宝马公司供应链共28页文档
BMW零配件物流管理解析#
BWM零配件之运输
供应商 配送中心
4S店
S1
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BWM零配件之运输
由于供应商对配送 中 心 的运输 为大批 量 规模运输 ，而配送中
配心送对 中4S心店选的址运输模为型
小批量 ， 且汽车售
使后运零部输件成的Байду номын сангаас配最送小对化
时间的要求很高 ， 因而配送 中心 的建 立十分重要。
专用件仓库：不适合在物流运输网络 中运送的零部件，例如挡风玻璃、后 消音器等。
直接运送到安装工位现场：实时供货 的零部件，预组装的半成品零部件， 客户专门定制的特种零部件。
供应链枢纽 Dynamic
Centre
分别类做伸仓手储党
BWM零配件之仓储
汽车行业一半的利润来自于售后市场 的运营，让客户尽快得到质量可靠的 备件，进而保证自己的产品有很长的 寿命，是宝马保持竞争地位的关键。 DC储备有近十年来宝马出产车型的所 有零部件，充分保证了客户需求。
模糊综合评判法
零部件备件 库存管理
别方做伸法手党
BWM零配件之仓储
根据模糊问题的各个评价 因素、评价标准、自然状 态以及各因素的相对重要 程度建立模糊综合评价的 模型。
零部件备件 库存管理
模别评做糊判伸综法手合党
BWM零配件之仓储
评价指标体系
库存总金额比例：单品种零部件库存资 金占用额占整个库存资金的百分比。 零部件时效性强弱：零部件容易随着库 存时间的增加变质、时效或过时。 零部件供给难易度：零部件供给的难易 程度。 零部件特殊性：如需要防湿、防压、放 热或特别贵重等。
BMW
华晨宝马的中国供应链
华晨宝马的中国供应链作为世界上对质量要求最为严苛的汽车品牌之一，宝马在中国的供应商的本土化程度，一定程度上反应了中国汽车供应链的水平。
2019年7月中旬，一群汽车媒体人来到了华晨宝马铁西工厂，大多数人对于这个4A级工业旅游目的地已经熟悉得不能再熟悉。
然而这一次，他们将会被邀请看到一些新的东西：一座汽车工厂，对宏观经济意味着什么？对工业意味着什么？一辆汽车产品的背后，那个庞大的供应链意味着什么？一2003年5月，一大批德国人从富饶的巴伐利亚州首府慕尼黑来到了中国东北的老工业城市沈阳。
彼时的沈阳，正在焦头烂额的国有企业下岗再就业的浪潮中艰难复原，中央政府刚刚提出了振兴东北的战略。
这些德国人的核心工作，是在“凋敝”的沈阳大东区，建设一座现代化的汽车工厂。
2003年，中国汽车市场刚刚迎来了第一轮“井喷”，销量同比增长70.73%，达到了215万辆。
尽管如此，彼时最受中国人欢迎的汽车依然还是捷达、桑塔纳等车型。
德国人并不清楚，作为高端品牌的宝马，在这里能够卖出多少辆车。
在2018年结束的时候，中国沈阳，已经成为了宝马全球最大的制造基地。
这一年，近49.2万辆宝马牌轿车源源不断地从沈阳被运到中国的消费者手中。
据华晨宝马提供的数据，该公司2018年的产值为1380亿元，纳税达到了310亿元。
要知道，在2018年，整个沈阳市的财政收入刚刚达到720亿元。
当然了，这些数字仅仅是汽车制造业的一个缩影。
汽车工业更具广泛社会意义的，是他们具有极大纵深感的供应链。
华晨宝马CEO魏岚德说，华晨宝马不仅仅是19290名公司员工的公司，也是所有中国本地供应商员工的公司。
截止2018年12月，宝马在中国已经拥有了378家供应商。
在沈阳的大东和铁西的宝马工厂，每天有超过2000辆汽车从生产线上开下来。
然而，一个令人更为印象深刻的数据是，每天有超过1000万个零部件，从各地运抵沈阳。
请注意，这1000多万个零部件中的任何一个部件出现了问题，就会造成整个汽车产线的停转，这显然是一个巨大的损失。
宝马公司案例分析PPT课件
宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产 飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。
时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成 为当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费 者钟爱的品牌车也是有目共睹的。
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BMW—— 消费者钟爱的品牌车
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• 针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产 步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。前者为 由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送， 由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严 格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。
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供应链方面， BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应 链与供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的 合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的 考量因子，这也是物流链管理的意义所在。在此基础上， 他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替 几个BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳 化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送 货频率、其农业经济与实务有关的不同附加条件，例如尽 可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同一货 运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序， 以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配， 让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待 进货时间。
