《管理者角色认知与管理能力》
管理者角色认知心得_心得体会
管理者角色认知心得aaa 篇【1】我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。
但这次'雄鹰项目'的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。
上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。
于我而言，感悟最深的有两方面。
首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。
下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。
选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，1/ 10都历历在目。
一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。
就'如何提高团队积极性'这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。
首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。
《角色定位与管理能力提升》学习心得(5篇)
《角色定位与管理能力提升》学习心得角色定位与管理能力提升是一个非常实用的培训课程，通过学习和思考，我对自己的角色定位和管理能力有了更深刻的理解和提升。
首先，在学习过程中，我明确了自己在团队中的角色定位。
在过去的工作中，我经常感觉自己在团队中缺乏明确的角色定位，无法很好地发挥自己的长处和才能。
通过学习，我了解到团队的成功离不开各种角色的有效组合和协作。
我意识到自己在团队中可以担任的角色，并且清楚了自己的优势和不足。
我意识到自己在技术方面有较强的能力，可以担任团队的技术专家角色。
同时，我也了解到自己在沟通和协作方面还有待提升，需要更加积极主动地与团队成员沟通和合作。
通过对自身角色定位的明确，我更加明确了自己在团队中的价值和作用，进一步提升了自己的工作效果和工作贡献。
其次，在学习过程中，我学会了如何提高自己的管理能力。
管理能力在团队中非常重要，它可以帮助我更好地组织、协调和激励团队成员，实现团队的共同目标。
通过学习，我了解到管理能力的核心是人际关系和沟通能力。
我学会了如何与团队成员建立良好的互信关系，如何倾听和理解他们的需求和意见，如何激励和激发他们的工作潜力。
我还学会了如何有效地进行团队协作和冲突管理，如何做好目标的设定和任务的分配。
通过学习和实践，我在团队中的管理能力得到了有效提升，我能更好地发挥自己的领导作用，推动团队的发展和进步。
最后，在学习过程中，我发现自己的一些不足和需要改进的地方。
通过学习，我增强了自我反思和自我认识的能力。
我意识到自己在工作中经常陷入繁琐的细节中，忽视了一些更重要的事情。
我还发现自己在与他人沟通时常常表达不清晰，容易引起误解和冲突。
通过意识到自己的不足和问题，我能更加有针对性地进行改进和提升。
我开始注意自己的时间管理和优先级的把控，尽量减少非重要事务的投入，更加专注于解决和处理重要事务。
我还努力提升自己的沟通能力，学习如何更清晰地表达自己的意见和想法，如何更好地倾听和理解他人的意见和需求。
技术管理内部培训：管理者的角色认知与自我管理
David Allen
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做好时间管理
番茄工作法
伯恩 · 崔西《吃掉那只青蛙》ABCDE法
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做好时间管理
常见时间管理/清单管理工具
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做好情绪管理
快乐、悲伤、恐惧、厌恶、愤怒
情绪，是对一系列主观认知经验的通称，是人对客观事物
管理
技术管理
技术管理用于计划、开发和实现
技术能力，完成组织战略和运营目标。
技术管理通常是指在技术行业当中所作的 管理工作，管理者一般具有较高的技术水 平，同时带领着自己所管理的团队完成某 项技术任务。管理者用自己所掌握的技术 知识和能力来提高整个团队的效率，继而 完成技术任务。
8
02
增强管理者的角色认知
的态度体验以及相应的行为反应，一般认为，情绪是以个体愿 望和需要为中介的一种心理活动。
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做好情绪管理
面对各种压力，如工作压力、领导压力、学习压力、 环境压力等，容易对人的心理产生影响，从而影响人的 情绪。
心理韧性
能够从挫折中恢复原状，从失败中学习经验，从挑战 中获得动力以及相信自己可以克服生活中的任何压力和困 难的能力。
Enhance the role awareness of managers
管理者的角色转换，管理者的角色定位误区，管理者的角色定位
9
从工程师到管理者的角色转变
专才 → 通才
从单一的专业人才向一专多能转变 I型人才、T型人才
事→人+事
从做好事情向关注人及事转变
个人 → 团队
从管好自己向带好团队转变 对上级、下级负责
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管理者的角色定位：内部客户
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得一、前言作为一个管理者，我们需要不断提高自身的管理能力和素质，不断学习并不断调整自己的角色认知和自我定位。
本文就是对我个人在管理者角色认知与自我定位学习中的心得和体会的总结，主要包括以下几个方面的内容：一、管理者角色的认知与理解；二、管理者的核心素质与能力；三、管理者的自我定位与调整；四、个人在管理者角色学习中的心得和建议。
二、管理者角色的认知与理解管理者作为组织中的一员，承担着组织的管理职能和责任，是组织运行的关键人物。
管理者的角色包括领导者、决策者、协调者、激励者等。
