第五章 企业战略管理 管理学基础 教学课件
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《企业战略管理教案》课件
《企业战略管理》课件一、课程简介1. 课程目的：使学员掌握企业战略管理的基本概念、原则和方法，提高企业在竞争环境下的核心竞争力。
2. 课程内容：本课程共十个章节，涵盖企业战略管理的基本理论、战略分析、战略制定、战略实施和评估等方面。
3. 适用对象：企业中高层管理人员、创业者及对战略管理感兴趣的学员。
二、教学大纲1. 第四章：企业战略管理概述战略管理的定义与内涵战略管理的过程与方法战略管理的意义与挑战2. 第五章：企业环境分析宏观环境分析（PEST分析）行业环境分析（五力模型）企业内部环境分析（SWOT分析）3. 第六章：企业战略制定企业愿景与使命战略目标设定战略选择与评估4. 第七章：企业战略实施战略规划与执行资源配置与协调战略变革管理5. 第八章：企业战略评估与控制战略评估方法与指标战略控制机制与过程战略调整与优化三、教学方法1. 讲授：讲解基本概念、理论、方法和案例。
2. 案例分析：分析经典案例，使学员更好地理解战略管理的原则和方法。
3. 小组讨论：分组讨论问题，培养学员的合作与沟通能力。
4. 情景模拟：模拟企业战略管理场景，提高学员的实际操作能力。
四、教学评估1. 课堂参与度：评估学员在课堂上的发言和提问。
2. 案例分析报告：评估学员对案例分析的深度和广度。
3. 小组讨论报告：评估学员在小组讨论中的表现和贡献。
4. 情景模拟报告：评估学员在情景模拟中的表现和成果。
五、教学资源1. 教材：推荐国内外知名的战略管理教材。
2. 案例库：提供丰富的企业战略管理案例。
3. 视频资料：播放相关讲座、访谈等视频资料。
4. 网络资源：推荐相关网站、论坛和文章。
六、第九章：企业战略管理案例分析选择具有代表性的企业战略管理案例进行深入分析。
通过案例分析，使学员了解企业战略管理在实际操作中的挑战和解决方案。
七、第十章：企业战略管理的未来趋势探讨企业战略管理在当前全球化、互联网化背景下的发展趋势。
分析新兴技术和商业模式对战略管理的影响。
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
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公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
第五章 企业战略管理 《企业管理概论》PPT课件
企业战略环境分析
➢ 把握环境的现状及未来的变化趋势利用有利于企业发展 的机会，避开环境的威胁因素是制定企业战略的首要问 题。
➢ 企业战略环境分析：
• 哪些外部因素会影响企业？ • 这些因素将会发生哪些变化？ • 这些变化会以何种方式影响企业？ • 这些因素对企业影响的程度如何？
➢ 这些多主体、多层次、发展变化的战略环境构成了一个 系统。
➢ 战略方案的建立一般包括以下主要内容：考虑选择影响 因素；提出决策目标；确立方案标准；建立、比较和选 择备选方案；评估风险。
➢ 需要注意以下三点：
• 战略选择影响因素：包括公司过去的战略、高层管理者风险的 态度、 公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能 部门人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。
确定竞 争者的 目标
图5-7 竞争者分析的基本框架
行业环境分析
➢ 可持续竞争优势(sustainable competitive advantage)：是指 那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和 管理基础。
战略实施结果评估，将信息及时反馈到战略管 理体系中，并根据情况变化修订原有战略。
战略规划阶段
战略实施与评价阶段
图5-1 战略管理过程的基本思路
➢ 战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理 过程。
企业使命与宗旨
➢ 企业使命（mission）应该是为满足需求而存在，即企业 产生、生存和发展的本原。就具体企业而言，企业使命 反映了两个方面的内容：企业哲学（philosophy）和企业 宗旨（purpose）。
• 总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务， 进入哪些领域。
企业战略的分类
➢ 竞争战略
• 又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和 如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力 和企业的竞争地位。
《企业战略管理课程》PPT课件
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25
难理解的基础概念“细致入微”式辅导
– 教师必须就学生不容易理解的具体问题“细致 入微”地进行辅导。比如战略管理概念的理解， 其中涉及战略管理与生产管理、经营管理的联 系与区别，通过图的方式很容易地介绍清楚， 并且容易为学生理解、吸收。
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“答疑解惑”式辅导
– “答疑解惑”是面授辅导的另一主要目的。学生在自 学中必然会遇到各种各样的问题，尽管可以通过在线 论坛、EMAIL以及作业评点等途径获得一定解答，但 是，由于其“互动性”、“及时性”相对较差，因而 面授辅导较受学生欢迎。这种辅导可以在上述两种辅 导过程之中穿插进行，也可以单独进行。但应该注意 的是，切忌把“答疑解惑”搞成“画书”、“押题” 等与面授初衷背道而驰的形式。
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自主学习效果的检查
– 教材每章的自测题 – 网上学习自测题 – 平时作业 – 课堂提问 – 课堂讨论 – 网上研讨 – 小组讨论 – 自学笔记
