企业管理第一讲
《老包讲流程》第1讲 我们的思想基础
第一讲前言：我们的思想基础流程和流程管理，在当前中国的管理理论和管理实践当中，应该是一个方兴未艾的领域。
很多企业很多专业的人士都在研究，目前，还没有一套非常体系化的理论和方法。
为此，我们的团队经过多年的积累以及实践，希望把我们的一些经验分享给更多的人，也希望借这个机会能够得到一些大反馈的意见。
我们可以共同探讨、完善，来推进流程管理在中国的发展。
我讲的内容主要可以分三个部分：流程管理的理念、在企业里实施的策略以及流程管理操作方法。
首先，我们都要从理念开始，今天是第一讲前言，主题是我们要做一个什么样的企业。
我们做不好的事下面我们来看两张照片。
左边这张是一个快餐店，这是麦当劳的前台。
我们相信大家都去过麦当劳，吃过麦当劳的汉堡包。
如果我们走进麦当劳这样的餐厅，你会发现你见不到厨师，甚至你都很难分得清楚它的前台和后台。
What？我们看到的是一个无缝连接的过程，一种流水线的工作方式。
当我们点餐的时候，营业员会很快速地为我们准备好食餐，一分钟之内基本就可以拿着你的东西走了——这是一个典型的非常成熟的标准化、流程化作业的快餐厅的状态。
我们再看右边的一张照片，这是中餐馆的厨房，我们看到大师傅在炒菜，后边还有一些学徒，这是典型的中餐馆的状态。
相信大家都有过吃食堂的经验，那是一种什么样的体验呢？你会发现今天这个师傅炒菜一个味道，明天换一个师傅炒菜它就是另一个味道。
即使是同一个师傅，他今天高兴，明天不高兴，炒菜都会是不同的味道。
我们的厨房供应菜品的好坏，就直接依赖于某一个师傅工作的能力和经验，每个人的风格都会不一样。
曾经有一个记者，他走过十四个国家做调查，在这十四个国家中，他惊奇地发现：这十四个国家麦当劳的汉堡包竟然是同样的味道——这是一件多么神奇的事情。
我们做工业企业，都希望我们的产品的质量是标准化的，做出来的每一件产品，不管是谁来操作都是一样的。
我们总是希望这样，但现实却很难。
而像麦当劳这样的餐饮企业，实际上是非常难做到标准化的一个行业，原材料和加工过程都不容易控制，但他们却可以把标准化做到这样的程度，这一点我们的中餐馆就相形见绌了。
现代企业管理概论-企业概述ppt课件
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２、潜在内部弱点－Ｗ
竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化产品线范围太窄 易受竞争压力影响研究开发工作落后 缺少关键技能或实力营销水平低于一般企业 管理不善或管理能力较弱战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率低下缺乏改变战略方向所必需的资金相对于关键竞争对手而言成本较高其他
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３、潜在外部机会－Ｏ
纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群进入新的市场或市场面多角化进入相关产品领域在同行竞争企业中业绩优良有能力进入更好的战略集团扩展产品线以满足更多用户需要其他
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４、潜在外部威胁－Ｔ
市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策行业有新的竞争者进入替代品销售额正在上升用户讨价还价能力加强用户需要与爱好有所改变易受衰退与商业循环影响人口统计情况的不利变化其他
生产经营：≥50商品批发： ≥50零售： ≥30科技开发、咨询、服务：≥10单位：万人民币
新公司法
二、现代企业组织形式简介
（一）按经营组织形式分（工商登记的组织形式，主要是财产组织形式）：1、内资企业2、港澳台投资经营企业3、外商投资经营企业4、其他经营组织形式企业目的：准确反映各种经济成分在国民经济中的比重；准确、生动、量化地反映国有经济的控制力。
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3、购买者讨价还价能力（在下列情况能力很高）
