太原华宇购物中心ERP项目实施风险评价研究
企业ERP项目实施风险与管控策略分析
企业ERP项目实施风险与管控策略分析随着企业信息化程度的提高，ERP项目成为企业实现信息化管理的重要手段。
ERP项目实施过程中存在着一系列的风险，包括技术风险、组织风险、成本风险等。
有效的风险管控策略对于保证项目的顺利实施和成功运营至关重要。
本文将对企业ERP项目实施风险进行分析，并提出相应的管控策略。
技术风险是企业ERP项目实施中最常见的风险之一。
技术风险包括技术选型不合理、系统集成困难、数据迁移问题等。
为了有效管控技术风险，企业应该在项目启动之前进行充分的需求分析和技术评估，选择适合自身需求的ERP系统，并与供应商进行充分的沟通和协商。
在项目实施过程中，需加强对技术人员的培训和管理，保证他们具备足够的技术能力来应对可能出现的技术难题。
还需要制定详细的技术实施计划，并设立相应的问题反馈和解决机制，及时处理技术问题。
组织风险也是企业ERP项目实施中的重要风险。
组织风险主要包括组织结构不合理、员工抵触情绪、变革管理困难等。
要有效管控组织风险，企业应在项目启动前进行充分的组织架构调整和人员培训，使项目组织结构与业务流程相匹配，确保项目顺利推进。
在项目实施过程中，需加强对员工的沟通和培训，帮助员工理解和接受新系统的变化，并引导员工主动参与和支持项目实施。
还需要建立较为灵活和有效的变革管理机制，及时处理组织冲突和变革困扰。
成本风险是企业ERP项目实施中的重要考虑因素。
成本风险包括项目预算超支、投入产出比不合理等。
为了有效管控成本风险，企业应在项目启动前进行充分的预算制定和资源评估，确保项目投入与产出达到合理的平衡。
在项目实施过程中要进行严格的成本控制和预算管理，定期进行成本核算和评估，及时调整预算和资源配置方案。
还需要与供应商充分协商和谈判，争取获得更好的价格和服务，降低项目实施成本。
ERP项目实施风险及如何规避
ERP项目实施风险及如何规避随着企业管理需求的提升和信息化程度的加深，越来越多的企业选择实施企业资源计划（ERP）系统，以实现企业各个功能部门的集中协同管理和决策支持。
然而，ERP项目实施过程中存在着一定的风险，需要采取相应的措施进行规避。
本文将从不同方面探讨ERP项目实施的风险及规避措施。
1.技术风险：1.1系统集成风险：ERP系统需要与企业现有的IT系统进行集成，这可能涉及到各种不同的平台、数据库、版本等技术要素，导致集成问题和数据交换缺失。
为了规避这一风险，可以采取在项目初期进行充分的系统调研和准备工作，确保系统的兼容性和集成性。
1.2数据迁移风险：ERP系统实施需要将现有系统的数据迁移到新系统中，这可能面临数据丢失、数据错误、数据不一致等问题。
为了规避这一风险，可以进行充分的数据清洗和备份工作，同时建立数据迁移方案和恢复机制。
2.组织风险：2.1业务流程重组风险：ERP系统实施需要对企业的业务流程进行重新设计和调整，这可能涉及到组织结构、职责划分、工作流程等方面的问题。
为了规避这一风险，可以在项目前期进行充分的业务分析，确定合理的业务流程，同时进行组织内部的培训和沟通，确保各个部门的配合和协同。
2.2变革管理风险：ERP系统实施将带来企业内部的重大变革，可能引发员工的不适应和阻力，导致项目的推进困难和效果不佳。
为了规避这一风险，可以在项目开始前进行充分的变革管理工作，包括明确项目目标和利益、制定培训计划和沟通方案、建立激励机制等。
3.管理风险：3.1项目管理风险：ERP项目的成功与否与项目管理的能力和经验直接相关。
缺乏项目管理经验和能力可能导致项目目标定义不清、计划执行不力、资源调配不当等问题。
