直线职能制PPT课件
合集下载
五种典型的组织结构 ppt课件
五种典型的组织结构
14
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
矩阵式组织结构
• 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有 双道命令系统。
• 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织 也可以称之为非长期固定性组织。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
15
• 缺点：容易造成机构重叠，管理人员 膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利益。
• 适用范围：适用于产业多元化、品种 多样化、各有独立的市场，而且市场 环境变化较快的大型企业。
五种典型的组织结构
16
五种典型的组织结构
12
• 适用范围：规模中等的企业。 随着规模的进一3
事业部制
• 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依 据，将相关的研究开发、采购、生产、销售 等部门结合成一个相对独立单位的组织结构 形式。它表现为，在总公司领导下设立多个 事业部，各事业部有各自独立的产品或市场， 在经营管理上有很强的自主性，实行独立核 算，是一种分权式管理结构。事业部制又称 M型组织结构，即多单位企业、分权组织， 或部门化结构。
五种典型的组织结构
8
直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
组织结构的主要形式
厂长
பைடு நூலகம்
车间主任
车间主任
组长
组长 直线制
组长
组长
4
型组织结构） 二、事业部制组织结构（又称M型组织结构） 事业部制组织结构（又称 型组织结构
总经理 职能部门 利润中心 事业部 职能科室 中层主管 中层主管 事业部 职能科室 中层主管 事业部 职能部门 职能部门 职能部门
5
是一种分权式结构，是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购 、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。 事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。 产生： 产生： 是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的 。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了 这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
7
形式： 形式： （1）子公司型的事业部 （2）参谋型事业部 （3）产品型事业部 （4）零部件型事业部 （5）工程型事业部 （6）地区型事业部 （7）市场型事业部等。
8
基本条件： 基本条件： （1）产品条件 （2）市场条件 （3）经营条件 （4）授权条件
9
三、 矩阵制组织结构
经理
职能部门 甲
职能部门 乙
战略型
下属企业的战略计划需要通过 集团总部的审批，集团总部对 下属企业的战略规划进行指导 ； 下属企业的重大投资需要通过 集团总部的审批，并对资金使 用进行控制； 集团总部确定财务目标和重要 经营目标，同时考核下属企业 财务和经营业绩； 集团总部除管理核心高管理人 员外，也对下属企业骨干管理 人员和技术人员进行适当的规 划。
18
职能部门 丙
企业组织结构ppt企业组织结构
最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P Jr Sloan于1924年提出的 它是一种高度 层集权下的分权管理体制 它适用于规模 庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业;是 国外较大的联合公司所采用的一种组织 形式
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
事业部制是分级管理 分级核算 自负盈亏 的一种形式;
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
§42 组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门;依据什么标准设置部门 组织管理幅度为多少比较合适 职权在组织中如何进行分配比较好
一 部门化
企业部门划分方法有多种;企业可以根据组织目 标和单位目标选择有利的部门化方法 一般来讲; 组织部门化依据的基础有下述几个方面
人数 职能 产品 顾客 地区 过程
组织的发展包含了组织结构发展的内容 组织结构的发展是探讨管理者如何通过 长期有计划有目的的努力来改进和更新 组织结构的过程
一 组织成长的演化和变革模型
美国组织学家 哈佛商学院教授Larry E Greiner提出了组织成长的五阶段模型
Greiner认为;要构建一个组织发展模型; 至少要考虑五个方面的因素;即组织的年 龄 组织的规模 组织演化的各个阶段 组 织变革的各个阶段以及产业的成长率
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
管理学原理七版PPT课件
全责，包含对上级进行汇报
5-20
有效授权的要素
• 信息共享 • 提高授权对象的知识与技能 • 充分放权 • 奖励绩效
5-21
6、正式化？
• 正式化
– 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规 章制度和程序影响的程度。
5-22
哪些权变因素影响结构选择？
• 1、机械式组织
– 科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权化 的结构
• 直线职权
– 给予管理者指挥其下属工作的权力
• 参谋职权
– 组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为 他们提供建议的职位
5-10
表图5－3 指挥链与直线职权
5-11
表图5-4 直线与参谋职权
5-12
什么是权力？
• 职权 与工作密不可分,组织中职位本身所赋 予的职位权力（书面和道义上）
• 权力
• 有机式组织
– 一种专门化、正式化和集权化程度低的结构
5-23
图表5-7 机械式与有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权化决策 高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 极少的规则 非正式的沟通渠道 分权化决策 扁平的结构
5-24
2、技术如何影响结构？
• 单位生产
流程生产
纵向差异化高 横向差异化低 正式化程度低
最有效的结构： 有机结构 机械式结构
有机结构
5-27
什么是简单结构？
• 简单结构
– 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式 化程度低的一种组织设计
5-28
传统的组织设计
• 职能结构
– 把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织 设计
5-20
有效授权的要素
• 信息共享 • 提高授权对象的知识与技能 • 充分放权 • 奖励绩效
5-21
6、正式化？
• 正式化
– 一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规 章制度和程序影响的程度。
