
2.为了实现企业目标必须强制、命令、强迫 3.喜欢安全回避责任 Y理论：1.人不是生而讨厌工作的
2.为了一定目标人可以自我鞭策而工作
3.目标达到与否取决于报酬 4.人可以自觉承担责任
※人性假设理论1.经济人 2.社会人 3.自我实现人 4。复杂人
二、激励理论
※内容型激励理论
1.需求层次理论：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要 观点⑴人都有这五种需要，只是不同时期不同时间表现不同
※过程性激励理论
1.期望理论：激励力=效价x期望值 2公平理论 3目标理论 目标的明确度，目标的难度，激励
※行为改造性理论:正强化，负强化，惩罚，衰减
第二章
职位分析
第一节职位分析概述
※职位分析的含义：通过全面的调查研究，运用科学方法，确定工作的内容、强度、 环境等特征，确定完成该项工作所需的知识、技能、经验的系统过程。具体点就 是职位分析要为管理活动提供与工作有关的各种信息，6W1H ※职位分析的步骤：准备----调查-----分析-----完成 准备阶段：确定分析的对象和抽样方法 调查阶段：制定时间计划进度表 确定职位分析小组 选择职位分析方法
对分析人员经性培训 搜集背景资料 做好其他必要的准备 搜集职位的相关信息 分析阶段：整理资料 完成阶段：编写职位说明书 审查资料 过程总结 分析资料 运用于hrm ※职位说明书的编写 包括以下几个项目：只为标识，职位概要，履行职责，业绩 标准，工作关系，使用设备，工作环境及工作条件，任职资格，其他信息
第三章
人力资源规划
第一节人力资源规划的概述
※含义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境的变化和条件的变
化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人 力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
2.为了一定目标人可以自我鞭策而工作
3.目标达到与否取决于报酬 4.人可以自觉承担责任
※人性假设理论1.经济人 2.社会人 3.自我实现人 4。复杂人
二、激励理论
※内容型激励理论
1.需求层次理论：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要 观点⑴人都有这五种需要，只是不同时期不同时间表现不同
※过程性激励理论
1.期望理论：激励力=效价x期望值 2公平理论 3目标理论 目标的明确度，目标的难度，激励
※行为改造性理论:正强化，负强化，惩罚，衰减
第二章
职位分析
第一节职位分析概述
※职位分析的含义：通过全面的调查研究，运用科学方法，确定工作的内容、强度、 环境等特征，确定完成该项工作所需的知识、技能、经验的系统过程。具体点就 是职位分析要为管理活动提供与工作有关的各种信息，6W1H ※职位分析的步骤：准备----调查-----分析-----完成 准备阶段：确定分析的对象和抽样方法 调查阶段：制定时间计划进度表 确定职位分析小组 选择职位分析方法
对分析人员经性培训 搜集背景资料 做好其他必要的准备 搜集职位的相关信息 分析阶段：整理资料 完成阶段：编写职位说明书 审查资料 过程总结 分析资料 运用于hrm ※职位说明书的编写 包括以下几个项目：只为标识，职位概要，履行职责，业绩 标准，工作关系，使用设备，工作环境及工作条件，任职资格，其他信息
第三章
人力资源规划
第一节人力资源规划的概述
※含义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境的变化和条件的变
化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人 力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
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18
渠道2：人才招聘会
参加定期、不定期举办的人才交流会 优点：时间短、见效快、费用低、直接见面
当时可以确定意向 缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用于：初、中级人才或急需用工
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19
渠道3：职业介绍所
委托职业中介机构介绍 优点：介绍速度快、费用低 缺点：中介服务质量普遍不高 适用于：初、中级人才或急需用工Biblioteka 中华管理学习网23
渠道7：员工推荐与自荐
员工推荐熟悉的人员到企业就业 优点：效率较高、背景了解、新适应环
境较快 缺点：影响客观评价和择优录取，后续
管理带来难度.