为了规避这一风险，可以聘请有经验的项目经理进行项目管理，建立合理的项目管理流程和制度，确保项目的顺利推进和达到预期目标。
3.2资源投入风险：ERP项目需要投入大量的人力、物力和财力资源，这可能导致项目成本超支、资源浪费等问题。
ERP系统实施过程中的管理与风险控制研究
ERP系统实施过程中的管理与风险控制研究企业资源计划（ERP）系统可以帮助企业优化管理流程，提高运营效率，实现企业的数字化转型。
但是，ERP系统的实施过程中可能会遇到诸多挑战和风险。
本文将重点探讨ERP系统实施过程中的管理与风险控制研究。
一、ERP系统实施的管理1.1 规划阶段ERP系统的实施需要经过完整的规划、设计和实施阶段。
在规划阶段，企业需要制定合理的实施计划，包括确定实施的时间、范围、预算和实施过程中的所有关键活动。
此外，企业还需要明确项目沟通、风险管理、变更控制和质量保证的方法和流程。
规划阶段的关键是了解企业当前的信息系统状态和需求，以及制定正确的实施策略。
1.2 实施阶段在实施阶段，ERP系统将被正式引入企业的日常运营中。
企业需要确保实施过程得到完全的控制，并且遵循已定义的项目流程。
以确保ERP系统实施的成功。
同时，确保实施的质量，最大限度地减少系统运行过程中出现的错误和问题。
在进行实施过程中，需要注意的是ERP系统的功能性，配置和定制的适应性，安全性以及灵活性等方面。
1.3 运营阶段ERP系统的实施旨在提高企业的运营效率和减少管理成本。
因此，一旦ERP系统正式投入运行，企业需要保证系统的安全和必须每日进行系统维护和管理。
维护也包括软件更新，数据管理和数据备份，监控系统的性能等。
更重要的是，企业需要建立对ERP系统的培训计划，确保所有员工都掌握系统的使用方法并了解其优点。
二、ERP系统实施中的风险控制2.1 风险识别ERP系统实施可能面临的风险包括技术风险，业务风险和组织文化风险等。
企业需要建立完整的ERP风险识别方法，明确相应的风险因素，分析和评估风险水平。
根据风险水平制定适当的风险应对策略，确保ERP系统在实施和运营过程中的顺利运作。
2.2 项目管理风险ERP项目的管理能力是成功实施的关键。
控制项目时间表和预算，确保合适的资源配置和时间安排。
同时，建立管理多个供应商和组织不同的团队之间的沟通渠道，以确保合理的项目管理和减少错误。
企业实施ERP项目的风险及应对措施
企业实施ERP项目的风险及应对措施ERP(ENTERPRISE RESOURCE PIAN.NING)企业资源划系统,是以系统化的管理思想,以财务管理为核心,集物流、资流和信息流为一体,支撑企业精细化管理和规范化运作的管理信系统。
全面的实施ERP系统,可以提高业务水平,优化业务流程。
RP作为一种先进的、适合现代竞争环境的和管理哲理的管理理念方法,是帮助企业走向成功的最为有力的武器。
但是ERP在引进国的20年里,据不完全统计,国内企业ERP用户中实施失败率达70%。
有些企业在实施中或者失败,或者项目不了了之,或者施后没见到显著的效果,形成了骑虎难下的局面。
对于ERP这国货,是什么原因造成ERP在国内水土不服?又有何措施才能改变状能得以发展?一、企业实施ERP需要考虑的问题第一,ERP实施期长,保障充足的时间、人、财、物成为关键。
RP从立项到真正产生效益需要漫长的时间。
在实施期间内,只要RP系统运行未经考验确认正确,企业的业务就必须保持新老两套统并行运行,即所有相关人员既要跟随老系统运转、完成原有任,又要按照新的ERP系统要求、作好新的工作。
而且ERP上线并表示成功,上线以后通常先要经历一年左右的调整磨合期,其后,要不断紧随企业业务变化,及时对ERP系统相应的部分进行调或修改。
具有关研究表明,国外信息化较成熟的项目,也要在六七后才能慢慢见效益。
