山东电子公司绩效考核体系
绩效考核指标体系
绩效考核指标体系绩效考核指标体系(一)绩效考核系统的构建原则(l)简洁适用性对于指标体系的设定要能保证适用于当前学校，与学校的实际情况密切相关，服务于学校的战略目标，并且简单易行，减少考评者及被考评者的负担，太过繁琐的考评表会造成考评者心理上的厌倦，从而草率对待，降低考评结果的可信度。
(2)公正、公开、公平的原则如果失去了公正的原则，那么考核体系就没有存在的意义了，只有公正的考核才能正确衡量被考评者的真实水平，并且，这个考评体系在教师中才能够树立起威信，使得考评体系可以继续存在。
考评体系如果不够公开，会引起考评者以及被考评者对它的公正性的怀疑，而起不到激励被考评者改善自己绩效水平的作用。
公平原则包含两个方面的内容，就是绩效考核的.目标设置是否合理，即不同考评者的竞争是否在同一起跑线上，以及不同的考评者对目标和考核标准的理解是不是相同的。
(3)指标可衡量考评体系应以量化的指标做为考评的主要内容，努力降低考评表中主观性的内容，但是，也不是所有的指标都可以量化，对于定性的指标，尽量多听取一些山东大学硕士学位论文来自不同方面的声音，而不是以领导的意见为准绳，尽量避免考评者的主观因素对考评的影响。
(4)重点管理和例外管理的原则绩效考评是一个庞大且复杂的系统工程，它涉及到学校工作的方方面面，因此，对于年初制定的考评指标，不应采取不闻不问的静态管理方法，特别是对于某些重要指标和特殊指标，更不能如此，应采取监督、指导的动态管理方法。
年初考评指标的制定，一般是根据上年考核的情况、考核年度内部条件及外部环境预期等制定而成，在指标的具体招待过程中，有些指标所处的内外部条件转化，如近几年国内职业院校的合并;有些指标是重要指标，维系到学校的发展，必须力保，不能简简单单地以考评方式进行管理，如招生计划指标;有些指标涉及到几个单位或部门共同努力、相互协调，如英语过级指标、普通话定级等。
因此，在绩效考评中应坚持重点管理与例外管理的原则。
山东电力集团绩效管理实施办法(可编辑).doc
山东电力集团绩效管理实施办法(可编辑)山东电力集团公司绩效管理实施办法目录一、国家电网公司文件附件：国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）二、山东电力集团绩效管理实施办法附件一：绩效指标体系说明附件二：绩效考评实施细则三、绩效管理验收办法国家电网公司文件国家电网人资〔〕号关于印发《国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）》的通知公司各单位：为建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度客观准确地评价员工工作绩效规范员工绩效考核管理工作形成有效的激励与约束机制现将《国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）》印发请遵照执行。
各单位要按照本办法的规定并结合实际制定员工绩效考核实施办法抓紧建立和完善员工绩效考核体系尽快建立和实施全员绩效考核制度深入持久地开展全员绩效考核工作。
通过实施全员绩效考核制度将员工的工作行为和个人发展目标与企业的发展战略目标紧密联系在一起将公司的改革发展任务层层分解落实到各单位、各部门和每位员工激励员工不断改进工作绩效提高企业整体绩效水平促进建设ldquo一强三优rdquo 现代公司发展目标的早日实现。
附件：国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）主题词：电网公司考核管理办法国家电网公司办公厅年月日印发二○○五年十二月十五日附件：国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度规范员工绩效考核管理工作客观准确地评价员工绩效激发员工潜能形成有效的激励与约束机制促进国家电网公司建设ldquo一强三优rdquo现代公司发展目标的实现制定本办法。
第二条绩效考核是指以企业发展目标为导向通过对目标的分解使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价,激励员工持续改进工作绩效最终实现企业发展目标的一种管理方法。
第三条公司系统实行全员绩效考核制度。
通过实施绩效考核为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据激励员工不断改进绩效提高企业整体绩效实现员工和企业的共同发展。
山东核电有限公司薪酬体系建设
山东核电有限公司薪酬体系建设3山东核电公司现有薪酬体系存在的问题、原因和解决办法3．1现有薪酬体系存在的问题山东核电有限公司现有薪酬体系组成为：管理人员为：基础年薪+三项责任制考核奖；普通员工为：职位工资+工龄工资+月奖+年度考核奖。
分十一个岗级，每个岗级仅分三个薪级，薪级太少，且同一岗级的一薪N-薪需工作满三年．普通员工的固定工资与奖金的比例大约为3：7，对员工的心理造成了专门大的压力。
山东核电公司现有薪酬福利体系组成如图3-1所示。
：现有薪酬体系不系统，虽说是股分制企业，但工资总额还属于上级单位计划性管理模式，缺乏内在鼓励机制，同级职位不同能力的职位人员之间的差距未能在薪酬体系中充分表现，未表现能者多得的薪酬导向，无益于人材的职业进展。
固定与浮动工资的比例设置各级员工不同不大，与部门职责的关联度小，没有根据职位的特点设置不同的比例。
现有薪酬休系是项目筹备期成立的，结合了那时企业实际制订，在那时的背景下，发挥了踊跃的作用。
但是，随着核电进展的形势，现行薪酬分派体系已跟不上企业进展的脚步，具体主要表此刻：l、工资制度不适应公司体制改革的需要，薪酬分派没有与企业规模、效益挂钩，没有真正表现出职位的责任与价值，大体上仍是以行政职级肯定薪酬，鼓励作用不够；薪酬结构有缺点，薪酬体系与绩效考核体系脱节是缺乏鼓励性的主要原因．二、员工薪酬结构不尽合理，一线员工的固定收入在其总收入中所占比重偏低，保障效果不明显；员工职位工资相对固定，没有形成与企业进展效益相匹配的工资正常增加机制；一线员工面对的风险和责任都要高于其他职位，而中层的技术管理骨干，对本部门任何一个工作细节都要严格把关，体力和脑力常常要处于高度的紧张状态中，但他们并无取得更多的薪酬回报，付出和取得明显不平衡。
3、薪酬分派机制不合理，体此刻工资与员工具体工作表现脱节。
分派方式单一，缺乏对高中层人员的长期奖励，薪酬分派机制未能充分表现员工的专业知识价值，简单地以考勤作为计量单位，对于工作的难易程度、工作业绩、承担的风险及责任等在劳动中不同的技术含量没有取得反馈，使部门之间的奖金分派结构不尽合理。
“三位一体”多层次绩效管理研究——以国网集体企业为例