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自主学习能力的培养：虽然教学的中心位置应交 给学习主体—学生，但教师必须坚持和充分发挥 对学习全过程的指导和促进作用。 – 辅导教师指导学生收看多媒体资源；（辅导教师在 授课之前先研究录像课中的内容，提示学生在 收看录像之前预习相关知识，然后组织学生收 看，引导学生思考，同时对录像中的内容进行 一些点评，提高录像教材的使用效果。）
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对于第一种情况，课堂讨论的设计大体包 括如下内容：
①围绕已确定的主题提出能引起争论的初始问 题；
②将讨论一步步引向深入的后续问题；
③教师要考虑如何站在稍稍超前于学生智力发 展的边界上（即最邻近发展区）通过提问来引 导讨论，切忌直接告诉学生应该做什么（即不 能代替学生思维）；
企业战略管理培训课件(PPT 57页)
与拓展，寻找新的利润增长点。
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
善。
6品牌劣势： 由5经于销奔商驰劣的势豪 华 车 定 位 ， 在 价 格在上经臂销商同发类展竞方争面对，手过慢如的宝网马络、发展速度使 奥奔迪驰高落后，于造竞成争目对标手消的网费络群发较展窄，，给品牌扩 并张且计一划造旦成发了起阻价碍格，战也影，响奔了驰市将场销售业务。 处于明显的劣势。
速 反对 国馈内成悄 为然 兴主起要的 中的档劣车 势消 费。市另场 少外有，涉 D猎M，S 售
面对飞速上涨的油价以及国家节能减排，保护
后 维环 境修政软策 件的 提数出据， 高与档实车 际已 经数不据再 有相昔差日 巨的 辉大 ，
系 统煌 ，数企据业 不需 要准提确早 对这中种档 状车 消况费也市 场应进该行 尽开 发快 改
汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷克萨 斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批 量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时 捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场， 必须投入大量的研发资金开发新车型，还要 承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中 国自主汽车品牌还不可能进入该高档豪华细 分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞 争，因此很少有潜在进入者威胁到斯采用的是统一定价的模式，而且得 益
买 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低，
者 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏
的 感，
讨 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场
价的
还 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于
价供
能 力
不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能 力。
。
3.潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外
应商和客户不能及时收、付款。财务部门的岗
激励作用。同时，员工晋升的时间较长，机会
企业战略管理第五章
企业战略管理第五章
稳定性战略的利弊分析
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企业战略管理第五章
优点
1、 企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场 领域，从而 稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发 新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨 大风险。
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与 过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量 的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。
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企业战略管理第五章
战略选择的方法与技术
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企业战略管理第五章
战略分析和选择方法
一、波士顿矩阵分析法
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企业战略管理第五章
(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率 象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需 要加大投资以支持其迅速发展。
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企业战略管理第五章
混合型战略特征
1.从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合 混合 型战略型战略较多。 2.从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确 定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务 单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。 3.在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采 取的一种方案。