5-22
哪些权变因素影响结构选择？
• 1、机械式组织
– 科层制组织; 一种高度专门化、正式化和集权化 的结构
• 直线职权
– 给予管理者指挥其下属工作的权力
• 参谋职权
– 组织设立的具有一定职权，支持、协助直线经理并为 他们提供建议的职位
5-10
表图5－3 指挥链与直线职权
5-11
表图5-4 直线与参谋职权
5-12
什么是权力？
• 职权 与工作密不可分,组织中职位本身所赋 予的职位权力（书面和道义上）
• 权力
• 有机式组织
– 一种专门化、正式化和集权化程度低的结构
5-23
图表5-7 机械式与有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权化决策 高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 极少的规则 非正式的沟通渠道 分权化决策 扁平的结构
5-24
2、技术如何影响结构？
• 单位生产
流程生产
纵向差异化高 横向差异化低 正式化程度低
最有效的结构： 有机结构 机械式结构
有机结构
5-27
什么是简单结构？
• 简单结构
– 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式 化程度低的一种组织设计
5-28
传统的组织设计
• 职能结构
– 把相似或相关职业专长组合在一起的一种组织 设计
职能型组织结构(共10张PPT)
一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职
能单元完成各这方面使的工得作。他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能 3由、于加信速息职必员须型的经成过组长多个织管理结层的构传递的，所安以也排容易下失真，。同样的技术专家就能够同时为不同的 项目所使用。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 办公室主任
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
第5页，共10页。
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定 的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
经
经
理
理
客
进
户
内
出
服
销
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
生
制
装
造
配
部
部
经
经
理第4页，共10页。理
检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
第6页，共10页。
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
能单元完成各这方面使的工得作。他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作，在职能 3由、于加信速息职必员须型的经成过组长多个织管理结层的构传递的，所安以也排容易下失真，。同样的技术专家就能够同时为不同的 项目所使用。 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。
副总经理 兰铁民
副总经理 廖军洲
副总经理 李大华
业主代表/副总经理 欧旭
财务部负责人 办公室主任
王琪
陆文平
人 事 部
会 展 部
物 业保 管卫
工 程 部
理部
部
财
办
务
公
部
室
第5页，共10页。
主要特点
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定 的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
经
经
理
理
客
进
户
内
出
服
销
口
务
部
部
经
经
理
理
部 经 理
生
制
装
造
配
部
部
经
经
理第4页，共10页。理
检 测 部 经 理
产 计 划 部 经 理
装 运 部 经 理
职能型组织结构案例2
会展中心工程建设协调领导小组
组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长
市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理
董事长/何文才 总经理/何文才
第6页，共10页。
职能型组织结构的优点
1、使用人员灵活性较大
组织结构的基本类型概述(PPT 33页)
• 通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协 调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。多 维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营 的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同 产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。
• 所这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制 和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。
• 它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。 多维立体组织结构主要包括三类管理机构：
• l 按产品划分的事业部，是产品利润中心；
• l 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
• l 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
• 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂， 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
• 在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业 务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、 同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是 A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策， 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。
事业部制组织的优缺点：
优点： ☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略
决策、长远规划和人才的开发； ☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间