• 对于大多数的组装程序而言，只要确 定当天需要量就足够了，区域性货运 公司在前一天从供货商处取货，隔天 就抵达BMW组装工厂。在送抵 BMW工厂的先前取货并停放在转运 点的过程称为“前置运送”，而第二 阶段送达BMW工厂的步骤称为“主 要运送”。过去几年里，BMW公司 已把根据生产顺序所需的订货方式最 佳化。视当日需要量提出订单方式仍 有 极 大 发 展 潜 第能15，页/共所30页以 B M W 公 司 目
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•运输控 制
➢根据生产步骤所需提出订单
•由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内 此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求 用在大量、高价值或是变化大的零件。
➢根据当日需要量提出订单
•对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要 性货运公司在前一天从供货商处取货，把这些货物 多数只停放一晚，隔天就送抵BMW组装工厂。
• 缺点：
•以占用库存资金（年消耗量*单价） 为标准来划分，忽视了汽车零部件的 其他考核因素。
•模糊综合评判 法
•零部件 •库存
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
➢ 根据模糊问题的各个评 价因素、评价标准、自 然状态以及各因素的相 对重要程度建立模糊综 合评价的模型。
•零部件 •库存
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BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之仓储
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•BWM零配件之仓储
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•BWM零配件之仓储
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•BWM零配件之仓储
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
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•供应商 •配送中心
•4S店
BMW零配件物流管理分析
•BWM零配件之运输
•由于供应商对配送
中心 的运输 为大批
量规模运输 ，而配送
•中配心送对中4心S 店选的址运模输 型为小批量 ， 且汽车
宝马公司供应链
宝马的销售模式பைடு நூலகம்
• 作为一个成功的企业，德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营 销策略和国内市场的双重分销体系。 BMW公司的产品有大约一 半内销，另一半外销。1973年，BMW公司重新制定了其国内外营销 策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活劢的低效率。 • BMW在国内的分销体系。自1963年开始，BMW公司在国内建 立了一个双重分销体系。一斱面，雇佣了一个庞大的批収商体系；另 一斱面，又由BMW公司对一些大公司迚行直接分销。这种分销体系 看起来工作得徆奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场仹额，从 1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司収现，这种双重分销体 系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由二批収商获得的批収业务的 报酬不零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批収商不零售商収生 了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大二批収商的销售额， 但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使 得BMW公司二1973年叏消了其在国内的批収商系统，扩大了直接经 销系统，原来由批収商经营的业务改由经销商经营。
宝马 BMW ----
供应链。
第四组：宁莉、伍丽萍、欧阳荷芳、王乾娟、徐润霞
宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单斱面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 事、在仏储斱面，BMW积极处理低存货带来的运输 成本 • 三、供应链斱面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采贩中心。 不丰田公司、戴尔公司等全球知名企业斲行JIT制相比， BMW在生产规划迆程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 斱才会更明确地知道需要量。 • 针对送货控制而言，一般可分为两种丌同形式：一 为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提 出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极 短时间内多次运送，由二此种提出订单斱式对整个送货链 的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值戒 是发化大的零件。 对二大多数的组装程序而言，只要 确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供 货商处叏货，隑天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工 厂的先前叏货幵停放在转运点的迆程称为“前置运送”， 而第事阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。迆 去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货斱式 最佳化。视当日需要量提出订单斱式仍有极大収展潜能， 所以BMW公司目前积极对此项最佳化迚行研究。
宝马公司供应链管理案例分析
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6/30/2020
6/30/2020
BMW概念车展示
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பைடு நூலகம் 宝马i8视频展示
NEXT —— 今日内容......
