组织层级化

一个人如何获得权力？
n 3）合法权力：与职权同一概念，代表一 个人在正式层级中占据某一职位所相应 得到的一种权力。
n 4）专家权力：来自专长、特殊技能或知 识的影响力 。
n 5）感召权力（领袖魅力）：独特的智谋 或个人特质 。
2、组织权力的分类
n 管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的 单位，称直线部门。
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授权的好处
n 使高层摆脱日常事务； n 提高下属责任心，发挥下属专长； n 锻炼下属，培养人才。
授权的原则
n 重要性原则； n 适度原则； n 权责一致原则； n 级差授权原则。
4、集权与分权集权与分权
n 集权是指决策指挥权在组织层级系 统中较高层次上的集中。
n 分权是指决策指挥权在组织层级系 统中较低管理层次上的分散。
一个永恒的管理困境！
戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权 程度的四条标准：
p （1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权 程度就越大;
p （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分 权程度就越大;
5-3 组织层级化
n 组织的层级化与管理幅度 n 组织层级化与权力的配制 n 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与管理幅度
1、管理幅度与管理层次的设计 n 管理幅度：一名领导者直接领导的
下级人员的数量。 n 管理层次：从企业最高一级管理组
织到最低一级管理组织的各个组织 等级。
n 管理幅度与管理层次之间存在相互 制约的关系，其中起主导作用的是 管理幅度。
2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场； 3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联
系。 各类相互关系的总和为，C=n〔2n-1+(n-1)〕,n为下属人员数。 当n=2，C=6；n=3，C=18；n=8，C=1080……
管理幅度的设计 ——理论
n 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企 业中层管理和一些特殊职务的管理 幅度进行了观察和验证，如对销售 主任进行经验研究中发现，管理幅 度是趋向于扩大的。
……
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人
1 8 64 512 4096
管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数4096人 管理人员总数585人
1 16 256 4096
管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人
参谋职权的特点
n 不具指挥权，只起咨询、建议、指导、 协助、服务和顾问的作用；
n 从属于直线职权，因此直线职权是参谋 职权存在和依附的基础；
n 直接对它的上一级领导负责； n 只在其职权范围内行使。
职权划分中强调
n 服从命令 n 一个上级 n 逐级指挥 上级对下级可越级检查，但不可以直
接（越级）指挥；下级对上级可以 越级申诉，不可以越级报告。
n 直线职权：组织中上级指挥下级的权利，上下 级之间的命令权力关系。在每一个链环处，拥 有直线职权的管理者有权指挥下属的工作并无 需征得他人同意而做出某些决策。
n 参谋职权：参谋人员所拥有的提出咨询建议， 或提供服务与便利，协助直线机构或人员进行 工作的权力。
n 职能职权：由高层管理者授权而对其他部门或 人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。
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2、管理幅度、管理层次与组织 规模的关系
1）管理幅度一定，管理层次与组织规模成 正比。
2）组织规模一定，管理层次与管理幅度成 反比。
3）管理层次一定，管理幅度与组织规模成 正比。
高耸型和扁平型组织
财务等职能。
3、授权与尽责——组织运作中的主 要问题
n 上级给予下级一定的权利和责任， 使之在一定监督下，拥有相当的行 动权。
n 上级：指挥、监督 n 下级：汇报、完成任务
n 授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级 的这样一个过程。授权过程包括三个方面的内 容：
n （1）分派职责 n 职责——完成一项确定的任务所必须履行的义
n “权责对等”原则：权责对等是授权过程 的必然要求。
（3）确立责任
n 如果说授权是上一级管理者随着职责的 分派而将部分职权授予给对其直属下级 的这样一种“向下”的行为，那么负责、 尽责则是“对上”而言的，所以常将授权 与尽责对应地称作“向下授权”与 “向上 负责”。
n 但是，无论如何授权，都必须遵从“责任 绝对性”原则，即任何上级管理者都不能 因为已授权下属人员去执行某项工作， 自己就不再负该项工作完成好坏的责任。
影响集权与分权程度的主要因素
n 经营环境条件和业务活动性质； n 组织的规模和空间分布广度； n 决策的重要性和管理者的素质； n 对方针政策一致性的要求和现代控制手
段的使用情况； n 组织的历史和领导者个性的影响。
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部创造了良好的条件。
n 缺点：
①对领导人的素质要求高； ②领导人精力分散，难以对下级
进行深入而具体的领导； ③主管人员和下属结成较大的集
体，难以取得协调和一致意 见；
n 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美 国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。 他说：“希尔斯不会有机会的，一个12 层次的公司无法与一个3个层次的公司抗 争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个 结论清楚地放映了近年来出现的管理幅 度来设计扁平结构的趋势。
n 假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的 有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据以推算管理层次过
程见下表
管理层次
能够有效的管理人数
最少
最多
第一层 第二层 第三层 第四层
5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250
8 8× 8=64 64× 15=960
p （3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分 权程度就越大;
p （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分 权程度就越大.