的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性， 增强经营管理的能力。 ☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： ☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降 低工作效率； ☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； ☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导 致短期行为等。 ☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品 之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。
• 所这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制 和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。
• 它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。 多维立体组织结构主要包括三类管理机构：
• l 按产品划分的事业部，是产品利润中心；
• l 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
• l 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
• 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂， 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
• 在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业 务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、 同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是 A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策， 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。
事业部制组织的优缺点：
优点： ☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略
决策、长远规划和人才的开发； ☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间
的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性， 增强经营管理的能力。 ☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： ☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降 低工作效率； ☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； ☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导 致短期行为等。 ☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品 之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
管理学教案第八章组织结构ppt课件
《圣经》：《出埃及记》
18
组织职能要素
最优管理跨度应力和素质 • 下属部门和被监督人员相关影响的程度 • 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单
位占用他时间的多少 • 所管理工作的相同性和不同性的情况 • 采用标准化程序的多少
规范化、程序化、标准化
国内分部
国外分部
7
a. 按工艺过程划分的部门化返回 生产部
制造车间
装配车间
8
b. 按职能划分的部门化 总经理
生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
9
思考下面几种组织结构图的区别
10
总经理
副总经理（肥 皂产品）
销售部
副总经理（洗 涤产品）
制造部
副总经理 （包装类产品）
人事部
华华 东南 分分 部部
2N 2
N
1
其中：C——可能产生 的关系总数
N——管理跨度
17
组织职能要素
摩西的岳父杰斯罗当时注意到，摩西花费过 多的时间去监督过多的人。于是他建议摩西 充全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长， 重大事情提请摩西决定，所有的小事情，又 他们自己处理。
管理学原理与方法 第三篇 组织职能
第八章 组织结构
1
第九章 组织结构
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不 得相干，治之经也。 傅玄《傅子·安民》
组织职能的目的设计和维持一种职务结构， 以便人们能为实现组织的目标而有效的工作。 哈罗德·孔茨
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系
职权关系统一指挥原则传统的职权关系模式?直线制军队制集权制职能制职能制直线职能制直线职能制20115262011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526组织结构分析组织结构特性?复杂性?正规化?集权化分权化组织结构影响因素?战略与结构?规模与结构?技术与结构?环境与结构2011526组织结构分析组织设计设计程序?确定组织目标?确定业务内容?确定组织结构?配备职务人员?规定职责权限?实现组织联系2011526组织结构分析组织结构体系?决策子系统?指挥子系统?参谋子系统?执行子系统?监督子系统2011526组织结构基本类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理a产品部c产品部b产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构2011526总经理研究开发市场营销人事管理财务管理a地区事业部c地区事业部b地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部201152620115262011526组织结构的弹性与稳定性机械式组织?也称官僚行政组织是传统组织设计原则的产物?正规化?非人格化?不能有效处理权变因素有机式组织?也称适应性组织低复杂性低正规化分权?非标准化?低度集权?权变的设计方案2011526权变的组织结构权变的含义世界上并没有最好的组织结构权变的组织结构着眼于任务组织及人员的配合权变组织结构的影响力量ykshetty和hmcarlisl
18
组织职能要素
最优管理跨度应力和素质 • 下属部门和被监督人员相关影响的程度 • 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单
位占用他时间的多少 • 所管理工作的相同性和不同性的情况 • 采用标准化程序的多少
规范化、程序化、标准化
国内分部
国外分部
7
a. 按工艺过程划分的部门化返回 生产部
制造车间
装配车间
8
b. 按职能划分的部门化 总经理
生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
9
思考下面几种组织结构图的区别
10
总经理
副总经理（肥 皂产品）
销售部
副总经理（洗 涤产品）
制造部
副总经理 （包装类产品）
人事部
华华 东南 分分 部部
2N 2
N
1
其中：C——可能产生 的关系总数
N——管理跨度
17
组织职能要素