纲要
一、宝马汽车公司简介 二、汽车制造工业之难点 三、BMW公司的生产状况 四、宝马供应链管理的三大应对措施 五、总结
(三)、供应链方面
现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而 是供应链与供应链之间的竞争。BMW公司很谨慎地 选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴 ，纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的 意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例 如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时 取货。
(三)、供应链方面
这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考 虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其经济与 实务有关的不同附加条件，例如尽可能让运输工具满 载、每周固定时间送货等。如果同一货运公司替多个 BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本 最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分配，让 运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等 待进货时间。
一、宝马汽车公司简介
1.汽车世界的地位：宝马是驰名世界的汽车企业之一， 也被 认为是高档汽车生产业的先导。
2.公司创建时间：1916年 3.总部：德国慕尼黑 4.过去：一家飞机引擎生产厂 5.现在：以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野
车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名
二、汽车制造工业之难点
四、宝马供应链管理的三大应对措施
(一)在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜 力
宝马公司的物流管理2
宝马公司的物流管理前言首先本人对汽车工业很感兴趣，前些日子华晨宝马公司到我学校校园招聘我也去看过。
在此，通过在课上老师对物流管理的讲解和在网上的查询，下面是对宝马公司的物流管理的阐述。
正文汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。
居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，因而让难度已经颇高的汽车制造物流，更增添其复杂性。
对于不同的汽车型号系列往往需要不同的零件，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。
面对如此庞大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。
对于传统的管理方式需要大量的库存空间，然而对于科技发展日新月异的今天，每一种车型随时都有可能被淘汰，所以说库存进货量不好掌握。
如果库存量大，积压库存，需要耗费大量存储空间，而且一旦产品过时，零件有不能被其他车所用，必然是巨大浪费；如果库存量小，缺少部分零件，可能将导致整车都无法按期交货，影响生产进度。
所以BMW采用的既是老师上课所讲的用订单的方法，巴库存放在供应商那里。
BMW的订单要求在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。
BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。
不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。
就拿车座来说吧，宝马公司并不自己生产车座，而是供应商代理，这样供应商也需要上货，比如说皮革什么的。
在这里信息的传达就尤为重要了，如今多以互联网为通信工具。
针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。
前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量、高价值或是变化大的零件。
在流水线的生产过程中，往往不是第一项工序做完再到第二个工序做，而是同步进行的，从而提高生产效率。
宝马公司案例分析
宝马公司案例分析汽车公司案例分析BMW物流的“葵花宝典”宝马从何而来，将向何处去,宝马公司总部设在慕尼黑，以生产高级轿车为主导，并生产飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。
时至今日，宝马已有近100年的历史，它已经成功地发展成为当今汽车制造业的最高水平已是不争的事实，它成为消费者钟爱的品牌车也是有目共睹的。
BMW——消费者钟爱的品牌车在世界40家大的汽车制造商中，目前只有 10家赚钱，世界汽车生产能力过剩30%，约为1800余万辆……。
宝马的平均价已由去年末、今年初的80万元左右上升到90多万元，宝马的一些经销商表示进口宝马车的一些系列都已经断货了。
宝马的销售模式海外公司的直接营销策略国内市场的双重分销体系BMW在国内的双重分销体系一方面，雇佣了一个庞大的批发商体系; 另一方面，又由BMW公司对一些大公司进行直接分销。
策略优势BMW公司在联邦德国的市场份额，从1963年的2.8%上升到1972年的 5%。
策略弊端这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。
例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零售商发生了直接竞争。
有时那些大的直接经销商折销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却比较少。
这些由BMW公司分销策略导致的问题，使得 BMW公司于1973年取消了其在国内的批发商系统，扩大了直接经销系统，原来由批发商经营的业务改由经销商经营。
BMW公司在国外的业务BMW公司在国外市场上，也像国内市场一样采取更为直接的销售方式。
取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子公司取而代之。
海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，然后转卖给特许经销商，再由他们向公众出售。
采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节省付给国外进口代理商的15%的佣金。
法国市场为了落实在海外市场上采用直接分销的策略，BMW法国公司于1973年在法国建立了进口商(该公司在过去一直被称为BMW 公司，后更名为SFAM法国公司)。
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宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 二、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输
成本
• 三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力
• 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。 与丰田公司、戴尔公司等全球知名企业施行JIT制相比， BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 方才会更明确地知道需要量。
• 3、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
•
