华为内部创业成败分析
华为创业初期
华为创业初期手机发展越来越快。
你知道现在市面上有哪些了智能手机。
国产的智能手机又有哪些。
华为的创业初期有哪些困境，华为当初创业的遇到哪些困境。
以下是店铺为大家整理的关于华为创业初期，给大家作为参考，欢迎阅读!华为老总任正非的创业故事1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
一、改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。
就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。
那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。
在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。
任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。
然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。
一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。
战略管理案例分析(华为内部创业)
内部创业
将一部分老员工分流出去，一方面， 提升企业内部的活力；另一方面，为 下一代领导人铺路。
加强执行力，通过内部创业来发展 多元业务，整合市场，想通过强强 联合来做大蛋糕。
华为内部创业提升竞争优势
降低成本
分离非核心的技术业务和服 务业务，降低了成本；
做大市场
全国相对稳定的分销网初步建 立，开始实现一体化战略；
应对弊端的战略手段浅见
提倡内部创业，但应在内部创业前分析业务，划分优势业务、 非优势业务和不涉及业务，区别对待。
华为控股对内部创业 企业实施控股，股 权交易限制年限、 限制条件。
创业员工不完全脱离 华为，成立内部创 新事业部或研发项 目组，研发的产品 独立核算，按照市 场定价，可成为华 为的供应商也可在 市场竞争销售。
降低风险
降低了研发新产品、进入新市 场的风险；
内部创业
创新文化
引入了积极有益的文化体系。为 创业员工提供更好的创新契机， 同时也客观激发了留守员工的 创新热情。
华为内部创业的弊端
结果离初衷有多远?
通过内部创业培养战略合作伙伴的同时，本身就 存在“为他人做嫁衣”，为自己培养竞争对手的风 险。 内部创业制度建立之初，未充分考虑华为自身的 企业文化，后期核心人物的纷纷离去创业，华为 出现内忧。 外部环境的变化，国外投行纷纷加入到中国的竞 争中，第三者的加入让任始料不及，华为出现外 患。
让华为的创业员工在市场上开出一片新天地以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距华为内部创业提升竞争优势降低成本降低风险做大市场创新文化降低了研发新产品进入新市场的风险引入了积极有益的文化体系
内部创业提升竞争优势
华为内部创业案例分析
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任正非创业的失败案例
任正非创业的失败案例企业内部创业的模式，最早源于197年由吉福特·平肖撰写的一篇论文《企业内部创业》，并在上世纪70、0年代的美国大行其道。
当时很多诸如通用电气、杜邦、3M等大型公司为克服大企业病，解决结构冗杂的管理瓶颈、激活内部竞争，便启用了“内部创业模式”。
“内部创业模式”不仅帮助这些大型公司完成了组织再造，提升了品牌竞争力，还为公司培养了一大批“创业奇才”。
如今，“内部创业模式”已经是美国硅谷创业公司必备内部制度，比如全球搜索巨头谷歌的员工可以将自己工作的30%时间用于自己爱好。
199年，任正非从美国“取经”国后，也将“内部创业模式”引入到了华为，不过，这套模式却几近让华为破产。
一、中国企业“内部创业鼻祖”——华为华为是中国最早引入并鼓励内部创业的企业。
推行内部创业主要有两点原因：其一：从1995年开始，华为发展进入到快车道，华为的营业收入从1994年不足10亿元，到1999年，华为的营业收入已突破100亿。
随之而来的便是人员、组织架构臃肿等问题，因此推出了内部创业计划，减轻核心管理层的负担。