他们需要具备战略思维、组织能力、沟通能力、领导能力等多种能力和素质，并能够在不断变化的环境下，做到有效管理和领导团队，实现组织的目标。
管理者的角色还包括两个方面的内容，一是自己作为管理者的角色认知，二是员工对管理者角色的期待和评价。
对于自己作为管理者的角色认知，我们需要清楚自己的定位和责任，明确自己的工作目标和职责。
在员工对管理者角色的期待和评价方面，我们需要了解员工的需求和意见，并及时调整自己的管理方式和风格。
三、管理者的核心素质与能力作为管理者，我们需要具备一定的核心素质和能力，以便更好地完成自己的工作和职责。
以下是我认为管理者必备的核心素质和能力：1、领导力：管理者需要具备一定的领导能力，能够激励和引导团队成员，并带领团队实现组织的目标。
2、决策力：管理者需要具备良好的决策能力，能够在复杂的环境下迅速做出准确的决策，并对决策结果负责。
3、沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员和上级有效地沟通和交流，以便更好地传递信息和指导工作。
4、组织能力：管理者需要具备良好的组织能力，能够合理安排工作和资源，使团队的工作能够高效地进行。
5、学习能力：管理者需要具备良好的学习能力，能够不断学习和更新知识，以适应不断变化的环境和需求。
以上只是我认为管理者必备的一些核心素质和能力，实际上，还有很多其他的素质和能力也是非常重要的。
管理者角色认知心得
管理者角色认知心得管理者角色认知心得篇【1】一、明确自己的角色定位团队通常有四种角色：专家、管理者、教练、领导者。
专家特点是专业知识、技术能力;管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务;教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会;领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。
在现阶段的工作中，我的角色是专家，对于客服主管这一职位在物流管理部来说，我是最专业、最具有竞争力的。
我们很多人都处在这样一种境地，角色是专家、管理者，但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。
明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。
二、事务管理80%的价值往往是由20%的活动产生的，因为设定事务的优先级就显得如此重要，你必须专注在最有价值的事情上。
在此次课程中，老师介绍了ID图、Pareto图、选择矩阵图来帮助我们确定事务的优先级。
当没有明确的事项和标准的时候，可以采用选择矩阵图帮我们确定问题;ID图可以定性分析，通过寻找因果关系和互相影响关系，确定主要驱动性问题和主要后果;Pareto 图则可以定量分析，并且多次使用。
以上三种科学的分析方式可以帮助我们确定事务的优先级。
确定自己每天的黄金时段，将既重要又紧急的事务安排在黄金时段，用效率高的时段做最重要的事情，再安排重要不紧急、紧急不重要的事务、尽量避免不紧急不重要的事务，事实上，一些不紧急不重要的事务可能随着时间的推移自己消失掉。
结合自己日常工作，利用ID图、Pareto图做一次分析如下：三、员工管理将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积;意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。
员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高;醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底;有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定;独立的成就者，竞争力高，意愿度高。
管理者角色认知学习心得体会
管理者角色认知学习心得体会管理者角色认知学习心得体会1通过李德老师讲解“管理者角色认知”一课，受到了一次全面、系统、深刻的管理和领导理论知识的教育，填补了许多在领导和管理知识方面的不足和空白，提高了我的管理认识水平，看到了许多自己以前没有认识到的问题和不足。
一、角色定位及工作思路的转变作为一名厂级管理者，角色定位尤为重要，角色定位是在实践中不断调整、完善的过程中实现的，其本质不仅在于知，更注重于行，要不断扩大自己的能力边界。
通过讲解，对自己的角色有了更深刻的认识，作为管理者在上级面前注重使命，在下级面前讲形象，在同级面前重沟通协作。
通过李德老师讲解“管理者应该干什么，管理者不应该干什么、管理者如何落地三大管理角色（班头、锄头、教头）”让我了解了管理者的角色意识，开拓了视野，更新了管理理念。
站在更高的高度，以更高的管理技能和水平带领干部员工共同进步，完成上级组织的绩效工作指标和目标。
回顾自己的工作，发现了自己不少认识的误区，意识到了自己管理工作中的不足。
之前在解决问题的过程中，存在思维方式狭窄，只把自己当成一个系统，忽视了大系统的思维方式，对问题处理只是专注了个别事件的处理，缺乏系统思维模式。
在出现问题无法解决时，只注重内部的处理方式，没有通过协同其他领导来共同解决问题，有时将问题只汇报给上级领导了事。
通过学习角色定位，我认识到，作为管理者应该从专才向通才转变，从依靠个人努力向依靠团队、靠大系统做事的转变，从善于具体业务向做管理、领导工作转变。
通过学习认识到了管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是信马由缰、任其发展，不管不问，而是一改警察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。
只有管理者真正认识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，完成组织的绩效目标。
角色认知与管理沟通技巧
电话 面谈 会议 信函 备忘录
时间是否恰当 情绪是否稳定
简洁 强调重点 熟悉的语言
谁是你的信息接受对象
.
