人才盘点(三级进阶培训)

人才盘点【课程背景说明】❖不知道人才盘点的方法、工具❖不知道组织与实施人才盘点❖不知道如何使用人才盘点的结果【三阶培训后感受与关键收获】❖感受：只从企业的角度做人才盘点是不可行的❖知道：人才盘点必须关注人才职业规划的实现❖知道：人才盘点不只是对人才进行盘点。

还要对组织进行盘点❖知道；人才系统始终处于动态之中。

人才盘点也应该动态调整❖掌握：人才盘点的方法、工具❖掌握：人才盘点结果的应用方法❖HR经理❖业务部门中高层管理者❖初级为5天×６小时/天=30小时❖中级为5天×６小时/天=30小时❖高级为4天×６小时/天=24小时讲授法，讨论法，问答法，实操法，游戏法，案例分析法❖分享与分析◆您认为什么样的人是人才◆您认为人才的作用有哪些◆您如何判断一个人是不是人才◆“人才”的评判标准从何而来◆人才评判的依据是什么◆人才一定会在公司发挥好的作用吗？为什么◆人才一定会跟随公司发展吗？为什么？◆哪些要素会影响人才的人生走向◆人才盘点是不是一定要在一个固定的时间点进行◆在您看来有哪些因素意味着人才可能会有“异动”1．人才盘点概述❖什么样的人是人才❖人才的作用有哪些❖“人才”的评判标准从何而来❖人才评判的依据是什么❖头脑风暴：人才画像❖人才盘点的内容❖人才盘点的目的❖人才盘点的作用❖人才盘点的原则❖人才盘点的依据◆社会的因素（列名）◆行业的因素（列名）◆核心文化（愿景、使命、价值观）◆战略制订模型及其参考因素（主要战略设计模型参考因素分析）◆人力资源规划◆岗位素质模型（世界咖啡）◆岗位典型行为（行为指认与认领）◆岗位替换模型（关键岗位替换模型设计）◆员工职业规划（员工职业规划辅导与备案）2. 人才盘点的思想基础：人力资本管理❖人力资本的概念❖人力资本概念的争论❖人力资本的特性❖人力资源与人力资本❖人力资本的投资方式◆试探式投资◆交易式投资◆交付式投资◆掌控式投资◆阶段式投资◆应力集中式投资◆决战式投资◆添油式投资◆家庭式投资◆宗教式投资❖人力资本的收益方式❖人力资本在企业管理中的应用实践◆GE公司◆日本京瓷◆海尔◆阿里巴巴◆海底捞◆股权改制❖头脑风暴：员工工作不积极、效率不高的原因有哪些❖无领导小组讨论：公司如何能吸引与优化人力资本投资❖什么是“以人为本”❖人的追求❖人的拒绝、惧怕❖什么是“人本管理“❖如何做到“人本管理“◆了解人◆实现人◆发展人◆成就人❖人才心理十二项需求❖中国员工组织承诺的五因素模型❖组织公民行为的五种影响要素3. 人才盘点的现实基础：新时代新政策新员工新要求新思想新管理❖了解时代的变化◆价值观◆物质基础◆生活习惯◆经济发展◆行业趋势◆国家政策◆城市发展◆消费理念◆科技与人的关系◆新的用工关系●工作与职业边界模糊●工作与雇佣分离●劳动力即时对接●无差别就业机会增多●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场●产业结构调整性失业增多●劳资摩擦性失业增多◆工作与生活的关系❖理解员工的变化◆人生追求◆对自己未来的规划◆求职心态◆工作心态◆对领导态度◆对同事态度◆对工资的要求◆对酬劳的态度◆对奖惩的态度◆跟随性◆自主性◆自觉性◆理性与感性◆离职心态◆对跳槽的态度◆对技能的态度◆对经验的态度◆人才断层❖新的用工思想◆案例介绍●大批返聘的业务骨干、中层干部●实习生的使用●共用的工程师●不收管理费的劳动派遣●谷歌的用工管理●高铁的劳动派遣用工●HR外包●每天5%员工缺岗的护理部◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