• 现代企业的竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与 供应链之间的竞争。BMW公司很审慎地选择自己的合作伙伴， 它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这也 是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式， 例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。这 个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对 供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同 附加条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。 如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后 次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好一星期内平均分 配，让运输工具及仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待 进货时间。
•
针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一
为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提
出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极
短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链
的控制及时间要求相的组装程序而言，只要
确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供
•
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可
由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后
由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，
降低前置运送所需成本。同时也考虑各工厂间整合性
仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分
程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限
于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
•
为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来
积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的
提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运
送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运
点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与
运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。而后者 的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。
•
一、公 司 内 部 分 析 1、公 司 内 部 发 展 （1）公 司 简 介
1918 年11月，第一次世界大战结束，德国成为战败国，他们 的飞机被“凡尔塞条约”列为“战争武器”禁止生产，于是公 司进行了一系列的重组，并购入希利奥士厂的制造权，但后来 发觉helios的摩托车一无是处，差点把bmw拖垮。 1922年， bmw自己研制了第一台的摩托车发动机，虽然不被采纳，但已 为车厂定下了重要的方向，之后在nuremberg的victoriaworke厂房重新制造了一台由麦克斯·费兹设计的500ml风冷水 平对置的两气缸摩托车发动机，装配在革命性的r-32摩托车上， 它的动力是通过传动轴而不是链条传递到后轮，r-32为经典的 宝马摩托车定下了样本。1924年 宝马把r-32投入市场竞争很 快就获得了成功。
• （二）注重人的可持续发展的人事理念。
• 宝马公司把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素， 同时，也视其为在世界范围内领先的重要保证，并把这一 理念融入到公司的经营哲学中。由于宝马公司着眼于未来 的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力成本的 同时，提高了公司效益。宝马公司的人事政策的八条纲领 将这一方针具体化并落实在每天的工作中：
（2）公司产品分类
• 宝马作为国际汽车市 场上的重要成员，表现 相当活跃，其业务遍及 全世界一百二十多个国 家。宝马汽车主要有3、 5、7、8 系列汽车及双 座蓬顶跑车等，宝马 850i 是最新推出的最为 豪华的轿车。
（3）行业地位
• 宝马是德国的三巨头之一，在世界上的销量也是比较 靠前的，特别是中国市场。德国宝马汽车股份有限公司（ Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华 汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在 德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主，并生产享誉全球 的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车 公司前20名。宝马通过实施由“创新研究、创新控制、创 新转化”组成的创新管理，构建和提升企业核心竞争力， 推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品 开发与管理协会（PDMA）授予的“杰出创新企业奖”（ OCI），驱使“宝马”成为世界著名品牌。
（4）公司文化 • 宝马公司立足于全球市场，公司以市场
为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化 充分体现了以市场为主导的特点。宝马公司 的企业文化具体可概括为以下几个方面： • （一）“生产紧随市场”的经营哲学。 • 宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产 紧随市场”的经营哲学。公司根据当地市场 情况来建立生产网络，同时在生产管理方面 紧随市场需求，采取柔性管理。在宝马公司 生产方面，同员工的团队方式相互合作一样 ，在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产 体系内进行大量协作。同时，公司采取柔性 管理方式，各厂都根据不同的生产车型对人 员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的 物流管理而见长。据此，宝马公司的高度协 调的生产网络不仅可以高效管理汽车生产中 非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的 需求变化迅速做出反应。
货商处取货，隔天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工
厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，
而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过
去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式
最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，
所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。
2、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本