《中层干部培训教材》课件
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中层干部管理培训通用讲课PPT课件
中层干部管理培训 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它没有牡丹的高贵，没有百合花的幽香，更没有玫瑰花那样高傲，它除了平凡，还是平凡。以至于客人来访，也无一夸赞过它，更没有谁欣赏它。
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
领导的概念与分类
来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着或明 或暗的个人感情色彩
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
领导的概念与分类
领导者的思路和处理问题的变通能力， 没有固定模式可套没有规章程序可循没 有统一尺度可依它必须依据不同的时间 、条件、机智灵活的处理问题 书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它没有牡丹的高贵，没有百合花的幽香，更没有玫瑰花那样高傲，它除了平凡，还是平凡。以至于客人来访，也无一夸赞过它，更没有谁欣赏它。
领导
领导
如何做好中层领导
对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化
书房的角落，挺立着一株虎尾兰。它 没有牡 丹的高 贵，没 有百合 花的幽 香，更 没有玫 瑰花那 样高傲 ，它除 了平凡 ，还是 平凡。 以至于 客人来 访，也 无一夸 赞过它 ，更没 有谁欣 赏它。
• 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。
《中层干部培训教材》课件
2 沟通与协作技巧
3 团队协作问题解决
介绍沟通和协作的基本概念， 以及在中层干部角色中的重 要性。
分享中层干部需要具备的沟 通和协作技巧，以促进有效 的团队合作。
提供解决团队协作问题和处 理冲突的策略和方法。
领导技能的提升
1有效的管理策略源自指导中层干部制定有效的管理策略，以应对
团队管理技巧
2
组织内外变化。
3
团队绩效提升
讨论如何通过绩效管理提高整个团队的绩效水平，达到组织目标。
总结
课程回顾
回顾培训内容，强调中层干部应用 所学知识的重要性。
应用所学知识
提供中层干部将所学知识应用到工 作中的实践建议。
不断提升自身
鼓励中层干部持续提高自身能力以 适应不断变化的工作环境。
决策能力
1 决策的基本概念
介绍决策的基本概念，以及在中层干部角色中所需的决策能力。
2 明智的决策
分享如何做出明智的决策，准确权衡利弊并做出最佳选择。
3 决策挑战处理
提供处理决策过程中可能遇到的挑战的技巧和策略。
绩效管理
1
基本原理
解释绩效管理的基本原理和中层干部在绩效管理中的角色。
2
绩效管理技巧
分享如何进行有效的绩效管理，激励团队成员提高绩效。
《中层干部培训教材》 PPT课件
中层干部培训教材PPT课件旨在提升中层干部的管理能力和领导素质，帮助他 们在工作中更好地承担角色和责任。
概述
课程目的与意义
介绍为何进行中层干部培训以及该课程的目标和重要性。
角色和职责
探讨中层干部在组织中的角色和职责，并对其影响力的深度进行分析。
沟通与协作能力
1 基本概念
《中层干部培训》PPT课件
12
培训ppt
自我预测工作能力
1、是否通过自学努力提高业务工作质量？ 2、是否有因工作的请示不及时而让上级催促的情况？ 3、在工作过程中，当你自己处理不了时，是否及时向上级
反映？ 4、能否在规定的期限内完成任务？ 5、能否总结以往工作经验教训，并体现到工作当中去？
13
培训ppt
如何判断自我管理效率的好坏
天下企业顾问集团
中层管理培训资料
培训讲师： 迈克
1
培训ppt
一、新员工离岗前期阶段的思想动态
女人再怎么学习也没有什么用
企业不了解我，发现不了我的能力
专业不对口，没兴趣
看不到发展前途
工作场所环境太差，不适合我
2
培训ppt
任何公司给员工工资标准不是看员工外表情
况所制定的，而是根据你的工作经验、能力、技 术及特长等制定的，中国古话说“365行，行行 出状元”，任何公司，任何工作都能锻炼出一流 的人才。
培训ppt
职业生涯规划
一般来说，一个人一生中大概有五次选择行 业的机会，但是最终还是受自身能力和经验的局 限，还是有一定的选择范围，所以必须根据个人 的特点、性格及个人的理想等去选择职业，减少 职业规划的盲目性。
6
培训ppt
职业生涯路线设定
我从哪里 来
我在何处
我到何处 去
怎样达到 目标
达到目标 后又怎样
行准备？ 6、是否每天到了公司才开始想做什么？ 7、是否心里常常说：今天不做没关系，反正明天也能做？
15
培训ppt
事实证明，只要肯做就必有收获。 并能体会到工作‘胜利’后成就感， 也必定会增强自信心。
16
培训pቤተ መጻሕፍቲ ባይዱt
中层管理干部培训ppt
决策分析方法与工具
定量决策分析 方法：基于数 据和模型的决 策方法，如盈 亏平衡分析、 线性规划等。
定性决策分析 方法：基于经 验和判断的决
策方法，如 SWOT分析、 德尔菲法等。
决策分析工具： 常用的决策分 析软件和工具， 如Microsoft Office Excel、
SPSS等。
决策分析框架： 提供决策分析 的整体框架和 步骤，如问题 定义、目标确 定、方案制定、 分析比较、实 施与评估等。