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渠道8:实习(Summer Internship, Graduate Scheme)
通过吸收应届毕业生到企业实习并从中 挑选人才
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17
渠道1：媒体发布招聘广告
通过报纸、电台、电视、专业杂志等刊出广告，吸引 应聘人员。
优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣 传企业的目的
缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低 适用于：中低层的职位、需求量大的职位
发布信息媒体的选择
根据各种媒体的特点进行选择； 根据媒体的受众特点进行选择；
20
求职申请
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12
3、 真实工作预览（Realistic Job
真实性
Preview)
全面性
详略得当
突出重点
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13
4、 招聘周期
影响因素：
企业的基础工作 职位的复杂程度 劳动力市场状况
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14
第2节 招募渠道
内部招聘 外部招聘
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15
优点:过程自然、了解充分 缺点：挑选的局限性较大
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25
内部招聘与外部招聘的优缺点分析
1 优点？ 2 不足？
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26
内、外部招募方法比较（1）
内部 招募
优点
缺点
调动企业内部员工的积 申请但没有得到职位
极性和创造性；
的员工可能感到不公
提高员工对企业的忠诚 平、甚至心生不满；
请问丰田的招聘 有什么特点？
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3
第一节 员工招聘概述
一、招聘的概念 二、招聘的意义 三、招聘的原则 四、招聘的流程 五、招聘过程的管理
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4
一、招聘的概念
招聘是指企业采取科学的方法寻找、 吸引具备资格的个人到企业来任职，选 出适宜人员予以录用的管理过程。
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5
二、招聘的目的与意义
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渠道4：委托猎头公司
委托猎头公司寻找适合企业用人要求和 标准的人才
优点：针对性强、隐秘性高、可以得到 专业顾问的帮助
缺点：费用高、周期长 适用于：高级人才
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渠道5: 网络招聘
通过网络完成招聘各个环节 优点：效率较高、成本低 缺点：可靠性低 只适于招聘中的某些环节
感，流失的可能性会减少；可能会引起嫉妒、攀
招聘风险比较小。
比和拉帮结派等；
招聘和培训费用比较低 内部补充成惯例，从 外部招募可能会遇到
现有员工的抵制；
近亲繁殖； 不利于创新
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内、外部招募方法比较（2）
优点
缺点
有利于平息和缓和 需要一段适应工
（一）内部招聘
内部招聘的方法 1 公布法(Job posting) 2 推荐法 3 技能清单法
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16
（二）外部招聘
外部招聘的渠道
1 媒体招聘广告（Advertisement) 2 人才招聘会 3 职业介绍机构 (Employment Agency) 4 猎头公司(Headhunting) 5 网络招聘 6 校园招聘(College Recruiting) 7 员工推荐和申请人自荐 8 实习(Summer Internship, Graduate Scheme)
人力资源管理概论
第6章 员工招聘与甄选 （Recruitment)
教授
Southwest University of Finance and Economics
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1
本章要点
1、招聘的含义与流程 2、招募渠道 3、甄选技术与方法 4、员工录用 5、招聘评估
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2
开篇案例
精挑细选寻人才 丰田的全面招聘体系
四、招聘的流程
1 、准备阶段 2、实施阶段 招聘 选择 录用 3、评估阶段
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8
总经理 人力资源部门 用人部门
招聘流程
<人员聘用录用一般流程>
提出用人 申请
NO
定编 审核
招聘计划 YES 费用预算
发布招聘 信息
专业面试
开始试用
YES
收集简历
组织面试
YES
安排体检
签定劳动 合同
审批
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22
渠道6：校园招聘
直接到校园招聘应届毕业生 优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高 缺点：局限性和时限性较大
案例：宝洁公司的校园招聘 派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应届毕业生。 邀请大学生参加其校园招聘介绍会 校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘
负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材 料。 宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公 司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示 企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者 勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有 关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司 有较为深入的了解和更多的信心。
1. 满足企业发展对人员的需要。 2. 是确保较高的职员素质的基础。 3. 在一定程度上保证职工队伍的稳定。 4. 是树立企业形象的重要对外公关活动。雇主品
牌
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6
三、招聘的原则
1.因事择人的原则 2.公开公正的原则 3.人事相宜的原则 4.效率优先原则 5.内部优先原则
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7
YES
审批 复核
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9
五、招聘过程的管理
1.招聘人的选择 2.招聘金字塔 3.真实工作预览（Realistic Job Preview) 4.招聘周期
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10
1 招聘人的选择
招聘组应由用人单位和人力资源部门 共同组成。
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11
2、招聘金字塔
1 录用
5
试用
15 测试和面试