１）集中购买，尤其购买数量大时２）有替代品供应３）部件或原材料成本占总成本的比例很高４）买方可能有反联合的危险
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4、供应商讨价还价的能力
在下列情况比较大：１）集中供应２）更换供应商“转移成本”很高３）供应商的品牌知名度高４）供应商可能联合作战５）顾客对供应商没有什么重要性
企业固定资产管理PPT讲义课件
第二讲 建立资产的全生命周期管理体系
二、运用合理的管理办法 一般来讲构建资产全生命周期管理模式采用的管理办法是系统工 程理论管理方法。把企业整个管理系统中的工作要求转化成一组科学的 要素参数，构建系统要素平衡体系，对这些要素参数指定一定的标准， 运用标准对企业的整个工作管理系统进行监督，实时优化，促进资产全 生命周期管理有序进行。 三、树立良好的资产全生命周期管理观念 首先在企业内部加大对资产全生命周期管理的宣传，使企业上下员 工理解什么是资产全生命周期管理和以及建立管理体系的重要性。 对资产的价值和实物的管理要统一进行，定期盘点资产的存量。把 对资产全生命周期管理责任划分到企业的每个部门，在划分时，还要注 意部门与部门之间工作范围的衔接，不能随意对管理责任进行划分。具 体的可以分为三层，即资产战略层、管理层、执行层。
总会计师（财务总监）： （1）组织编制固定资产投资预算； （2）审批授权范围内预算外固定资产投资项目； （3）审批授权范围内固定资产购置申请； （4）审批重大固定资产的维护、处置、转移、投保申请； （5）审批固定资产盘盈、盘亏报告。
第二讲 建立资产的全生命周期管理体系
资产管理部经理： （1）制定固定资产管理各项规章制度； （2）编制企业总体固定资产投资预算； （3）审核固定资产盘盈盘亏报告； （4）审核固定资产盘点、维修、报废和投保等计划； （5）审核固定资产增加、转移、报废、调拨、外借等各类业务手续； （6）组织固定资产报废、报损的技术鉴定，提出处理建议； （7）参与固定资产的采购工作。 固定资产管理员： （1）汇总各部门固定资产投资预算； （2）负责设置固定资产登记卡和台账； （3）定期盘点固定资产，编制盘盈盘亏报告； （4）定期检查各类固定资产的使用损耗情况； （5）拟定固定资产的盘点、更新、维修、报废和投保计划； （6）办理固定资产增加、转移、报废、调拨、外借等各类手续。
精选企业9S5S现场管理
ห้องสมุดไป่ตู้
什么是价值流？
价值流是企业产品从原材料到成品的清晰加工线路，以及产品从企业送达客户手中的输送过程。从外在表现看，它是商品物的形成和输送过程；从内在本质看，它也是顾客价值的形成与流动过程，它企业为客户创造和实现产品的价值增值的流动过程。
价值流应无障碍、渗漏以及污染，要全程通畅、高效、洁净
想像有条山泉从山丘上流下来，而山谷底下有一群口渴的人。这条山泉和企业流向顾客的价值流很相似。山泉流动的沿途可能有障碍、渗漏以及污染。我们必须保证像山泉一样的企业价值流通畅、高效、洁净，这样流到顾客手上的价值才会保持最佳，达到效率高、成本低、质量高的理想状态。
4、过度加工浪费
定义：超出顾客要求，但不会带来增值的努力。表现：例如——过度的产品设计、多余的加工流程、过多的测试、过多的审批等。
5、库存浪费
定义：超出为按时满足客户需求而多余的库存零件和物料。表现：例如由于供应商不可靠，因流程不稳定导致安全库存水平高，因生产安排不合理造成批量大等等。
6、动作浪费
a 作业流程不顺畅
b 增加搬运距离
c 虚耗工时增多
工厂中的不良现象
——机器设备摆放不当
现代市场发展的新特点
Shorter lead time and on time delivery（1）快速并准时交货Grow the mix，special configurations（2）需求品种增加，特殊定制Maintain / improve quality and reduce price（3）不断改进质量及降低销售价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter（4）产品的生命周期越来越短No boundary，business globalize village（5）无国界，业务“地球村” （国内竞争国际化）