竞争分析：了解竞争 对手的产品、价格、 促销策略等，分析竞 争优势和劣势。
差异化战略：根据市 场需求和竞争状况， 制定具有差异化的产 品或服务，提高市场 竞争力。
营销策略：根据目标 市场和竞争状况，制 定相应的营销策略， 包括产品定价、促销 活动、渠道选择等。
01
财务管理与决策分析
财务管理概述
定义：财务管理是企业管理的核心之一，是组织财务活动、处理财务关系的一项综合性 管理工作。
构成要素：愿景、沟通、激励、 执行等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
重要性：领导力对于团队的成功 至关重要
培养途径：通过培训、实践和反 思来提升领导力
团队管理技巧
制定明确的团队目标 建立有效的沟通机制 鼓励团队成员发挥自己的特长和优势 协调团队成员之间的关系，提高团队的凝聚力和合作效率
激励与沟通技巧
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
竞争分析：分析竞争对手的优势 和劣势，以及市场占有率等
市场机会分析：通过市场分析发 现市场机会，制定相应的营销策 略
营销策略制定
确定目标市场
分销策略方案
实施与评估营销效果
市场定位与竞争分析
中层干部训练教程(ppt 46页)
7
中层干部应有的意识
1、创新的意识 2、成本意识 3、目标意识 4、团队意识 5、改善意识 6、品质意识 7、危机意识 8、安全意识
8
二、如何下达一个 部属愿意服从的命令
1、从个案看命令 2、怎么样才算是一个好命令 3、命令的方式 4、下达命令应注意事项 5、命令检讨表
9
怎么样才算是一个好命令
15
中层干部如何掌握成本
1、生产相关的中层干部
1.1 如何有效的掌握进度 1.2 遇到不合理的交期如何面对 1.3 如何掌握品质,以降低成本 1.4 透过物料的掌握来控制成本
16
中层干部如何掌握成本
2、其他的中层干部
2.1 消除不合理的作业,以增加工作效率
------- 工作盘点及ECRS的运用
41
人际关系的建立与运用
1、意见交流 2、参与管理 3、精神面的交流 4、正式组织与非正式组织的运用 5、激励的运用
42
工作现场管理问题发生的原因
1、环境 2、设备 3、主管领导方面 4、工作本身 5、其他 6、与工作无关方面
43
公司管理问题发生的形态
1、预想到的 2、感觉到的 3、找上门来的 4、自己跳进去的
九、怎么样开好一个有会议
1、会议的类型
2、该不该开会
3、如何策划一项会议 4、开会前之准备工作
5、会议的程序
6、会议主席的任务
7、发问的方式 做
8、在这种时候,该怎么
9、领导者的自我检讨表 10、与会者自我检讨表
11、对会议的反省
12、参加会议注意事项
30
会议的类型
1、传达会议 2、讨论会议 3、意志统一的会议
1、要用自己的「话」 2、完整可行的命令 3、不要让部属产生误会 4、要能激起受命者的关心和
中层干部应有的意识
1、创新的意识 2、成本意识 3、目标意识 4、团队意识 5、改善意识 6、品质意识 7、危机意识 8、安全意识
8
二、如何下达一个 部属愿意服从的命令
1、从个案看命令 2、怎么样才算是一个好命令 3、命令的方式 4、下达命令应注意事项 5、命令检讨表
9
怎么样才算是一个好命令
15
中层干部如何掌握成本
1、生产相关的中层干部
1.1 如何有效的掌握进度 1.2 遇到不合理的交期如何面对 1.3 如何掌握品质,以降低成本 1.4 透过物料的掌握来控制成本
16
中层干部如何掌握成本
2、其他的中层干部
2.1 消除不合理的作业,以增加工作效率
------- 工作盘点及ECRS的运用
41
人际关系的建立与运用
1、意见交流 2、参与管理 3、精神面的交流 4、正式组织与非正式组织的运用 5、激励的运用
42
工作现场管理问题发生的原因
1、环境 2、设备 3、主管领导方面 4、工作本身 5、其他 6、与工作无关方面
43
公司管理问题发生的形态
1、预想到的 2、感觉到的 3、找上门来的 4、自己跳进去的
九、怎么样开好一个有会议
1、会议的类型
2、该不该开会
3、如何策划一项会议 4、开会前之准备工作
5、会议的程序
6、会议主席的任务
7、发问的方式 做
8、在这种时候,该怎么
9、领导者的自我检讨表 10、与会者自我检讨表
11、对会议的反省
12、参加会议注意事项
30
会议的类型
1、传达会议 2、讨论会议 3、意志统一的会议
1、要用自己的「话」 2、完整可行的命令 3、不要让部属产生误会 4、要能激起受命者的关心和
中层领导干部培训资料(PPT)
四次会议上所作的?政府工作报告?中提出(tí ： chū) “建立健全行政问责制，提高政府执行力和公信力。 〞这是“执行力〞概念第一次被写进?政府工作报 告?。
核心(héxīn)竞争力 ＝领导力× 执行力
第二十一页，共一百零六页。
〔一〕、关于(guānyú)“执行力〞
通过一套有效的系统、组织、文化和操作方法 等，把决策(juécè)转化为结果的能力。
• 对团队：凝聚驾驭的风范 • 对诱惑：坚决不移的意志
第十八页，共一百零六页。
二、中层干部 执行力 (zhōnɡ cénɡ ɡàn bù) 须知
有关执行力的一些概念知识(zhī shi) 中层干部执行力的三个关键
第十九页，共一百零六页。
世界最畅销书排行榜
1.圣经
4.吉尼斯世界记录
2.毛主席语录
5.麦高菲读本
人情必有所寄，然后能乐。故有以