世界著名的雀巢美国分公司实施了世界第一牌SAP公司的ERP软件,可谓“强强结合”,足足用了6年时间基本能够运行。
企业在实施ERP过程中,不仅要支付百万甚至千元的软件费,还支付顾问费、硬件费、维修支持、调研、培训等费。
因此要充分考虑到如何融资以及潜在的风险。
第二,充分考虑系统软件的需求。
ERP系统并不是任何情况下必选。
不要因为ERP是时髦的系统而去开发实施,如果有的企业有的系统已满足要求时,就不一定马上要实施ERP。
如果企业决实施ERP,以软件为载体,要注意软监视系统的,任何一处改动都可能影响到该软件的其他部分,除非这个改动在软件编写前已经虑到并做了相应设计。
ERP实施风险及对策分析
本 ，企 业 需要 立足 于公 司的实 际情 况 和现 实需 要 ，参 照 ｆ
已经成 功实施 Ｅ ｌ Ｒ Ｐ系 统 的企 业 的 经 验 。 其 实 ，实 施
２ ． １ Ｅ ＲＰ系统是 一把 手工 程 。同时 需要全 员意 识 ｌ
Ｅ Ｒ Ｐ系统 的 成 功 实 施 ．离 不 开 高 层 领 导 的大 力 支
种阻 力也 是非 常 大 的。 比如 实施 方对 流 程 的修改 导 致 了 ｌ 目如期 ，达 标完 成 。
某部 门 的权利 的减小 和 原有 的利 益 空 间的减 小 。导 致 了 ｌ ２ ． ３ 加强 项 目管理 。培 训贯 穿始 终
这个部门的极端不配合。虽说这个可以通过上层施压来 Ｊ
ＲＰ系 统 的标 准 功 能 可 以满 足 难 题 和 各 种 复 杂 的局 面 ．是 企 业 Ｅ ＲＰ实施 必 须 面 对 的 Ｉ 最 有 价值 的部 分 ，实 施 Ｅ ０ ％以上 的管理 信 息化 要求 。如 果一 味 的做 二次 开 挑战 。目前国内 Ｅ Ｒ Ｐ项 目实施 中的突 出问题是项 目管 Ｉ 企业 ８ 发 ，只 会增 加实 施 工作 量 ，延误 工期 ，增 加 实施 失败 的 理和风险处理能力较弱 ．也是造成项 目延误 ，甚至项 目 ｌ
是 一场 深刻 的管理 革命 ，工作 量 大 ，涉 及 面广 ，实 施 周 ： 们 的认 同 ，才 能得 到 他们 在工 作 上 的支持 。在 企业 中建
期长 ，是一项非常复杂的管理系统工程。
Ｒ Ｐ ｌ 立和培 养一 支具 备综 合 素质 的企 业 内部 管理 咨 询和 Ｅ
１ ． ３ 流程变 革风 险
果企业领导没有坚定不移的态度 ，这些人就会采用抵触 ｌ 认 同度 和支 持度 。 ２ ． ４ 尽 量 使用 Ｅ ＲＰ系统的标 准流 程和 功 能 的态度使项 目无法进行下去。这也就是许多人 呼吁要将 ｌ
企业ERP项目实施风险与管控策略分析
企业ERP项目实施风险与管控策略分析随着企业数字化转型的推进，ERP（Enterprise Resource Planning）系统成为了企业信息化建设的核心和基础性工具，可以协调企业内部各个资源的分配，提升企业的运营效率和管理水平。
然而，ERP系统实施也面临着一系列的风险，本文将对企业ERP项目实施风险与管控策略进行分析。
一、ERP实施风险1.项目规划风险： ERP系统实施是一个涉及多个业务部门和流程的综合性项目。
如果没有足够的规划和准备，就很容易导致实施失败，包括项目目标不清晰、实施计划过于紧张等。
2.业务流程重构风险：ERP系统实施需要对企业现有的业务流程进行优化和重构，实施过程中若缺乏深入的业务分析和需求沟通，容易导致新的业务流程与现有业务不协调，从而影响实施效果。
3.数据迁移风险： ERP系统实施需要将现有的数据进行迁移和整合，包括账户信息、客户信息、供应商信息等。
如果数据迁移出现问题，可能导致数据丢失或信息不准确。