旅游企业人力资源管理教案(第一讲)范文
旅游企业人力资源管理教案第一讲一、课程背景旅游业是第三产业，或称服务行业，旅游企业以提供优质服务来获取竞争优势。
顾客需要的高接触、体贴入微、富有人情味的个性化服务，当员工带着饱满的热情投入到工作中才能实现。
企业只有培育满意的员工，才能培育满意的顾客，因为不愉快的人提供的只能是不愉快的服务。
国内外许多旅游企业管理专家指出，旅游企业应从传统意义上的“顾客满意战略”向“员工满意战略”转变。
人力资源是旅游企业发展的关键要素。
全球三大旅游公司之一，美国罗森帕斯旅游管理公司总裁罗森帕斯在他的一本书《顾客第二》（2003年），向“顾客就是上帝”的观念挑战，认为“员工第一，顾客第二”（）是旅游企业成功之道。
他认为只有把员工放在第一位，员工才有顾客至上意识。
这本书介绍了全球三大旅游公司罗森帕斯旅游公司，在20多年的时间，罗森帕斯国际集团从美国费城地区的一家小旅行社，一步步发展成为全球的业界领袖，年收入超过了60亿美元。
罗森柏斯的成功原因其实很简单，首先把精力集中在员工身上，其次才是顾客。
因为他坚信，不愉快的人提供的只能是不愉快的服务，创造的只能是不断下降的利润。
旅游企业要提高服务质量和顾客的满意度，最重要的就是培养一支训练有素、有强烈责任心的员工队伍。
旅游企业加强人力资源管理工作，建设和培养一支优秀的旅游人才队伍势在必行！随着管理理论的发展，对人的本质的认识不断深化，在管理上从最初将员工看作是一种成本消耗，主要任务是控制成本，逐步转变认为，人不仅是一种成本，更是一种可以创造比消耗的成本价值大得多的可再生资源，人都有发挥自我潜能的需要，组织应当把人作为资源，提供富于挑战性的工作，这样人就可以自我激励。
对人的管理不仅要控制人工成本，更重要的是要有效发挥人的潜能，维持并激励人的工作动机，管理应由劳动力的事务性管理为主，逐步转向继续教育为手段，事务性管理为保障，潜能持续开发为目的的过程性资源开发管理。
管理的中心也由对“事”的管理，转向对“人”的管理，把“人”提升到企业其他资源不可替代的特殊地位。
企业管理培训-PPT课件
第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。
企业风险管理整合框架(一)
二、内部环境
• （四）诚信与道德价值观
• 树立道德价值观，必须协调企业、雇员、供应商、客 户、竞争对手和公众的利益。
– CEO 通常设定了道德基调。
• 特定的组织因素也会导致舞弊财务报告行为。
–目标与企业的风险容量相互协调，风险容量决定了企业 的风险容限水平。
三、目标设定
• （二）战略目标
• 使命和战略目标比较稳定，但战略和相关目标却是动 态的。
–存在多个备选战略目标时，需要分析相关的风险。
愿景 使命 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略 实施计划
企业未来的境界 业务定义与范围 企业经营理念
• 实施企业风险管理需要注意以下问题：
– 有效性（Effectiveness） – 局限性（Limitations） – 职能和职责（Roles and Responsibilities）
一、企业风险管理框架概览
• 专栏1-1 每一构件的主要要素
• 专栏1-1-1 企业风险管理的实施步骤
关于先进制造企业构建全面风险管理内控体系的思考 完善内控体系 加强公司治理——充州煤 业内部控制体系建设经验谈
– 内部环境（Internal Environment） – 目标设定（Objective Setting） – 事项识别（Event Identification） – 风险评估（Risk Assessment） – 风险应对（Risk Response） – 控制活动（Control Activities） – 信息与沟通（Information and Communication） – 监控（Monitoring）
第一讲 管理学导论
第一讲管理学导论管理的概念：管理是管理者对组织的资源进行计划、组织、领导、控制，有效率和有效果地实现组织目标的过程。