情 奕为寄，有以色为寄，有以技为寄，
有以文为寄。
——明·袁宏道 趣
人之灵心必有所寄，不寄之于诗书
文章谈论，那么必转而他寄焉。夫他寄 者，膻逐之场，而浊淖之府也，酒食
醉饱之余，而博奕筹算之事也。 ——明·贺复征
品 味
高雅
第十四页，共一百零六页。
(ɡāo yǎ)
干部 形象 (gànbù)
• 社会距离－接近型〔1.20-2.10米〕
• 社会距离－远离型〔2.10-3.60米〕
• 公众距离－接近型〔3.60-7.50米〕
• 公众距离－远离型〔7.50米以上〕
第四十三页，共一百零六页。
1.手势：人的手势代表了想要说的话。防止用手指人。 2.扬眉：表示不太相信对方讲的话。
3.耸肩(sǒng jiān)：表示我没有方法。
核心(héxīn)竞争力 ＝领导力× 执行力
第二十一页，共一百零六页。
〔一〕、关于(guānyú)“执行力〞
通过一套有效的系统、组织、文化和操作方法 等，把决策(juécè)转化为结果的能力。
• 对团队：凝聚驾驭的风范 • 对诱惑：坚决不移的意志
第十八页，共一百零六页。
二、中层干部 执行力 (zhōnɡ cénɡ ɡàn bù) 须知
有关执行力的一些概念知识(zhī shi) 中层干部执行力的三个关键
第十九页，共一百零六页。
世界最畅销书排行榜
1.圣经
4.吉尼斯世界记录
2.毛主席语录
5.麦高菲读本
人情必有所寄，然后能乐。故有以
情 奕为寄，有以色为寄，有以技为寄，
有以文为寄。
——明·袁宏道 趣
人之灵心必有所寄，不寄之于诗书
文章谈论，那么必转而他寄焉。夫他寄 者，膻逐之场，而浊淖之府也，酒食
醉饱之余，而博奕筹算之事也。 ——明·贺复征
品 味
高雅
第十四页，共一百零六页。
(ɡāo yǎ)
干部 形象 (gànbù)
• 社会距离－接近型〔1.20-2.10米〕
• 社会距离－远离型〔2.10-3.60米〕
• 公众距离－接近型〔3.60-7.50米〕
• 公众距离－远离型〔7.50米以上〕
第四十三页，共一百零六页。
1.手势：人的手势代表了想要说的话。防止用手指人。 2.扬眉：表示不太相信对方讲的话。
3.耸肩(sǒng jiān)：表示我没有方法。
中层管理人员培训教材PPT
公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展 计划 支持员工参加同业大会及专业 性组织 特点：花费不少
转变思维方式、提升领导能力
25
福利激励方法的特点
培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关
转变思维方式、提升领导能力
36
你性你习你态你心 的格的惯的度的若 人改性改习改态改 生变格变惯变度变 跟，跟，跟，跟， 着着着着 改改改改 变变变变 。；；；
转变思维方式、提升领导能力
37
开辟授权之路！
如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！
转变思维方式、提升领导能力
38
Believe in them 相信他们
Encourage them 鼓励他们
Share with them 分享经验
Trust them
信任他们
转变思维方式、提升领导能力
28
授权是什么？
上级委派给下属适当的权力以完成特定任 务的过程。下属在一定的监督下有相当的 自主权和行动权
授权者对于被授权者有指挥和监督之权， 受权人负有报告及完成任务的责任
公司政策 监督
工作条件 薪金
工作安全感
23
士兵为何视死如归？
他很在乎别人的评价
他信任将领的正确指挥
他不愿受军法处置
他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁
他坚信服从命令是军人的天职
他期望在战斗中立功
他知道以攻为守才是最好的出路
他不愿对不起国家，也对不起自己
他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值
转变思维方式、提升领导能力
25
福利激励方法的特点
培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关
转变思维方式、提升领导能力
36
你性你习你态你心 的格的惯的度的若 人改性改习改态改 生变格变惯变度变 跟，跟，跟，跟， 着着着着 改改改改 变变变变 。；；；
转变思维方式、提升领导能力
37
开辟授权之路！
如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！
转变思维方式、提升领导能力
38
Believe in them 相信他们
Encourage them 鼓励他们
Share with them 分享经验
Trust them
信任他们
转变思维方式、提升领导能力
28
授权是什么？
上级委派给下属适当的权力以完成特定任 务的过程。下属在一定的监督下有相当的 自主权和行动权
授权者对于被授权者有指挥和监督之权， 受权人负有报告及完成任务的责任
公司政策 监督
工作条件 薪金
工作安全感
23
士兵为何视死如归？
他很在乎别人的评价
他信任将领的正确指挥
他不愿受军法处置
他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁
他坚信服从命令是军人的天职
他期望在战斗中立功
他知道以攻为守才是最好的出路
他不愿对不起国家，也对不起自己
他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