摩西的岳父杰斯罗当时注意到，摩西花费过 多的时间去监督过多的人。于是他建议摩西 充全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长， 重大事情提请摩西决定，所有的小事情，又 他们自己处理。
管理学原理与方法 第三篇 组织职能
第八章 组织结构
1
第九章 组织结构
州总其统，郡举其纲，县理其目，各职守不 得相干，治之经也。 傅玄《傅子·安民》
组织职能的目的设计和维持一种职务结构， 以便人们能为实现组织的目标而有效的工作。 哈罗德·孔茨
2
组织职能要素
任务结构
工作划分 工作归类
权力关系
职权关系统一指挥原则传统的职权关系模式?直线制军队制集权制职能制职能制直线职能制直线职能制20115262011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526厂长厂长职能科室职能科室车间主任车间主任职能科室职能科室工段长工段长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室工段长工段长工段长工段长工段长工段长2011526组织结构分析组织结构特性?复杂性?正规化?集权化分权化组织结构影响因素?战略与结构?规模与结构?技术与结构?环境与结构2011526组织结构分析组织设计设计程序?确定组织目标?确定业务内容?确定组织结构?配备职务人员?规定职责权限?实现组织联系2011526组织结构分析组织结构体系?决策子系统?指挥子系统?参谋子系统?执行子系统?监督子系统2011526组织结构基本类型直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526总经理总经理rrdd项目项目aa经理经理销售部销售部工程部工程部生产部生产部技术部技术部财务部财务部项目项目bb经理经理2011526事业部制组织结构总经理研究开发市场营销专利法务人事管理财务管理a产品部c产品部b产品部财务人事生产销售技术产品事业部组织结构2011526总经理研究开发市场营销人事管理财务管理a地区事业部c地区事业部b地区事业部财务人事生产销售技术地区事业部组织结构国际事业部201152620115262011526组织结构的弹性与稳定性机械式组织?也称官僚行政组织是传统组织设计原则的产物?正规化?非人格化?不能有效处理权变因素有机式组织?也称适应性组织低复杂性低正规化分权?非标准化?低度集权?权变的设计方案2011526权变的组织结构权变的含义世界上并没有最好的组织结构权变的组织结构着眼于任务组织及人员的配合权变组织结构的影响力量ykshetty和hmcarlisl
组织结构
经理小组
韩国工厂
代理销售商
14
网络结构
• 网络性组织的评价 • 适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作 出迅速反应的行业 • 适合于那些制造活动需要某种低廉生产要素的 公司 • 网络组织的优越性：
– 节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规 模生产和经营 – 灵活性极强
• 网络组织的缺陷
– 缺乏传统组织所具有的紧密控制力 – 网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取
第八章
组织设计
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制 (6) 网络型结构
2
直线制组织结构
厂长
车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 班组长
3
一、直线制
• 特点 : 企业的一切管理工作均由企业的 厂长 ( 公司经理 ) 直接指挥和管理 , 不设专 门的职能机构 • 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确 • 缺陷:领导要求高
15
6
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
职能科室
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任
职能组
班组长 班组长
7
三、直线职能制
• 特点 : 以直线制为基础 , 在各级行政领导 下 ,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力 ,而参谋 角色是建议、思考和协助。 • 优点 : 既保证了集中统一指挥 , 又发挥各 种专家业务管理的作用。 • 缺陷:直线与参谋间的矛盾
12
六、网络结构
• 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基 础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动 的结构 – 网络结构是小型组织的一个可行的选择 – 网络结构的变种——业务外包，大型组织也适用 • 网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控 制这些外部关系上
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三部分：优缺点
优点
(1)把直线制组织 结构和职能制组织 结构的优点结合起 来，既能保持统一 指挥，又能发挥参 谋人员的作用
（2） 分工精 细，责任清楚， 各部门仅对自 己应做的工作 负责，效率较 高
（3）组织稳定性 较高，在外部环 境变化不大Байду номын сангаас情 况下，易于发挥 组织的集团效率。
SUCCESS
原因
“走出国门争天下” 的营销策略
业务单一化
美的选择 直线职能 制的主要原因
规模增加， 但是产品 仍然相对单一
技术突破， 进入转型期
正是由于当时 产品线单一， 部门简单，美 的采用的直线 职能制结构才 如此的顺畅
小结
总的来说，直线职能制结构更适用于面 临较稳定环境的中小企业，而对于规模 较大，决策时需要考虑较多因素的组织 则不太适用
谢谢观看！
谢谢收看！
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/20
可编辑
直线职能制
目录
定义 特征
优缺点
实例分析
第一部分：定义
定义
直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在 组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有 按专业分工设置的职能部门
第二部分：特点
特点
①直线部门的管理人员在自己的职 权范围内有决定权，对其下属的工作实 行指挥和命令，并负全部责任
②按专业分工原则设 立的职能部门构成参谋 系统，充当直线人员的 参谋，他们对直线部门 没有任何指挥命令权， 只能向直线部门提供建 议和业务指导。
THANK YOU
2019/8/20
可编辑
缺点
（1）属于典型 的“集权式”结 构，权力集中于 最高管理层，下 级缺乏必要的自 主权
（3）各职能部 门之间的横向联 系较差，容易产 生脱节和矛盾
（2）由于职能 部门不能直接给 指挥部门下达命 令，所以互通情 报线路不畅，容 易产生矛盾
（4）信息传递路线 较长，反馈较慢， 难以适应环境的迅 速变化
第四部分：实例 美的的直线职能结构
实例
美的的直线职能结构
美的在单一业务时期采用直 线职能制结构，是因为它的产品 单一、销量大、决策信息少。这 样一来，下级机构既受上级部门 的管理，又受同级职能管理部门 的业务指导和监督，各级行政领 导人逐级负责，高度集权。因而 ，它保持了统一指挥的优点，又 吸收了分工细密、注重专业化管 理的长处，从而提高管理工作的 效率