其二：当时很多华为创始老员工拿着数目不菲的股票分红，但工作的干劲和却丧失了，鼓励内部创业，也是二次激发这些老员工的奋斗热情。
为了推进内部创业，任正非给出了3个方案：1、华为出台了《关于内部创业的管理规定》：凡是在华为工作满2年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
2、华为将部分非核心业务，以内部创业的方式分割成独立的经营主体，开放给内部员工。
其中就包括运输、文印和餐饮等业务。
3、华为给予离职创业员工2条优惠政策，一是给予员工当时所持有股票价值70%的华为设备，二是给予半年的保护期，员工在半年内创业失败，都可以回到华为上班，重新安排工作。
在公司的鼓励下，许多华为员工纷纷开始自己的创业历程。
其中最引人注意的是“华为太子”、时任华为副总裁的李一男。
二、华为失败的内部创业尝试有人说“一个李一男，半部华为史”，此话一点也不为过。
《创业管理》案例：华为并购港湾，内部成长战略的胜负
案例法要略近年来，随着我国管理教育事业的发展，人们大量使用案例教学法，但对于什么是案例，如何使用案例才能达到良好的学习效果，一直是困扰学生的重要问题。
在多数情形下，人们感觉案例教学只是描述一个事件，知识点过于零散，没有整体的框架，这意味着，案例学习绝不是一件简单的任务，需要学习者对案例廓清一些认识，掌握一些适用于案例学习的方法。
案例和案例教学法案例是对某个组织里一些人所面对的实际商业情形的描述，它通常涉及一个组织（家庭、企业、产业甚至课堂）中的某个决策者所面临的困难、挑战、机会和问题等，案例里面包含了组织的背景材料以及关键人物处理事务时所涉及的各种各样的资料。
案例教学，最早应用于美国的法学院。
后来哈佛商学院首次把案例教学法应用于商业教育，取得很大成功。
现在案例教学法已经是商业教育领域最有效的教学手段之一，被广泛应用于全球各个国家和地区。
通过案例教学，让学生在模拟的商业环境中充当决策者，取得管理和拥有权，感受压力，分析形势，识别危险、并作出决策。
案例帮助学生树立自信，增强独立思考的能力，并学会与他人协同工作。
由于案例来源于不同地方、不同的组织类型和规模、不同的职能区域和不同的责任级别，因此案例教学会让学生比较深刻地领会到理论的实践方法。
此外案例的真实性、实战的模拟性，可以激活学生充当决策者位置的意识，从而仔细鉴别相关数据资料，提高处理问题的能力和理解相关的理论知识。
案例学习的过程对于学习者而言，有效利用案例这一学习工具并不是一件简单的事。
在多数情况下，通过案例学习需要比单纯听老师讲课要投入更多时间和精力（当然，对于管理类课程来说，效果可以更好）。
一般而言，案例学习需经过以下三个阶段：个人准备认真的个人准备是案例学习的基础，一般每个案例我们建议要花一两个小时仔细阅读。
每个人的阅读习惯可能不尽相同，我们把一些好的做法推荐给大家，供大家参考：1. 浏览案例的最初几个段落，然后以很快的速度把案例剩余的部分翻阅一遍，并思考：这个案例是关于什么问题的？将要涉及哪些方面？会提供什么样的信息供我分析？注意：学会思考和提出问题是一种重要的学习能力。
228 华为鼓励员工内部创业的管理办法
关于鼓励员工内部创业的管理办法一、目的为实现服务社会化，同时为公司员工提供内部创业的机会，公司决定，在内部员工中公开招聘若干挑头人，由他们发起组建各类服务公司。
为此特制定《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。
二、管理规定1.员工内部创业的成败在合伙人的管理能力问题，合伙人一定要认真进行可行性研究，投资的风险由投资人自己承担。
2.各类服务公司成立后，即进入市场机制与社会上的同类公司进行公平竞争。
华为公司将按照其商务条款决定订单量的分配。
3.各创业实体经注册后即成为独立法人，同时脱离与华为公司的关系。
华为公司任何员工不得参股。
4.个人离职内部创业，个人持有股份由公司回购。
已过98年12月31日的股份，可以立即按98年分红比例分红。
当年奖金发放按月计算。
5.同时，公司按个人的股份值，赠送相当于股份值50%的现金，或相当于股份值70%的价值的设备，以作为扶持内部创业。
没有股份的员工，赠送3个月工资。
按股份值赠创业资金低于三个月工资的，可改为赠3个月工资。
但这些赠送必须是员工在内部创业公司至少服务一年。
6.有关采购的项目由采购部门负责招标。
公司给予付款上的支持，保证按合同条款货到每月付款。