4.技术支持风险：ERP系统实施需要技术人员对系统进行配置、部署和维护，若企业技术人员不足或技术实力不强，可能导致系统无法正常运行。
5.人员培训风险：ERP系统实施后需要对相关工作人员进行培训，如果培训不到位，可能导致员工无法正确使用系统，从而影响系统的应用效果。
1.项目规划：ERP实施前应制定详细的项目规划，包括项目目标、实施时间、预算等，以确保项目有序进行。
2.业务流程重构：ERP实施需要对各个业务流程重新进行规划和设计，需与企业业务人员充分沟通，确保业务与系统的设计相互支持。
3.数据迁移：ERP实施前需要对现有数据进行备份，并且在迁移过程中进行全面检验，确保数据的完整性和准确性。
4.技术支持：ERP实施前必须确认系统的可靠性和稳定性，在实施过程中要保证技术支持团队的随时响应，对技术问题进行及时处理。
综上所述，随着企业数字化转型的深入，ERP系统的实施愈发重要，但其实施还面临着许多风险和挑战。
ERP项目实施风险分析与控制
ERP项目实施风险分析与控制在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。
下面逐项进行讨论：1.实施人员的组织。
实施人员对于系统的成功实施至关重要。
ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。
我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。
同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。
（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。
由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。
由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。
只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。
项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。
2.时间和进度控制。
通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。
在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。
许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。
ERP系统实施风险分析及实施对策
ERP系统实施风险分析及应对策略呈致：抄送：建立日期：文档作者：针对XXXX的ERP应用现状，实施ERP生产制造系统面临的风险主要有以下三点：1、行业特点可能会造成的应用难点；2、ERP实施过程中可能会遇到的项目风险；3、ERP上线应用后可能会遇到的问题。
以下将就上述风险逐一分析并结合用友的解决方案提出相关应对策略。
一、行业特点可能会造成的应用难点及应对策略1、应用难点：XXXX光电事业部做为以接工程单为主的LED制造商，一般是接单后根据客户的描述进行设计生产，因此在订单管控时，对设计进度的管理和交货期管理都有很高要求。
需要ERP系统提供实时的订单进度监控管理。
应对策略：用友可以通过系统查询订单的执行进度，方便业务员跟单以及部门间的协同生产。
2、应用难点：为了确保总公司与XXXX的一致性，由总公司统一物料编码，但ERP系统必须要规范编码后才能输入系统，编码申请的时效性造成工作的迟滞，以致经常出现补单的情况。