注：1.管理的目的是实现组织目标，没有目标就无所谓管理2.管理是一种综合活动，最终要落实到计划、组织、领导、控制能职能3.管理的对象是组织资源（组织资源：人财物，其中最重要的是人）4.管理的主体是管理者。
管理是管理者的活动，因此能否最终实现组织的目标，关键就在于管理者的管理能力与管理艺术。
5.实现组织目标的过程要讲究效率和效果6.管理的本质是协调管理的范围是组织7.管理没有唯一正确的答案管理的效果与效率：效果和效率是衡量管理成绩的两个指标。
管理效果是管理活动的结果，一些组织常见的管理效果和效率指标绝对指标：反映组织的管理活动效果的一种综合指标；相对指标：是自己不同时期的管理效果的纵向比较，也可以是本组织与其他组织管理效果的横向比较管理的特性：1.二重性：自然属性，与生产力、社会化大生产相联系，由共同劳动的性质产生具有合理组织生产力的一般职能；社会属性，与生产关系、社会制度相联系，由生产关系的性质和社会制度所决定，具有维护和完善生产关系的职能。
2.科学性：管理是一门科学，是以反映客观规律的管理理论和方法为指导，并科学地分析问题和解决问题的方法论。
无论是什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。
3.艺术性：①管理方式方法要因人而异②对同样的人和事，管理的方式和方法要因地制宜。
管理是科学性和艺术性的统一管理的职能：计划、组织、领导、控制（1）计划：①谋划、筹划、决策②确定目标、制定战略③制定派生的各种具体计划（2）组织：①工作设计②部门划分③人员配备④解决由谁干什么的问题（3）领导：①指挥运用权力②指导员工工作③激励员工努力工作④沟通解决冲突（4）控制：进行监控以确保计划完成（5）四个基本职能的关系：管理的各项职能相互渗透融为一体，管理过程就是一个计划、组织、领导、控制等基本职能构成的周而复始的循环过程。
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、
和工人的管理职能和作业职能 。
泰 （5）例外原理：上级应尽可能
罗
对下级或助理进行管理授权，
科
自己只保留例外事项的决定权
学
或控制权。
管
理
理
论
一 3、科学管理理论简评 、
泰 （1）科学管理理论的意义
罗 建立了一套科学管理原则，有
科
助于提高劳动效率；
学 管
强调管理职能与作业职能分开， 突出了管理的作用。
为日常经营活动可 以由下级之间通过
F
E G
理
跳板而展开，即下 级可以横跨过权力 H
I
理
执行的路线而直接
论
联系。
J
K
二 、
（4）阐述了管理教育和建立管 理理论的必要性
法
约 人的管理能力可以通过教育来获
尔
得
一 当时缺少管理教育的原因，是因
般
为缺少管理理论
管
理
理
论
二 3、一般管理理论简评 、 （1）一般管理理论的意义
二 2、一般管理理论的主要内容
、 （1）区分了经营与管理的概念
法
技术：生产、制造、加工
约
企业经 营业：采购、销售、交换
尔 一 般 管 理
营活动
财务：资本筹措、运用
保养：设备保养和人员保护
会计：存货盘点、成本核算和统计
管理
计划：研究未来，制定行动计划 组织：形成物质和社会双重结构
理
指挥：让全员履行职能
绪 论
第三节 行为科学理论
第 一、梅奥与霍桑试验 一 二、行为科学理论简介 讲 绪 论
第四节 现代管理理论
第 一、社会系统学派 一 二、决策理论学派 讲 三、权变理论学派 绪 论
一、管理的代表性观点
第 一
管理是由计划、组织、指挥、 协调、控制等职能为要素组成通过计划工作、组织
韦
立在法理型权威基础上的组织，是
伯
理想的组织，也即科层制或官僚制
管
组织。
理
组
织
理
论
三 、
（2）科层制组织的特征 科层制：是指具有专业化功能
韦
及固定规章制度、设科分层的
伯
组织制度和管理形式，用以协
管
调众多个体的活动，从而有效
理
地完成大规模管理工作，实现
组
组织目标的等级制。
织
理
论
三 、
A.等级制，即各种职位按权力
企业管理
上海行政学院 方卿
绪论（管理思想简史）
公司治理结构与组织管理
战略管理
课 程 大
营销管理 人力资源管理
纲 企业文化