3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更
新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离， 往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有 所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采 用逐步收缩的战略；
4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
企业战略管理说课PPT课件
标
能力
环境分析能 观察环境，分析界
力
定问题能力
制定总体战 能够准确定位总体
略能力
战略
竞争战略
正确制定竞争战略 能力
案例：我国网络游
戏产业的SWOT分析
案例：海信的战略 目标 案例：哈默的“金 币”酒
案例：三种可乐， 三种战略
实际范例
实训与指导 训练项目：中式快餐业竞争 力分析
训练项目：2007最具全球竞 争力中国公司
处理错综复杂问题能力
环境分析能力
战略选择能力
战略实施与控制能力
内 外核
总 竞职
战
战
部 部心
体 争能
略
略
环 环竞
战 战战
实
控
境 境争
略 略略
施
制
分 分能
选
能
能
能
析 析力
择
力
力
力
能能
能
力力
力
1-2课程设计
• 本课程总共包括三大知识模块，企业的战略管 理的理论教学分为三个部分，即战略环境分析 ；战略制定与选择；战略实施和控制。 ；因 此制订了《企业战略管理》的各单元教学设计 、与各单元教学设计对应的课件、与各单元教 学设计对应的案例分析模拟。
•
3、企业调研活动贯穿课程教学过程。如组织学生进行行业竞
争力调研和讨论、典型企业竞争战略的调研讨论、企业并购或战
略联盟案例的调研和讨论等，使学生“零距离”接触企业、了解
企业，提高学生分析问题解决问题的能力。
•
4、举办“企业家论坛”，再次让学生接受来自企业实际的宝
贵经验。
谢谢观看
2-2内容组织 课时安排
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
协同作用等。
上述四种战略构成要素之间并不是相互排斥的关系，而 是相辅相成的。其中：
经营范围指出企业寻求获利能力的范围； 增长向量指出了这种范围的扩展方向； 竞争优势是企业获利的保证； 协同作用则有助于挖掘企业总体获利能力的潜力。
三、企业战略管理的含义及过程※
企业战略管理是企业为实现战略目标，分析战略环境、 制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管 理过程。
4、战略实施
战略实施与战略制定同样重要。在实践中，企业管理人 员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一 战略。这是不对的。此外，如果战略实施无效，也很难判断 企业所制定战略的质量。
影响战略实施的6项因素：※
5、战略控制
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较， 检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并 及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
战略控制的目的：
一是保证战略方案的正确实施； 二是检验、修订、优化原定战略方案。
战略控制并非是具体地进行计划执行情况的检查与控制，而 是主要关心如下一些问题：
（1）现行战略实施的有效性； （2）制订战略方案的前提（如战略环境的预测）的可靠性； （3）战略方案修正的必要性和优化的可能性； （4）是否出现需对战略方案与战略规划进行重新评价的问题。
资源指企业所拥有的各种要素，包括设备、机器、厂 房、人力、土地、资金等有形资源，以及商标、公司形象、 技术、专利、企业文化、商誉等无形资源。
能力是指企业有效地使用资源使其相互作用，成功地 从事经营活动的能力。
3、战略选择
主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价， 通过SWOT分析，企业可以大体上确定未来的战略方向。
3、职能层战略：关心的是企业的不同职能――营销、财
务、人力资源等――如何为公司层和事业部层战略服务。 职能层战略的主要目标是提高企业资源的利用效率，
从资源中获得最大的生产率。 职能部门战略包括：市场营销战略、财务战略、研究
与开发战略以及人力资源战略等。
第五章 企业战略管理
二、战略构成要素 ※
1. 经营范围。指企业从事生产经营活动的领域，又称企业 定域。对于大多数企业而言，应该根据自己所处的产业、 自己的产品和市场来确定经营范围。
2．增长向量。指企业经营运行的方向，或成长的方向，其 说明的是企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组 合移动的方向，但不涉及企业目前产品与市场的态势。
战略管理与生产、经营管理的区别
战略管理过程
1、确定组织的使命
组织使命是组织存在的目的或原因，说明组织应该 从事何种经营事业，满足用户何种需求。 明确组织的使命是进行战略管理的起点。的外部环境分析根据其层次可以分为：宏观环境 分析、产业环境分析和竞争对手分析。
★内部资源与能力分析
四、组织的战略层次※
不同的战略层次，其战略内容和战略重点也不同
1、公司层战略：是企业整体的战略总纲，是企业最高管
理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战 略指把组织当成一个整体来全盘考虑，并为其确定出最可 行的经营方案。
公司层的战略选择涉及两个方面的问题： 一是公司的总体发展方向如何； 二是公司的各个事业单位之间应如何相互支持。 就总体发展方向而言，企业有三种战略选择，即稳定型 战略、增长型战略和紧缩型战略； 就公司各事业单位之间的相互支持而言，则需要进行业 务组合分析。