台意识◆自组织、自管理◆正向激励为主◆充分的尊重◆有兴趣的工作◆给予更多的引导、教练、机会❖劳动关系◆基于劳动合同的劳动关系——“正式工”◆联合用工◆临时工◆兼职工◆劳动派遣◆劳务外包◆返聘◆实习生❖员工配置◆弹性冗余设计◆多岗技能储备◆工作轮换（岗位轮替）❖柔性化工作方式❖工作丰富化❖工作扩大化❖工作专业化❖世界咖啡：工作设计、劳动关系设计在人才盘点中的运用4.职场素质需要必备哪些要素❖价值观❖品格❖心态特征❖思维模式❖情商❖学历❖知识❖智商❖经验❖人际影响力❖专业影响力❖专业资格❖思维方式❖心智模式❖观察、分析与解决的模式、习惯❖团队合作能力❖领导风格❖自我管理❖其它诸商❖技能❖演练：我的部门、关联部门关键岗位的素养要求清单5.岗位素养的六大类别❖成就与行动类◆设定目标◆达成目标的行为◆目标设定演练❖个人效能类◆自我控制◆自信◆组织承诺◆自我控制游戏◆组织承诺强化能力测试❖帮助与服务类◆人际理解◆客户服务导向◆人际理解游戏◆辩论赛●正方：员工首先要对领导负责●反方：员工首先要对客户负责❖冲击与影响类◆冲击与影响◆组织认知◆关系建立◆无领导小组讨论与分享：组织拼图◆关系建立游戏❖管理类◆培养他人◆指导他人◆团队合作◆培养的方法●内训●外训●拓展●在岗培训●脱岗培训●实操演练●课堂学习●视频会议培训●音视频观看●职务轮换●设立副职●临时提升●替补训练●敏感性训练●案例评点法●理论培训●专家演讲法●大学管理学习班●阅读训练●情景演练●角色扮演●文件筐●管理游戏●无领导小组讨论●沙盘演练●行动学习●教练技术●微课●工作扩大化●工作丰富化●工作专业化●柔性化工作❖认知类◆分析式思考◆概念式思考◆专业知识◆分析式思考练习6.岗位素养模型的五个层次❖学习❖应用❖拓展❖指导❖领导创新❖创新思维测试◆发散思维◆收敛思维◆简单性思维◆多米诺思维◆批判性思维◆5-WHY◆思维导图◆求同法◆层别法◆典型分析◆协变分析理论7.人才盘点案例◆瑞丰科技◆京东◆广汽◆九阳◆旺旺◆碧桂园◆联博药业❖分享与分析◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要◆您认为中层管理者必须具有哪些任职资格◆最能体现员工本质的是什么◆您所理解的关键任职能力是什么◆您认为公司应该重视员工的哪些素质◆如果一个人工作不积极，有哪些因素会产生影响◆如果一个人干不好工作，有哪些因素会产生影响1.岗位综合素养测评工具❖人生价值观❖游戏：罗克奇价值观调查表❖游戏:赴约❖职业价值观❖集体主义/个人主义价值观测评❖游戏：职业价值观关键词选择❖工作作风测评（问卷填写）❖PDP天赋特质诊断（测试注意：请事先说明是否要测评报告）❖“大五”人格问卷（测试）❖事业驱策力标准测试❖职业兴趣测试❖组织文化偏好测定❖交易规范测定❖管理风格测定❖盖洛普职业稳定性测评（测试））❖自我管理能力测评◆目标管理◆职业规划（职业规划设计）◆形象管理（自我形象设计））◆时间管理◆计划管理◆持续学习（学习地图））◆健康管理◆情绪与压力管理◆角色管理◆习惯管理❖贝尔宾团队角色测评❖游戏：旅游计划的制订❖兴趣、特长与潜力❖敏感性训练（演练）❖案例评点法（演练）❖管理游戏（演练）❖无领导小组讨论（演练）❖文件筐（演练）❖投射绘图测评❖结构化行为面试法◆结构化行为面试法的STAR话术◆结构化面试问卷设计（演练）◆结构化面试的话术（演练）◆结构化面试问题的答复分析●工作动机、个人愿望问题●工作经验、工作态度问题●稳定性问题●灵活性问题●与他人一起工作的问题●强项弱点的问题●兴趣、学业问题❖面试行为解析◆衣着◆发型◆声音◆体味◆表情◆身姿◆位置❖压力面试法❖情景模拟面试法❖角色扮演面试法❖行为扮演法❖行为观测法2.