53
关键的沟通技巧——积极聆听
1、聆听的原则 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听
的难易度检讨自己执行的可能性？
.
51
4谁该接受信息（Who）
谁是你的信息接受对象 先获得接受者的注意 接受者的观念 接受者的需要 接受者的情绪 5、何处发送信息（Where ）
.
52
自检 发送信息是需要注意哪几个问题？
需要注意的问题
要点
具体内容确认
问题1 决定信息发送的方法
问题2 何时发送信息 问题3 确定信息内容
（1）身体语言沟通：通过动态无声性的目光、表情、手势语言 等身体运或者是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等 等形式来实现沟通。
（2）副语言沟通：通过非语词的声音，如重音、声调的变化、 哭、笑、停顿来实现的。
（3）物体的操纵：通过物体的运用，环境布置等手段进行非语 言的沟通。
电子媒介
如：电子邮件、电话等
予以表彰，希望好的行为再次出现。 ❖ 一种是建设性的反馈，就是在别人不足的
地方，你给他一个建议。
.
57
第四讲:有效的肢体语言
信任是沟通的基础 有效沟通的五种态度
强迫性态度 回避性态度 折衷式态度 合作性态度 迁就性态度
.
58
Forcing
果
强迫
敢
的
Collaborating 合作
Compromising
管理者的角色认知学习心得（精选7篇）
管理者的角色认知学习心得管理者的角色认知学习心得（精选7篇）管理者的角色认知学习心得篇1我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。
但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。
上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。
于我而言，感悟最深的有两方面。
首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。
下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。
选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。
一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。
就"如何提高团队积极性"这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。
首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。
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支持性行为
• 解释组织的决定，正面鼓励下属，关注下属的职业发展，聆听下 属的意见，为下属解释组织目标等，可以看做是领导者的支持性 行为。
• 支持性行为的关键点： 问：一个支持性偏强的领导从来不会给你一个现成的答案，而是 通过提问的方式让你自己去寻求解决问题的办法。 听：聆听是重要的沟通技巧，日常沟通中说之战30%，而聆听占 了45%。 鼓励：领导者不会吝啬自己的赞扬，希望通过认可和价值的肯定 来让下属自动自发的工作，让下属不断重复号的行为。 解释：向下属解释为什么要做这件事情，事情的重要性是如何的 。让下属知道目标和他的重要性以后，下属才更有意愿去做事。
• 诊断下属
•
▪ 衡量员工发展阶段的两把尺子：
▪ 能力=知识×技能×经验
▪ 意愿=动机×信心
•
诊断下属所处的阶段
•
•低
指挥性行为
高
•高 •支持式
•低指挥、高支持
•支 •持 •性 •行 •为
•授权式 •低指挥、低支持 •低
教练式 高指挥、高支持
命令式 高指挥、低支持
•在不同人 身上，指 挥性行为 和支持性 行为的强 弱是不同 的，根据
一、 导论
• 管理者为什么很重要
复杂的、不确定的、混乱的环境需要更好的管理者 。
管理者对于工作的顺利完成至关重要。
管理者对组织很重要！
•
管理是一个协调工作活动的过程，以便
能够有效率和有效果的同别人一起或通过别
人来实现组织的目标。
管理就是： •管人理事！ 管理目标： •用人成事！
• 成事！
四种不同的领导风格——教练式
• 特征： 指挥和支持并重 给予大量的指示，也倾听下属的想法 决策的控制权掌握在领导者手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈
• 时机： 对工作能力有点，但是意愿不高的下属最有帮助。既提 高能力，又提高意愿。
四种不同的领导风格——支持式