2、事业部层战略：是在总体性的公司战略指导下，
经营管理某一个特定业务的战略经营单位所制定的 战略计划，它是公司层战略之下的子战略。
它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的产 业中或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞 争地位。通常有三种战略可供选择，即成本领先战略、差 异化战略、集中化战略。
3. 竞争优势。竞争优势说明了企业所寻求的企业某产品与 市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有
力的竞争地位。
4. 协同作用。它所体现的是一种联合作用的效果，即企业 内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位 各自努力所创造效益的总和，其常常被描述为具有1＋1＞ 2的效果。 协同作用可进一步区分为生产协同作用（如企业生产 的不同产品使用共同的生产技术和流水线等）、销售协同 作用（即企业产品使用共同的销售渠道、仓库等）和管理
上述四种战略构成要素之间并不是相互排斥的关系，而 是相辅相成的。其中：
经营范围指出企业寻求获利能力的范围； 增长向量指出了这种范围的扩展方向； 竞争优势是企业获利的保证； 协同作用则有助于挖掘企业总体获利能力的潜力。
三、企业战略管理的含义及过程※
企业战略管理是企业为实现战略目标，分析战略环境、 制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管 理过程。
4、战略实施
战略实施与战略制定同样重要。在实践中，企业管理人 员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一 战略。这是不对的。此外，如果战略实施无效，也很难判断 企业所制定战略的质量。
影响战略实施的6项因素：※
5、战略控制
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较， 检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并 及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
战略控制的目的：
一是保证战略方案的正确实施； 二是检验、修订、优化原定战略方案。
战略控制并非是具体地进行计划执行情况的检查与控制，而 是主要关心如下一些问题：
（1）现行战略实施的有效性； （2）制订战略方案的前提（如战略环境的预测）的可靠性； （3）战略方案修正的必要性和优化的可能性； （4）是否出现需对战略方案与战略规划进行重新评价的问题。
资源指企业所拥有的各种要素，包括设备、机器、厂 房、人力、土地、资金等有形资源，以及商标、公司形象、 技术、专利、企业文化、商誉等无形资源。
能力是指企业有效地使用资源使其相互作用，成功地 从事经营活动的能力。
3、战略选择
主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价， 通过SWOT分析，企业可以大体上确定未来的战略方向。
3、职能层战略：关心的是企业的不同职能――营销、财
务、人力资源等――如何为公司层和事业部层战略服务。 职能层战略的主要目标是提高企业资源的利用效率，
从资源中获得最大的生产率。 职能部门战略包括：市场营销战略、财务战略、研究
与开发战略以及人力资源战略等。
第五章 企业战略管理
二、战略构成要素 ※
1. 经营范围。指企业从事生产经营活动的领域，又称企业 定域。对于大多数企业而言，应该根据自己所处的产业、 自己的产品和市场来确定经营范围。
2．增长向量。指企业经营运行的方向，或成长的方向，其 说明的是企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组 合移动的方向，但不涉及企业目前产品与市场的态势。
战略管理与生产、经营管理的区别
战略管理过程
1、确定组织的使命
组织使命是组织存在的目的或原因，说明组织应该 从事何种经营事业，满足用户何种需求。 明确组织的使命是进行战略管理的起点。的外部环境分析根据其层次可以分为：宏观环境 分析、产业环境分析和竞争对手分析。
★内部资源与能力分析
四、组织的战略层次※
不同的战略层次，其战略内容和战略重点也不同
1、公司层战略：是企业整体的战略总纲，是企业最高管
理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战 略指把组织当成一个整体来全盘考虑，并为其确定出最可 行的经营方案。
公司层的战略选择涉及两个方面的问题： 一是公司的总体发展方向如何； 二是公司的各个事业单位之间应如何相互支持。 就总体发展方向而言，企业有三种战略选择，即稳定型 战略、增长型战略和紧缩型战略； 就公司各事业单位之间的相互支持而言，则需要进行业 务组合分析。
2、事业部层战略：是在总体性的公司战略指导下，
经营管理某一个特定业务的战略经营单位所制定的 战略计划，它是公司层战略之下的子战略。
它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的产 业中或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞 争地位。通常有三种战略可供选择，即成本领先战略、差 异化战略、集中化战略。
3. 竞争优势。竞争优势说明了企业所寻求的企业某产品与 市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有
力的竞争地位。
4. 协同作用。它所体现的是一种联合作用的效果，即企业 内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位 各自努力所创造效益的总和，其常常被描述为具有1＋1＞ 2的效果。 协同作用可进一步区分为生产协同作用（如企业生产 的不同产品使用共同的生产技术和流水线等）、销售协同 作用（即企业产品使用共同的销售渠道、仓库等）和管理