知识、认知与技能测评❖知识测评的内容❖墙上中心：上下游岗位的知识构成清单❖认知测评的内容◆社会认知◆行业认知◆组织认知◆岗位认知◆人际认知◆自我认知◆责任认知❖技能测评的内容❖墙上中心：上下游岗位的技能构成清单高级部分❖分享与分析◆请解释公司的战略◆请解释公司的管理思想◆公司为什么要做人才盘点◆公司应该怎样使用人才盘点的结果◆您认为员工与公司是怎样的关系？为什么◆员工不符合目前岗位的要求。

怎么办◆员工素养与员工职业规划的关系是怎样的◆员工能够以何种方式在公司得到实现与发展◆公司留住人才的方法有哪些1.人才盘点的议题❖战略规划调整❖组织结构设计与运营效率❖重点关键岗位的人员盘点❖重点关键岗位的继任者计划❖高潜力员工盘点，包括个人发展计划❖预计未来新增的关键岗位需求❖未来组织调整和人员调整计划❖墙上中心：本公司的人才盘点的主要议题可以有什么2.人才盘点的步骤3.人才盘点的组织◆述能会（演练）◆圆桌会（演练）◆人才校准会（演练）◆360度测评（演练）◆“关门”式◆“开门”式◆HR部门的职责（演练）◆业务部门的职责（演练）❖人才测评标准设计◆什么是“适岗能力”◆什么是“胜任力“◆人才标准要素的选择（演练）◆人才测评的依据◆人才测评的标准层级设计技术（演练）◆人才测评依据的获得◆人才测评依据的采用❖笔试式人才测评题库设计◆题库的类型●是非●选择●连线●填空●简答●论述●自选式问卷◆题库的分数设计◆给分的标准设计◆题库设计演练❖实操式人才测评题目设计与演练◆管理类◆营销类◆技术类◆操作类❖人才测评的现场测评组织（演练）❖人才的团队价值测评◆高效团队的特征◆高效团队的人才构成◆人才配置与人才价值◆“以岗择人“与”为人设岗”◆游戏：组阁❖人才测评的结论：人才测评报告◆个人结论的结构化内容◆个人结论的编写（演练）◆团队结论的结构化内容◆团队结论的编写◆组织结论的结构化内容◆组织结论的编写（演练）4.人才盘点结果的运用：人才任用❖人才盘点九宫格❖人才的潜能❖不同能力、潜能人才的任用❖人才任用的方法：高配与低配❖辩论：◆正方：人才应该高配◆反方：人才应该低配5.人才盘点结果的运用：员工职业发展❖职业发展通道的类型◆管理型◆技术性◆技能型◆职能型◆营销型◆操作型❖职业发展通道的组合类型◆单通道◆双通道◆星型通道◆散射通道❖职业发展通道的关键依据：内职业规划的启发与引导❖人才学习地图与人才储备计划（演练）6. 人才盘点结果的运用：岗位设计❖工作方式设计◆工作丰富化◆工作扩大化◆工作专业化◆工作柔性化◆演练：本公司可以重新设计的岗位与设计方向❖劳动关系设计◆劳务外包◆联盟用工◆返聘7人才盘点结果的运用：人才招聘与继任计划❖人才的来源：人才招聘计划❖岗位轮替❖继任者计划❖不胜任者的处置❖制订不适岗人员的处置制度8. 人才盘点结果的运用：人才激励❖内容型激励❖过程型激励❖针对人才需求的激励设计❖讨论：我们还有哪些激励措施没有用？能不能用？为什么9. 人才盘点结果的运用：战略规划调整❖人才是核心的战略资源❖人才对于战略的支持❖人才盘点对于战略的验证与支撑❖战略调整：人才战略、组织战略、运营战略❖讨论：本公司的人才战略与运营战略、组织战略是否衔接？为什么？。