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《中层干部培训教材》
支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努力 进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下 属之间增进关系和交流意见。支持性行为 的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人 用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。
《中层干部培训教材》
四种领导风 格
支持型
支
持
低指挥
性 行 为
高支持 授权型
抵指挥
《中层干部培训教材》
领导风 格
作为领导者，需 要形成什么样的领导 风格
《中层干部培训教材》
领导风格—下属的发展层 次
• 工作能力 • 工作意愿
《中层干部培训教材》
领导风格——下属的发展层 次
工 作 能 力
时间
《中层干部培训教材》
领导风格——下属的发展层 次
工 作 意 愿
时间
《中层干部培训教材》
追随、信赖、爱戴
自然地影响
《中层干部培训教材》
权力与影响 力
• 认知权力 • 建立影响力 • 在特定情况下使用权力
《中层干部培训教材》
慎用权力
《中层干部培训教材》
建立影响力的八个规 则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
中层管理干部培训 一、职业经理的团队管理 二、做一名出色中层主管
《中层干部培训教材》
第一部分 职业经理的团队管理
《中层干部培训教材》
领导是什么？
应用权力完成任务 野牛型领导 雁群型领导
《中层干部培训教材》
就是将意愿强 加于他人身上的支 配力量
什么是权力？
《中层干部培训教材》
权力的三个特点
• 强制性 • 潜在性 • 与职位相联系
权力滥用的现象
• 仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些 如任用、辞退、晋升、奖励的行为
• 为了个人用途私自动用组织资源 • 以授权的名义将个人职责推给下属 • 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施 • 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行
《中层干部培训教材》
阶段二：部分工作能力，低工作意
阶段二也并不是一个坏的阶段， 每一个人都要经过这么一个过程。
《中层干部培训教材》
阶段三：高能力，变动的意愿
阶段三对于公司和员工个人来 讲都是不利的。对于公司来说，处在 这个阶段的员工，往往不能放心大胆 的使用；对于员工个人来说，处地这 个阶段，工作表现忽高户低，长此以 往将被淘汰。
《中层干部培训教材》
指挥型领导两种典型行为
• 命令 • 规定
无
无
无
公司各部门（由于部门之间是平级，并 且相对独立办公，部门之间很少相互了 解内部情况。另外，部门经理实际上是 部门内部的财务、人事、业务“一肩 挑”，无监督者）
《中层干部培训教材》
慎用权力
• 必须依据前后一致、公平、公开的规 则做出奖惩决定
• 万不得已时再运用权力 • 让下属明白，为什么要这使行权力
监事会（对公司运营计划进行监督）
财务经理（一般由董事会或董事长委 派、对财务监督管理）
公司各部门（部门分设客观上起到监 督的作用，例如公司设有人力资源部， 客观上造成总经理必须通过人力资源 部才能实施人事决策，不能随意决策）
部门经理
直属上司（可能是总经理、副总经理， 一般是关注其业务开展情况及部门内重 大决策）监督
方式 效果 性质
以行政命令的方式实现是一种 外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、离 职的方式逃避 强制性地影响
影响力
完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有 自觉接受，是一种内在的影响
《中层干部培训教材》
权力的强制性
• 命令、指示 • 奖励、惩戒
《中层干部培训教材》
职权的两种类型
• 直线职权 • 职能职权
《中层干部培训教材》
权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有 限 戒律五：权力不能滥用
《中层干部培训教材》
《中层干部培训教材》
什么是影响力？
影响力是一种 不运用权力就使他 人或下属做事的能 力
《中层干部培训教材》
影响力的特 点
• 是一种追随 • 是一种自觉 • 是一种认同 • 非制度化
《中层干部培训教材》
权力与影响力的差 异
项目
来源
职务权力
法定职位，由组织带来和规定
范围 受时空限制，受权限的限制
大小 确定1-0，不因人而异
为 • 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外
惩罚 • 运用权力“统一”下属的思想和行为
《中层干部培训教材》
总经理与部门经理监督机制 比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经 营战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计 划、财务状况、高层人事变动进行监 督）