集权与分权的相对性
n 分权的必然性：组织，集体的力量，共 同目标，内部分工，形成组织结构，就 要分权；
n 集权的必然性：代表全体利益，保持组 织行动统一性，否则组织解体。
n 绝对的集权与分权都是不可能的。
务。接受任务时，人们必然对接受的任务负有 执行的责任，这种与职务及所进行的工作活动 相联系的责任被称为职责。
n 职责的分派可以是领导者吩咐一个下级准备一 份报告，也可以是指派某人负责一个为时半年 的任务小组等。
（2） 赋予职权
n 伴随着职责的分派，个人也应该得到从 事该项工作所应有的合法权力，如负责 起草报告的下属应该被应允从保密的档 案中取阅有关的资料，任务小组负责人 应该有权调配从各职能部门抽调来的工 作人员等等。
①需较多的管理人员，增加了管理费 用；
②信息传递速度慢，容易发生失真和 误解；
③计划和控制工作较复杂； ④最高领导人不易了解基层现状； ⑤遇到复杂任务难以胜任。
扁平型组织的优缺点
n 优点：
①信息传递速度快、失真少； ②节省管理费用； ③便于领导层了解基层情况； ④有利于解决较复杂的问题； ⑤对下属的较多分权，为培养干
n 种类： n 专长权：专门知识、经验、能力 n 个人影响力：人格、背景、个人能力 n 职权：法定，与职位相关，制度权
权力的来源
n 哲学家贝克认为：“权力最根本上是 源于对死亡的畏惧，有史以来，人 们总是把自己命运交给那些发誓拯 救世界的人。”
权力的来源
n 传统理论:权力是授予的.股东→董事会 →CEO→…
所以，明确权利关系，直线注意提供情 况，相互尊重，创造合作关系，共同目标。
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直线与职能
n “直线有大权，职能有特权” n 职能是直线权力派生的特定范围内的权力，
可在职能范围内指挥其他部门或下属。 n 要严格限制职能权力：计划，组织，人事，
直线、参谋及其相互关系
n “直线指挥，参谋建议” n 冲突 直线对参谋不满
1）削弱直线权力：受约束，有意见，要商 量办事； 2）参谋是有专业知识，不了解实际情况； 3）只建议，不负责任。
参谋对直线不满
1）得不到尊重：怀才不遇，英雄无用武之地；
2）直线保守，排斥新观念，新思想； 3）不提供资料，经费等条件却要求苛刻。
二、 组织机构的运行——权力的 配置
n 任务和责任明确之后，自然要对权 力进行配置。
n 主要解决：集权与分权 / 授权 / 直线、参谋与职能/职权。
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1、组织中的权力
n 控制、影响、指挥他人的能力。“权 力”，是社会学、政治学、领导学和管理 学的核心概念。
n 高耸型组织指管理层次较多而管理幅度 较小的高、尖、细的金字塔式的组织结 构形态。
n 扁平型组织指管理层次少而管理幅度大 的一种组织结构形态。
高耸型组织的优缺点
n 优②不需设副职和助手，领导关系 明确；
③集体规模小，便于决策； ④下属晋升的机会多。
n 缺点：
管理幅度的设计 —经验统计法
n 通过对不同类型企业的管理幅度进 行抽样调查，以调查所得统计数据 为参照，在结合企业的具体情况去 确定管理幅度。
管理幅度的设计 ——变量测定法
n 确定影响管理幅度的主要变量; n 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度; n 确定各变量对管理幅度总的影响程度; n 确定具体的管理幅度. 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测