“三位一体三位一体””多层次绩效管理研究多层次绩效管理研究 ————以国网集体企业为例以国网集体企业为例以国网集体企业为例2016年06月17日一、背景背景 按照国家电网公司“改革改制、重组整合、强化管理、健康发展”的工作要求，落实网省公司企业“三强一创”工作纲要，以全面开展精益化管理活动为载体，加强对安全、经营、财务、人资、物资、工程等管控，实现企业市场化运营、规范化管理，确保企业健康发展。
同时，为认真贯彻落实国网公司、网省公司2015年“两会”精神，深入推进“两个转变”，提高发展质量、经营绩效和优质服务水平，圆满完成全年工作目标，山东省日照公司全面推进精益化管理，提升企业运营水平，推动公司持续健康快速发展。
山东省公司“两会”提出率先基本建成“一强三优”现代公司的奋斗目标，为公司发展指明了方向。
面对机遇与挑战，把精益化管理作为贯穿全年工作的主线，不断提升客户满意度和经济效益，运用细致入微的管理手段，发挥有限资源最大效能，以问题为导向，以重点工作为抓手，解决制约公司发展的主要矛盾，深耕细作，创新发展，提高工作效率，提升公司各项工作水平，超额完成全年目标任务，推动企业持续健康快速发展。
二、绩效管理现状分析绩效管理现状分析 从目前绩效考评方法来看，一是考评激励措施不充分，无法形成全员绩效考评，不能充分调动全员工作积极性；二是考评过程中企业过分强调组织绩效的达成，往往导致员工个人能力的同质化；三是容易和企业战略目标脱节。
为破除国有企业“考核激励机制僵化、效益低下”等问题，建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的有效绩效管理机制。
2015年以来，国网公司下发文件要求企业抓紧建立覆盖全员的绩效管理体系。
近年来，企业运营复杂度急剧上升，公司运营效率有待提高，运营矛盾日益影响公司的发展。
因此，需要探索一条适合集体企业发展的绩效考核模式。
为适应公司新的战略目标要求，紧紧围绕公司战略目标，以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑，逐步实施绩效管理变革。
企业中层管理人员绩效考核方法体系的构建
３１ 领导 重视不够 ， ． 观念 上转 变 落后
公 司上 至高 层领 导下 至
公 司各 部 门领导 都认为绩 效考核 是人力 资源 部 的事 情 ， 使公 司对 中层 管理人员 的考核特别 难 以开展 ； 公司有 相 当部分 的领 导受 在 到传 统观 念 的束缚 ， 为绩 效 的考核 的重 要性 不大 ， 能创 造效 认 不 益， 是在 “ （ 整” 约束 ） 。公 司领导特别关 注 的是 每个部 门的经济 人 指标 完成情况— —重结果 ， 而很少 关注 中层管 理人 员对 部 门经济
性 、 动性 、 造 性 发挥 如 何 ， 大 程 度 上取 决 于 企业 对 中层 管 理人 员 科学 公 正 的绩 效 考 核 和恰 当 的激 励 措 施 。 企 业 的 高 层管 主 刨 很 理者 越 来越 重 视 绩 效核 ， 其 是对 中层 管理 者 的绩 效考 核 ， 尤 急需 建 立 科 学 的 、 范 的 考 核标 准 和方 法 。 规
考核 流于形式 ， 没有真正 落到实处 。 ３ ２ 绩效 指标评 估体系 不够 健全 ． 选 择和确定 什么样 的绩 效指
标是 考核 中一个 重要 的、 同时也 是 比较 难 以解决 的 问题 。通 过对
部分公 司 中层 管理人员 的绩效考 核体 系进行 分析 ， 发现 公 司在绩 效评 价指标 的设 置上 主要存在 以下几个 问题 ： 一是 公司 在制定 绩 效指 标时没有 紧密结合 公司 的战略 目 ， 标 对公 司战 略 目标 的分 解
【 关键词 ｌ 企业 中层管理人员 ； 绩效考核； 绩效考核方法体系 ； 构建 【 中图分类号】 Ｆ ７ ． ２２ ９ 【 文献标识码 】 Ｂ 【 文章编号 】 １ ５— ０４ ２０ ） ８ ００ — １ ０ ０ １ （０ ８ ０ — ０ ９ ０ ７
山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《山东省省管企业负责人业绩考核暂行办法》的通知
山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《山东省省管企业负责人业绩考核暂行办法》的通知文章属性•【制定机关】山东省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2008.02.29•【字号】鲁国资[2008]1号•【施行日期】2008.01.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】正文山东省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《山东省省管企业负责人业绩考核暂行办法》的通知（鲁国资〔2008〕1号2008年2月29日）各省管企业：《山东省省管企业负责人业绩考核暂行办法》于二〇〇八年二月二十九日经第3次省政府常务会议通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。
山东省省管企业负责人业绩考核暂行办法第一章总则第一条为了切实履行省管企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等有关法律法规，结合省管企业实际，制定本办法。
第二条本办法考核的企业负责人是指省政府确定的由省政府国有资产监督管理委员会（以下简称省国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）的董事会成员或不设董事会的经理层成员。
第三条企业负责人业绩考核实行定量和定性相结合，建立经营绩效考核和主要工作考核相结合的考核体系。
第四条企业负责人业绩考核，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩任免相挂钩的考核制度。
第五条企业负责人业绩考核采取由省国资委主任或者其授权代表与企业负责人签订业绩考核责任书，明确考核内容和目标，确定双方权利和责任的方式进行。
第六条企业负责人业绩考核遵循以下原则：（一）依法考核原则。
根据《企业国有资产监督管理条例》关于“国有资产监督管理机构应当建立企业负责人经营业绩考核制度”等有关规定，按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核企业负责人的业绩。
绩效考核体系的建立(精选)
绩效考核体系的建立（精选）通过构建科学合理的绩效考核体系，有利于促进员工提高工作积极性和热情，增加个人和企业业绩，进而提高企业竞争能力，促进企业的可持续发展。
尤其在竞争日益激烈的市场环境下，各个行业内的企业都需要构建绩效考核体系，提升自身业绩，争取在市场占有一足之地。