教练型
高指挥
高支持 指挥型
高指挥
低支教材》
Ⅰ指挥型——高指挥、低支 持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监 督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控 制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉 下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么， 操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工 作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和 困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。
下属发展的四个阶 段
• 阶段一：低能力，高意愿 • 阶段二：部分工作能力，低工作意 • 阶段三：高能力，变动的意愿 • 阶段四：高能力，高意愿
《中层干部培训教材》
阶段一：低能力，高意愿
阶段一并不是一个不好的阶段，我们 每个人从事一项新工作时都会处于这个阶 段。需要注意的是这一阶段的下属常常表 现出强烈的自信心，他们为开始一项新的 挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问 题和困难，有时甚至言过其实。
《中层干部培训教材》
领导风格——两种典型领导 行为
• 指挥性行为 • 支持性行为
《中层干部培训教材》
指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内容、 时间、地点和方法明确告诉下属，并且严 格监督下属的工作过程。下属的工作过程 和工作步骤都是由领导所决定的，下属只 是执行领导的决策。我们可以用组织、控 制和监督来形容指挥性行为。
支持性的行为
这种行为意味着领导对于下属的努力 进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下 属之间增进关系和交流意见。支持性行为 的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人 用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。
《中层干部培训教材》
四种领导风 格
支持型
支
持
低指挥
性 行 为
高支持 授权型
抵指挥
《中层干部培训教材》
领导风 格
作为领导者，需 要形成什么样的领导 风格
《中层干部培训教材》
领导风格—下属的发展层 次
• 工作能力 • 工作意愿
《中层干部培训教材》
领导风格——下属的发展层 次
工 作 能 力
时间
《中层干部培训教材》
领导风格——下属的发展层 次
工 作 意 愿
时间
《中层干部培训教材》
追随、信赖、爱戴
自然地影响
《中层干部培训教材》
权力与影响 力
• 认知权力 • 建立影响力 • 在特定情况下使用权力
《中层干部培训教材》
慎用权力
《中层干部培训教材》
建立影响力的八个规 则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
中层管理干部培训 一、职业经理的团队管理 二、做一名出色中层主管
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第一部分 职业经理的团队管理
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领导是什么？
应用权力完成任务 野牛型领导 雁群型领导
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就是将意愿强 加于他人身上的支 配力量
什么是权力？
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权力的三个特点
• 强制性 • 潜在性 • 与职位相联系
权力滥用的现象
• 仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些 如任用、辞退、晋升、奖励的行为
• 为了个人用途私自动用组织资源 • 以授权的名义将个人职责推给下属 • 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施 • 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行
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阶段二：部分工作能力，低工作意
阶段二也并不是一个坏的阶段， 每一个人都要经过这么一个过程。
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阶段三：高能力，变动的意愿
阶段三对于公司和员工个人来 讲都是不利的。对于公司来说，处在 这个阶段的员工，往往不能放心大胆 的使用；对于员工个人来说，处地这 个阶段，工作表现忽高户低，长此以 往将被淘汰。
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指挥型领导两种典型行为