应对策略：由XXXX制定内部编码规则，自行编制存货编码，以保证存货编码及业务单据及时录入系统。
待总公司下发编码之后，将总公司的编码作为系统中对应存货的存货代码，既保证了XXXX编码的时效性又保证了总公司在编码方面的一致性，ERP系统可以按存货编码、存货代码两种处理方式进行录入、查询或对账。
3、应用难点：LED的批次性造成的色温不一致，造成产品的不一致性。
应对策略：通过对批次管理、订单预留等方式确保同一批材料专供同一批产品。
二、ERP实施过程中可能会遇到的项目风险及应对策略1、准备不足的风险及应对策略实施ERP系统是关系到企业全业务流程的，经过用友方产品功能及解决方案展示，以及同我们反复沟通确认应用需求，目前来说用友的U890版本完全能满足企业的需求，用友中山分公司专业负责的顾问团队也给予了我们很大的信心。
我们已经对各部门各岗位制定了初步的操作制度及指南，最大限度地避免实施时出现岗位人员空缺，造成项目迟滞的情况出现。
ERP项目实施过程中的风险控制
ERP项目实施过程中的风险控制ERP，即企业资源规划，它通过信息化手段和工具，将公司的计划、生产、销售和营销等业务流程乃至人力资源整合成一个管理系统，力求企业资源的最优配置，实现信息流、现金流和物流的三流合一，以获得企业利益最大化。
目前，越来越多的企业已经开始关注ERP，并期望通过ERP项目实施来优化资源配置，提升企业核心竞争力。
但在实际工作中只有20%的企业实施ERP项目成功，甚至有的企业还因ERP项目的实施而破产倒闭，说明ERP项目实施会给企业带来很大的运营风险。
一、ERP项目实施和应用的风险据统计，大约70%的ERP项目实施未能达到预定目标：资金支出比预算平均高出78%;时间支出比预计多。
实施和应用ERP的具体风险包括：第一，市场环境风险。
ERP是伴随市场经济发展而来的，其成熟和发展亦需要健康和功能齐全的市场和良好的市场环境。
我国市场经济体制尚不健全，企业间的不正当竞争和无序竞争大量存在。
很多企业缺乏获得外部市场和客户信息的手段。
获取外部信息的能力还比较差。
而建立保障ERP实施顺利进行的良好的营销市场体系这一复杂、庞大的工程不可能在短时间内完成。
第二，管理观念转变的风险。
ERP的实施是一项涉及业务流程重组的系统工程，并非只要投入一定的资金购入计算机硬件和ERP软件就实现了企业的信息化。
目前，某些企业ERP的实施仅由技术主管负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。
而企业业务流程重组涉及到职位、权限、利益等各方面的重新界定与分配，若没有管理人员特别是领导层的支持，实施人员无权调节业务流程重组中各个部门的利益冲突，实施工作就很难进行，甚至导致项目搁置。
第三，资金风险。
很多企业在投入技术改造、创新的资金相当有限，用于ERP的资金也就更少。
ERP实施是一项周期长、投资大的系统工程。
即使一些企业在前期能够购置基本硬件设备与必要的软件系统，但ERP应用会随着企业的发展以及暴露出来的新问题而需要调整和维护，后续资金要求越来越多。
ERP项目实施风险分析与控制
ERP项目实施风险分析与控制1. 引言随着信息技术的发展，企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统在企业管理中的应用日益广泛。
然而，ERP项目的实施过程中面临着各种风险，如果不加以适当的分析和控制，可能会导致项目失败或者超出预算。
因此，本文将对ERP项目实施过程中的风险进行分析，并提出相应的控制措施，以帮助企业顺利实施ERP项目。
2. 风险分析2.1 技术风险在ERP项目实施过程中，技术风险是最为常见的风险之一。