第一讲 绪论 第一节 管理的涵义
第 一、管理的代表性观点 一 二、管理的概念 讲
绪 论
第二节 古典管理理论 一、泰罗与科学管理理论
第 二、法约尔的一般管理理论 一 三、韦伯与组织管理理论 讲
组
织
理
论
三 、
D.建立明确的规章、制度和工
韦
作程序，运用这些制度指导成
伯
员的行为，排除个人的主观因
管
素。
理
组
织
理
论
三
E.文件管理，行政执行以正式 的文件或案卷为基础。
、
韦
伯 F.专业培训，为工作人员提供
管
全面系统的培训，促使其改进
法 对管理职能的概括和分析为管理
约
学提供了一套科学的理论框架和
尔
内容
一 般
从企业最高管理者的角度概括总 结的管理理论更具有普遍意义
管
理
理
论
二 （2）一般管理理论的缺陷
、
法 过于追求管理理论的一般性，因
约
而对具体的管理过程重视不够
尔
一
般
管
理
理
论
三、马克斯·韦伯及其管理组织理
第
论
二
节
1、韦伯：组织理论之父
法 秩序；
约 公平；
尔 一 般
保持人员稳定； 首创精神；
管 人员的团结；
理 理
跳板原则。
论
二 、
法约尔跳板：在等 级制度下，企业管
理中的权力执行和
信息传递均按层次
法约尔桥 A
法 约
逐级展开，这是保 证命令统一的必然 要求，但极易产生
B
C
尔
信息延误。为解决
一 般 管
这一问题，法约尔
D
提出跳板原则，认
古 典 管 理
当代最伟大的思想家之一，在社会 学、政治学、经济学、历史学、宗 教学等许多领域均享有盛誉
理
论
三 、
2、管理组织理论的主要内容 （1）组织与权威的关系
韦 权威的类型：
伯 A.传统型权威
管 理
B.超凡魅力型/克里斯玛型权威
组 C.合理－合法型/法理型权威
织
理
论
三 、 权威的理想类型是法理型权威。建
韦
等级组织起来，行政部门从上
伯
到下形成金字塔式的等级结构。
管
理
组
织
理
论
三 、
B.职能分工，对整个行政工作
韦
进行高度的分工，直到个人的
伯
工作高度专业化，每个人只从
管
事有限的任务。
理
组
织
理
论
三 、
C.公开考试，择优录用。
韦 通过正式考试的成绩或在培训
伯
中取得的技术资格来挑选组织
管
的所有成员。
理
论
协调：统一一切活动和努力
控制：监督
二 （2）管理五职能说
、 计划
法 组织
约 尔 一
指挥 协调
般 控制
管
理
理
论
二 （3）管理的14条原则
、 劳动分工；
法 权力与责任；
约 尔 一
纪律； 统一指挥；
般 统一领导；
管 理 理
个人利益服从集体利益； 合理的报酬；
论
二 、 适当的集权和分权；
理
理
论
一 （2）科学管理理论的缺陷
、 “经济人”假设不全面，忽视
泰
人在其他方面的需求；
罗 把行政活动等同于机器活动，
科
把人当作机器，工人只能按照
学
管理人员设计的动作进行操作，
管
失去主观能动性；
理 提出管理与作业截然分开，拒
理
绝工人参与管理决策。
论
一、法约尔及其一般管理理论
第 二 节 1、法约尔生平简介 古 典 管 理 理 论
科
学
管
理
理
论
一 （2）进行动作时间研究确定工
、
作标准：通过试验确定最合理
泰 罗
的动作、最合适的工具以及完 成动作最标准的时间 。
科
学
管
理
理
论
一 （3）任务管理：即刺激工资制，
、
确定工作标准后，完成工作定
泰 罗
额者可获高报酬，否则无法得 到正常工资 。
科
学
管
理
理
论
一 （4）职能分工：区分经理人员
理
工作、领导工作和控制工作的
的
诸过程来协调所有的资源，以
涵
达到既定的目标。
义
一、管理的代表性观点
第 一
管理是在某一组织中，为完成 目标而从事的对人与物质资源
节
的协调活动。
管 管理是协调人际关系、激发人
理
的积极性，以达到共同目标的
的
一种活动。
涵 管理就是决策。
义
二、管理的概念
第 一
管理的目的是为了实现预期的 目标。
节 管理的本质就是协调。
管 协调的中心是人。
理 协调的方法是多样的，需要定
的
性的理论和经验，也需要定量
涵
的专门技术。
义
第 一、泰罗及其科学管理理论 二 节 1、泰罗：科学管理之父 古 典 管 理 理 论
一 2、科学管理理论的主要内容 、
泰 （1）“经济人”假设：把经济
罗
动机假设为人的唯一动机 。