• 命令 • 规定
无
无
无
公司各部门（由于部门之间是平级，并 且相对独立办公，部门之间很少相互了 解内部情况。另外，部门经理实际上是 部门内部的财务、人事、业务“一肩 挑”，无监督者）
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慎用权力
• 必须依据前后一致、公平、公开的规 则做出奖惩决定
• 万不得已时再运用权力 • 让下属明白，为什么要这使行权力
监事会（对公司运营计划进行监督）
财务经理（一般由董事会或董事长委 派、对财务监督管理）
公司各部门（部门分设客观上起到监 督的作用，例如公司设有人力资源部， 客观上造成总经理必须通过人力资源 部才能实施人事决策，不能随意决策）
部门经理
直属上司（可能是总经理、副总经理， 一般是关注其业务开展情况及部门内重 大决策）监督
方式 效果 性质
以行政命令的方式实现是一种 外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、离 职的方式逃避 强制性地影响
影响力
完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有 自觉接受，是一种内在的影响
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权力的强制性
• 命令、指示 • 奖励、惩戒
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职权的两种类型
• 直线职权 • 职能职权
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权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有 限 戒律五：权力不能滥用
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什么是影响力？
影响力是一种 不运用权力就使他 人或下属做事的能 力
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影响力的特 点
• 是一种追随 • 是一种自觉 • 是一种认同 • 非制度化
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权力与影响力的差 异
项目
来源
职务权力
法定职位，由组织带来和规定
范围 受时空限制，受权限的限制
大小 确定1-0，不因人而异
为 • 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外
惩罚 • 运用权力“统一”下属的思想和行为
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总经理与部门经理监督机制 比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经 营战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计 划、财务状况、高层人事变动进行监 督）
教练型
高指挥
高支持 指挥型
高指挥
低支教材》
Ⅰ指挥型——高指挥、低支 持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监 督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控 制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉 下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么， 操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工 作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和 困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。
下属发展的四个阶 段
• 阶段一：低能力，高意愿 • 阶段二：部分工作能力，低工作意 • 阶段三：高能力，变动的意愿 • 阶段四：高能力，高意愿
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阶段一：低能力，高意愿
阶段一并不是一个不好的阶段，我们 每个人从事一项新工作时都会处于这个阶 段。需要注意的是这一阶段的下属常常表 现出强烈的自信心，他们为开始一项新的 挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问 题和困难，有时甚至言过其实。
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领导风格——两种典型领导 行为
• 指挥性行为 • 支持性行为
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指挥性行为
指挥是一种单向沟通，领导者将内容、 时间、地点和方法明确告诉下属，并且严 格监督下属的工作过程。下属的工作过程 和工作步骤都是由领导所决定的，下属只 是执行领导的决策。我们可以用组织、控 制和监督来形容指挥性行为。