由于ERP系统的复杂性和高度定制化的特点，技术实施可能会面临着技术难题、系统集成问题等风险。
例如，系统集成可能导致数据冲突、性能问题等。
2.2 组织风险组织风险涉及到企业内部组织结构、流程、文化等方面的问题。
ERP项目的实施往往需要对企业现有的组织结构和流程进行调整和改变，这可能会引起员工的不适应、抵触情绪等。
此外，如果企业没有足够的资源和支持，也会增加项目实施的风险。
2.3 时间风险ERP项目的实施周期往往比较长，需要耗费大量的时间和资源。
因此，时间风险成为制约项目成功的重要因素。
延误可能导致项目成本增加、项目目标无法实现等问题。
2.4 成本风险ERP项目的实施通常需要巨额的投资，包括软件采购、系统定制、培训等方面。
因此，成本风险是企业关注的焦点之一。
如果项目成本超过预算，将给企业带来财务压力，并可能导致项目终止。
3. 风险控制措施3.1 风险评估与规划在ERP项目实施前，企业应该进行风险评估和规划，确定可能出现的风险及其影响程度。
在此基础上，制定相应的风险控制措施和预案，以应对风险的发生。
3.2 技术保障与监控为了降低技术风险，企业应选择可信赖的技术供应商，并建立技术保障机制。
同时，对技术实施过程进行监控，及时发现和解决技术问题，确保项目正常进行。
3.3 组织变革管理针对组织风险，企业需要进行组织变革管理。
这包括对组织结构、流程等进行调整，同时加强与员工的沟通和培训，提高员工的接受度和配合度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
太 原 华 宇 购 物 中 心 Ｅ Ｐ项 目实 施 风 险 评 价 研 究 Ｒ
马 大英 ， 季英２ 李
（． １ 吉林市水务集 团， 吉林 吉林 １２ １ ；． ３ ０ ２ ２ 东北 电力 大学 经济管理学 院， 吉林 吉林 １２ １ ） ３ ０ ２
摘
要 ：Ｒ Ｅ Ｐ技术及其思想逐步 为各 行业 所重 用。全面地 识别影 响 Ｅ Ｐ项 目的风险 因素、 Ｒ 准确地
宇中百有限公司、 北京华宇时尚购物 中心等。华宇购物 中心于 １９ ９８年开业 ， 隶属 于山西华宇集 团。建
筑 面积 ３００平方 米 ， ｌ ， ９０ 共 ５层 １—８层 为大 型 现代 化 商 场 ， 营业 面积 ２００平 方 米 ， 为美 食 娱乐 中 １０ ９层 心 ，Ｏ—ｌ 为高 档写 字 间 ， 下两 层 为停 车场 ， 一 座集 购物 、 饮 、 乐 、 务 办公 于 一体 的多功 能 、 ｌ ３层 地 是 餐 娱 商 高 品 位 的现代 化商 厦 。被 列 为 山西 省 政府 “ 点保 护单 位 ” 重 。华 宇 购物 中心 自 １９ ９ ８年 ６月 １ ２日开 业 以 来 ， 续三 年取 得 良好 的业 绩 ， 连 销售 业 绩 以每 年 ４ ％ 的 增 长速 度 持 续 递 增 。截 止 ２０ ０ ０２年 ， 宇 购 物 中 华 心 已实 现销 售 累计 １ ．８亿元 ， 国家 上缴 税 金 ３５ ２５ 为 ８ ３万元 。其 中 ，０ ６年 曾经创 造单 日销 ６０万 元 ， ２０ ０ 单 月 销售 ８０ ００万元 的好 成 绩 。根据 国家 内贸局 中商大 市 场评 价 系统初 步排 名 显示 ， 宇购 物 中心销 售额 华
２ Ｅ Ｐ项 目实施 风 险识 别 Ｒ
由于 国内外 的管 理环 境 不 同 ， 各公 司的 Ｅ Ｐ软件 产 品不 同 ， 而也会 有 不 同的实 施 方法 。大 中型 Ｒ 因
企 业 的 Ｅ Ｐ项 目实施 方法 ， Ｒ 具体 流程 见 图 １ ’ 。
＋
概 念 阶 段
需 求分 析