• 特征： 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，与下属共同决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业生涯发展规划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 尽量激励下属去做，而不是告诉下属如何去做。
•
1、因人而异：根据下属成熟度选 择领导方法
两种不同的领导行为
指挥性行为 • 布置任务，下达命令，检查，监督，控制，指挥，指导下属工
作的时候，就是典型的指挥性行为。
特点： 单向沟通的方式，领导说，下属听。 明确的告诉下属工作的过程和步骤： 做什么 为什么做 什么时候完成 到哪里找资源 谁可以提供帮助 怎样去做 花多少钱
指挥性行为的关键点
• 强调建立结构：按照一种结构化的流程来完成工作。
• 组织：对人，财，物，时间和信息的合理调配和利用。
• 忠告：领导会以自己的经验给下属提供忠告，以过来人的 经验提醒下属应该注意和回避的问题。一个指挥性很强的 领导通常会教下属如何去做。
• 监督：指挥性很强的领导从来都不会在一件事情布置完以 后就不闻不问了，他们会采取有效的监督，以确保任务的 完成。
•更大的责任
•顾客服务 •创新
•全球化 •效率/生产率
•风险管理 •未来的能源资源/价格的不确定性
•重构工作场所 •歧视
•全球化 •员工帮助计划 •经济气候的不确定性
• 大师的观点
管理者的失败，因素很多，常见的原因， 应该是他本人在出任一项新职位时，不能 或不愿为适应新职位的需要而改变。自认 为过去做得成功了，因此满足于自己老一 套的工作思路和方法，结果必然遭到失败。
•效果
•效率
•效率：资金、人力、时间投入 •效果：结果、质量、服务产出
• 管理绩效模型
•管人
•决策
•
定义目标、
制定战略、
•
开发分计划以协调
活动。
•理事
• 执行
• 谁是管理者
通过协调和监督其他人的活动以达到组织的目标。 他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。
管理技能
思维技能
人际沟通技能 技术技能
不同组合 ，会得出 四种不同 的领导方
式。
• 高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟
•下属的成熟度
四种不同的领导风格——命令式
特征： 支持性的行为少，指挥性的行为多 员工多半按照领导者的命令去做事 决策多半由领导来制定 自上而下的交流，领导说下属听 注重监督
时机： 当团队处于初级阶段时 当执行一个不受欢迎但对组织有非常重要时 时间紧，任务重的时候
--彼得.德鲁克
二、 领导者和领导力
• 管理绩效模型
•管人
•决策
•
定义目标、
制定战略、
•
开发分计划以协调
活动。
•理事
• 执行
• 领导者是这样一些人，他们：
1. 为一个团队确定新的方向或目标； 2. 从他们需要的人那里获得支持、合作及承诺，以便向
新的方向迈进； 3. 激励人们去克服在到达公司目标途中遇到的障碍。
《管理者角色认知与管 理能力》
2020年5月28日星期四
•白璐老师
•伟思途团队顾问首席战略演练沙盘讲师 •北京大学深圳研究生院管理咨询委员会专家 委员 •北京大学、国家行政学院、南京大学、河海 大学特约讲师 •中共湖南省委党校培训中心培训总监 •
•本科就读于北京大学政府管理学院 •机关、大型国有企业工作背景 •2002年进入体验式培训领域，积累近千天 、上万人的培训经验
现“领导”，请独立并认真地填写下表。
•
在以下词汇中选择出你认为的领导者最应具有的素质（可以补充）：
•
• 真诚、聪明、公平、坦率、可靠、合作、果断、勇敢、成熟、忠诚
、独立、有能力、有激情、有雄心、有自制力、气量大、能支持别人
、富有想像力、有前瞻性、关心别人
•
选择并按顺序写下你的理由：
•
•
•追随者最想领导者身上看到的品质： • 向全世界7500人发放调查问卷，前四位：
•埃米尼亚•伊巴拉(Herminia Ibarra)——欧洲工商管理学院 (Insead)的组织行为学教授
•领导力
是领导者如何激励他人自愿地在组织 中做出卓越成就的能力。
•领导力就是－影响力 •领导力通过人际关系传导
• 领导者的素质？
•
•
这是一个关于领导力的问卷。它将帮助你和你的团队成员更好地理解、实
高层管理者
中层管理者
基层管理者
• 管理者面对的变化
•变化
•变化的影响
•不断变化的技术（数字化） •对组织和管理伦理的更多强调
•更激烈的竞争 •不断变化的安全威胁
•组织边界的变化 •虚拟的工作场所 •流动性更高的劳动力队伍 •灵活的工作安排
•向员工授权 •工作与生活的平衡
•重新定义的价值观 •重新建立的信任