7.公司对员工内部创业的扶持期间一般半年。
员工内部创业失败，半年内可回公司工作，要重新经过考核，按新考核的标准，可优先分配工作岗位，以及确定新的工资级别。
不保留原职务及工资。
8. 与创业业务有直接关系的员工配偶不得参与该业务的创业。
三、执行机制1.公司行政管理部牵头，组织相关部门作为招投标的评价、管理、考核机构。
2.公司财经管理部的基金存贷处作为抵押贷款及计息管理机构。
一九九九年三月十五日。
华为公司的成功之路与经营策略分析
华为公司的成功之路与经营策略分析华为作为中国最具有国际知名度的企业之一，其成功之路不仅体现在其在通信设备市场的占有率，还体现在其日益增长的影响力和国际地位。
在其成功之路中，华为采取了许多与众不同的经营策略，包括强调研发、全球化经营、建立产业链关系等。
这些策略使得华为集团在全球企业中脱颖而出，成为众多企业追捧的榜样。
本文将从华为的成功之路和经营策略入手，进行深入探讨。
一、华为的成功之路1.创新驱动华为作为一家科技型企业，在发展的过程中注重研发，不断推出新的产品和解决方案，不断引领行业的变革和创新。
自成立以来，华为一直坚信“创新驱动、不断创新”的理念，并认为技术的创新是企业发展的核心动力。
为此，华为在全球范围内设立了多个研发中心，拥有广泛而专业的技术人才团队，进行研究和创新。
据悉，华为迄今为止在研发上的投资已经超过1400亿美元，这也是华为能够以更快的速度研发出标志性产品和技术创新的重要原因之一。
2.全球化经营华为在全球市场上的布局备受关注，其在全球70多个国家和地区的业务遍布电信设备、智能手机、平板电脑等领域，其全球性的布局起到了开拓市场、提高产品质量和服务水平的重要作用。
通过拓展市场，华为得以在不同的市场中获取各种需求，并从中获取创新灵感。
同时，华为在全球化经营方面也取得了极大的优势，可以享受更多的资源和优惠政策，更加灵活高效地应对市场竞争，这也是华为的又一项成功战略。
3.建立产业链关系华为在发展的过程中注重建立产业链关系。
华为不仅在研发、生产、销售、售后服务等方面加强与供应商的合作，还积极发展与上下游产业供应链成员的合作。
这有助于推动产业供应链优化和创新，在共同的利润分配下，使各个成员在市场竞争中更具竞争力。
因此，华为可以根据自身实际情况建立与各产业上下游的合作伙伴关系，这也是华为在市场竞争中的重要竞争力所在。
二、华为的经营策略1.基于现实的决策华为的决策是基于多维度的实证分析而制定的，而不是基于潜在的或者推测的危险性制定的。
管理-华为鼓励内部创业之利弊之辩
华为鼓励内部创业之利弊之辩----国际企业成功管理案例［说明］：“巨大中华”曾经被誉为中国的民族通信工业的代表，这里的“华”就是指来自深圳的民营企业——华为。
华为凭借这些年国内通信产业发展的黄金时期，灵活的机制，地处沿海特区深圳的政策优势，中国特色的市场策略，在短短的时间内从小到大到强，成为深圳民营经济成功发展的缩影。
华为2001年其销售额达280亿元人民币。
在2002年信息产业部公布的“中国电子信息百强”中名列第7，但是其19.08%的利润率和13.62%研发投入却都名列榜首。
华为目前约有2万的员工，还在不断补充新鲜血液，而且华为很早就实行了内部持股制度。
如何对待一些当初“同打天下”，为华为的发展做出巨大贡献的老员工是一个很敏感的问题，很多企业就是因为跨不过这道坎而出现危机。
于是在2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
关于此政策的利与弊，却有不同的讨论与意见。
［案例］：2000年，华为实行鼓励内部创业的政策。
内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创公司销售，并给予一定时间的支持（至少一年）。
据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。
去年，有很多人离开华为，用创业的办法将自己拥有的华为内部股套现。
据说，华为此举是为了解决老员工和机构庞大的问题。
该政策的鼓励范围主要是市场销售及安装或外围技术的外包。
涉及到公司核心业务的不在鼓励范围。
鼓励的主要是对公司有较大贡献的老员工。
在这些创业者中，有成功的，也有失败的，大部分还是默默无闻。
比如有的人出来做公司，按照华为的做法，把摊子铺得很大，设立了二十几个办事处，最后失败告终。