目过程 中存在 的风 险进行 了评价 ， 并提 出规避 Ｅ Ｐ实施 风险的建议 。 Ｒ 关 键 词： Ｒ ； Ｅ Ｐ 实施风险 ； 未确知测度理论
文献标识码 ： Ａ 中图 分 类 号 ： ７ ． Ｆ２ ０ ７
经过 ２ ０多 年 的发展 Ｅ Ｐ在 我 国 已被广 泛 应 用 到 各 行业 中 。加 人 ｗｒ Ｒ ｏ后 ， 面对 新 形 式 ， 业要 生 企 存发 展 就必 须 主动参 与 竞争 ， 而全 面提 高企 业 竞 争 力 是 关 键 ， 也 给 Ｅ Ｐ的应 用 再 次 提供 了机 遇 。 因 这 Ｒ 此， 包括 太原 华 宇购 物 中心 在 内的 大批企 业 不顾 条件 具 备与 否纷 纷上 马 Ｅ Ｐ Ｒ 。殊不 知 Ｅ Ｐ的实 施在 可 Ｒ 能会 给 企业 带来 巨大效 益 的 同时也 可能 会 带 来 巨大 的风 险 。一个 事 实 也 提 醒 我们 要 防范 Ｅ Ｐ带来 的 Ｒ 巨大风 险 ， Ａ 据 ＭＴ咨 询 的 不完 全 统计 ， 目前 我 国的 Ｅ Ｐ实施 项 目中 ， Ｒ 按期 且 按 预算 成 功 实现 系统 集 成 的 占 １％ 一 ０ ； 有实 现 系统集 成 或部 分实 现 集成 的 占 ３ ％ 一 ０ ； ０ ２％ 没 ０ ４ ％ 而失 败 的却 占 ５ ％ ； 实施 成功 ０ 在 的 １％ 一 ０ 的企 业 中还 大多 为外 资 或三 资企 业 。我 们 经 过调 研 发 现很 多 企 业 在 实施 Ｅ Ｐ时 没有 用 ０ ２％ Ｒ 科 学 的方法 计 量 Ｅ Ｐ实施 中可 能存 在 的风 险 。本 论 文 以太 原 华 宇 购 物 中 心 Ｅ Ｐ项 目实 施 为 例 ， 用 Ｒ Ｒ 利 基 于未 确知 测 度理论 的 Ｅ Ｐ实 施 风险评 价 模 型分 析该 企业 实施 Ｅ Ｐ中所 遇到 的风 险 。 Ｒ Ｒ
◆
决 策 阶 段
业 务 流 程 重 组 ＋
项 选 ｉ 硬 选 目型 ｆ 件 型
、
项 目计 划
◆
实
施
项 目执 行
◆
阶 段
项 目完 成
◆
项 目评 估 及 改 进
１ 太 原华 宇 购 物 中心介 绍
山西华 宇集 团有 限公 司成立 于 １８ ９ ９年 ， 一 家 多 元化 、 地 域 发 展 的股份 制 民营 企 业 。旗 下 的零 是 跨
售公 司有华 宇 购物 中心 、 宇购 物广 场 、 华 华宇 生 活购 物 中心 、 华宇 连 锁 超 市 、 宇 国 际精 品商 厦 、 同华 华 大
第３ Ｏ卷第 ４期
２１ ００年 ８月
东
北
电
力
பைடு நூலகம்
大
学
学
报
Ｖｏ ． ０． 。 １ ３ Ｎｏ ４
Ａｕ ．， ０ ０ ｇ ２ １
Ｊ ｕ ｎ ｌ ｏ ｔ ｅｓ ａ ｌＵｎｖ ｒｉ ｏ ｒ ａ Ｎ ｒｈ ａｔ Ｏｆ Ｄｉｎｉ ｉｅｓ ｙ ｔ
文 章 编 号 ：０５— ９ ２ ２ １ ０ ０ ８ １０ ２ ９ （０ ０）４— ０ ９—０ ７
做出风险评估并及 时地采取相应 的风 险控 制措 施 ， 可最大 限度地降低企 业 Ｅ Ｐ项 目的实施 风险 。论 就 Ｒ
文 首 先 介 绍 Ｅ Ｐ项 目实施 风 险 识 别 的 相 关 理 论 ， 利 用 未 确 知 测 度 理 论 建 立 Ｅ Ｐ实 施 风 险评 价 的 数 学 Ｒ 又 Ｒ
模型 ， 文最后 以太原华宇购 物中心 Ｅ Ｐ项 目实施 为案例 ， 论 Ｒ 应用建 立的数 学模 型对该 企业实 施 Ｅ Ｐ项 Ｒ
收 稿 日期 ： ００— ８—１ ２１ ０ ４
作者简介 ：马大英 （ ９０一） 男 ， １７ ， 中共党员 ， 吉林市水务集 团政工 师、 人力 资源管 理师 ， 研究方 向 ： 企业管理
东北 电力 大 学 学报
第３ ０卷
累计排名位居全国同行业前列 ， 连续几年名列全国商业百强行业之林。