一、如何构建现代企业绩效考核体系1.考核内容的选取原则考核内容的选取，应当以岗位的工作职责为基础，结合具体工作内容来确定，主要包括以下两个原则。
(1)符合企业文化和管理理念。
绩效考核既是企业人力资源管理中的一项重要内容，也是员工行为的向导，规范着员工的工作内容、工作职责、工作态度和工作业绩等。
企业鼓励做什么，员工才能做什么。
可见，企业管理中的绩效考核内容实际上是企业文化和管理理念的具体体现，需要与企业文化和管理理念相一致。
(2)内容选择要有侧重。
一份科学合理的绩效考核内容并不意味着包括所有工作内容，只需要涵盖岗位的关键工作内容，让员工清楚明白自己的工作职责是什么就可以。
因此，考核内容要有侧重性。
并且，在确定考核内容之前，需要认真分析它的可行性和典型性。
只有真正反映员工绩效，对企业经营与发展有利的内容才可以被列入绩效考核中。
2.考核体系的构建原则及其内容企业需要以人为本构建新时期的绩效考核体系，满足员工的根本利益以促进企业的全面发展。
只有坚持以人为本构建绩效考核体系，才能激发员工的积极性、主动性和创造性，提高个人业绩和企业业绩，促进企业的发展。
构建以人为本的绩效考核体系，应以遵循以下几个原则。
(1)考核层次要具有全面性和针对性。
要想绩效考核内容能够真正地反映员工的工作绩效，并对其做出客观与公正的评价，企业需要分层次、科学地建立绩效评价指标及评级程序。
只有分层次地建立一个具有针对性、全面性和代表性的绩效考核体系，才能综合评价员工行为及其产生的效果对企业发展的影响。
(2)考核机制要具有可行性和有效性。
企业可以依据自身的发展战略目标，在各个岗位上建立一个与总体目标相符的岗位发展目标，从而制定一个有效的、可行性高的绩效考核制度。
电力企业绩效考评存在的问题和对策
１ 概 述
表 １ 山东电力集团公பைடு நூலகம்改革前后的绩效考评体系
随着绩效考评工作的地位不断提升 ， 电力行业作为 国有企业 的 老字号代表 ， 迫切的需要开展科学有效 的绩效考评工作 。以往不健 全的绩效考评体系随着市场的不断变化已经失效于它原有的作 用 ， 更全面更合理 的绩效考评体系才能适应全新的市场 ， 才能利于企业 的长足稳定发展 。
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绩效考核体系第一章总则第一条为了促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥公司每位职员的积极性和制造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．建立全员参与、全员负责的治理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为职员晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为职员教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗职员。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采纳横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时刻非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。
项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时刻安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织治理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值阻碍较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤1．由总经理会同经理办公会成员依据公司进展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、以后市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人依照本人所在部门、岗位职责，分不与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3．非项目组人员依照本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4．项目组成员依照本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。
第十一条工作态度目标设立的要求要紧针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目标设立的要求要紧针对职员个人在工作中体现的知识学习能力、理解推断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
第三章绩效考核的实施细则第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级治理人员针对上一时期绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的要紧缘故，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采纳横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
1．上级考评：由直接上级在考核期期末，对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。
考核要紧要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2．横向考评：依照岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力和服务质量。
部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，职员的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力和关心指导能力。
4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。
5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标权重表》。
6．考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条各绩效考核人权重比例的调整依照公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。