而真正能达到赫赫有名的大约只有李一男。
2000年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。
据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。
北京港湾成立第一年销售额就以数亿元计。
盘点大企业内部创新失败的9个原因
盘点⼤企业内部创新失败的9个原因社会经济L型探底导致各⾏各业风声鹤唳，企业家的压⼒不仅来⾃于经济下探，市场萎缩，更要防备那些看不到的随时准备颠覆的创业者，他们更灵活，有更快反映市场变化的嗅觉，同时也更能深⼊⾏业细分领域，⽽互联⽹创业的成功者⽆不是从⼀个被⼈忽视的细⼩领域切⼊，颠覆了整个⾏业。
⼤型企业就像⼀头⼤象，被饥饿的狼群包围，不知何时被咬⼀⼝⽽倒下，⽽其⼤部分却在“盲⼈骑瞎马，半夜临深池”的状态，不知如何下⼿。
其实，不少公司早已意识到危机，通过采取业务重组，⼩马快跑的⽅式，积极拥抱未来。
⼤型企业在产业升级换代转型过程中说的简单点就是要通过资源重组来替代陈旧模式，平滑过渡到未来，真实的贴近⽤户。
⼀是战略转型，业务升级，组织再造的快速推进，通过并购产业上下游来降本增效，打开市场；或者通过并购⾏业同类企业，建⽴垄断市场；亦或是通过并购和科技类公司，前者通过业务外延核⼼技术，业务升级转型，后者是“粗暴”的实现⾏业跨界。
⼆是内部创新，成果转化，以⼩博⼤的⾃我⾰命。
企业通过打造内部孵化平台，希望以员⼯⾃发的⼀种创新，来带动整个公司⼤创新。
同时，微创新可以给⼤公司在体制机制或者在各⽅⾯实现突破，带来⼀些新的思维进去。
内部创新平台不仅吸引外部⾼端⼈才加⼊企业，同时也打破了固有阶层体制，使员⼯有了发挥创意的舞台。
但是，内部孵化的模式创新并⾮⼀帆风顺，很多企业雷声⼤⾬点⼩，最终流于形式。
下⾯将例举⼀些企业内部创新失败的问题，这也是着⼿内部创新企业需要重视的隐患。
第⼀类，顶层设计。
这是内部创新平台建设的重中之重，万事开头难，制度流程规范合理性的推敲，是孵化成果质量的保证。
原因1：制度逻辑不清晰企业抱有摸着⽯头过河的⼼态，在初保证期没有将整套逻辑设计清晰，导致孵化创新后期问题积重难返。
概念化的“⼀拥⽽上”、缺乏明确可⾏标准、运营主体专业素质和能⼒良莠不齐等因素，都在制约着内部创新的推动。
企业投⼊巨⼤的资源做内部孵化平台，如果在初期不能很好的根据⾃⾝⾏业和公司特点完成制度设计，很容易陷⼊投⼊产出过⼤的境地。
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1.对于华为创新的内部创业是否达到最终的战略目的，提高业绩。
我的答案是否定的。
首先我们要分析华为开始内部创业的环境：华为从事的行业作为国家的战略性产业，得到国家和政府的支持，开始内部创业的时机又处于经济的转型期，市场经济尚未成熟，运营商不断拆分，重组，提高发展水平，提供更多样性的市场，国内新兴企业如雨后春笋一般涌出，价格竞争尤为激烈，其中“巨，大，中，华”是最大的竞争对手，由此华为急需技术创新和发展自身的薄弱行业的竞争力，内部创业是一个理论上降低成本，降低风险，扩大市场的最好办法。
但是最终的结果和预期有着很大的差别，港湾从华为内部独立出来成立公司，这是华为为自身在行业中树敌；后期以李一男为首的华为旧部，技术骨干纷纷离开华为，人才流失严重；外部环境国外风投公司大力入股，第三者的插足让任正飞始料未及，行业竞争更加激烈。
2. 如果我是任正飞，我会做如下的战略手段确保这种创新成长型企业的内部创新战略能够圆满达成。
我会效仿松下电器的内部创业模式，首先最重要的就是保证员工内部创业所建立的企业，华为的持股最好能超过%51，或对股权的交易年限，交易限制做明确规定，当然这样的规定要对华为有利。
这样就很好的保持了华为在这些优秀企业中的主导地位，以至于防止这些企业完全性地独立于华为之外成为华为的竞争对手，更防止了国外风投，也就是第三者插足中国市场的可能。
其次，一个长期的企业家培训必不可少，两个目地，第一，一位优秀企业家的素质和能力培养；第二，贯穿始终的华为文化的灌输，但不是强制性灌输，是让他们记得你们始终是华为人，为自己创造财富，完成自身人生理想，同时也是回报华为的一种途径。
还有一种比较极端的处理方式，就是在华为内部设置创业事业部，创业但是不脱离华为，华为依然是员工的主公司，开发资金独立结算，也可作为华为的供货商进行商业往来。