具体见《考核指标权重表》。
第十六条绩效考核要素权重比例的调整依照岗位的不同、公司的进展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条绩效考核等级考核等级分为：S、A、B、C四个等级。
85分以上为S（优），70—85分为A（良），60分—70分为B （合格），60分以下为C（不合格）。
依照考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。
考核分数的等级比例可依照公司的不同情况进行调整。
第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严峻程度与阻碍大小，按下列情况酌情处理：1．该问题仅属个不问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
2．该问题将阻碍其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。
3．由于客观环境因素阻碍而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。
第四章绩效考核的评价第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
（一）评定工作绩效工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不同的评定方法。
1. 定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对比各部门的定量指标评分标准，超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。
2. 定性指标：完成目标是定性指标时，以主观推断进行评定，并按以下四个等级进行考核。
S 等：在考核期内，按时完成目标打算，并达到预期效果。
A等：在考核期内，按时完成目标打算，但实际效果与预期目标存在一定差距。
B 等：在考核期内，只完成目标打算的一半以上。
C等：在考核期结束时，目标仍处于起步时期。
(二) 评定工作态度依照个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。
（三）评定工作能力通过工作行为，观看、分析和评价职员具有的能力，依照个人的知识学习力、理解推断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。
第二十条综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包括优（S）、良（A）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级不是指对每种类型再划分级次，采纳在字母后标注“+、-”号的方式表示。
优（S）：综合评价得分达到85分以上（含85分）良（A）：综合评价得分达到70分-85分（含70分）合格（B）：综合评价得分达到60分-70分（含60分）不合格（C）：综合评价得分达到60以下每种评价类型再划分级不，分不是：优：S++、S+、S良：A+、A、A -合格：B不合格：C当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），提高一个级不；当综合评价得分属于“合格”、“不合格”类型，不分级不，一律用“B”、“C”表示。
第二十一条评价等级与得分系数的对应关系见下表第二十二条绩效考核等级达优的职员不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀职员比例。
绩效考核等级的其他比例依照公司每年的实际情况和进展的要求，在当年年初灵活制订。
第二十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见《考核指标权重表》和《考核实施细则表》。
第二十四条绩效考核结果的体现1．公司依照季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终依照年内四次考评结果兑现年终奖。
2．项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。
3．职员绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。
4．年终时，公司对表现突出的个人可视情况分不给予xx奖、记功或嘉奖。
获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。
第二十五条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的职员，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。
第二十六条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的职员，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。
第二十七条连续两次受到职务降级处罚的职员，公司将给予开除处理。
第二十八条绩效考评表1．绩效考评表使用目的：便于客观公正猎取真实的目标完成资料，提高考评的准确性。
2．绩效考评表的填写:项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。
所有职员的考评在每季度第一个月的1-7日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总；一般要求该季度第一个月的7日前完成。
第二十九条职员的考核结果由部门主管反馈给职员，职员能够在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。
57 / 3第三十条在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的职员考核结果在公司内部网上公布。
如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
第五章附则第三十一条本规定由人力资源部负责解释。
第三十二条本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。
第三十三条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。
第三十四条本规定自公布之日起实施。