管理学题型

1、根据明茨伯格，管理者在企业中扮演哪些角色？明茨伯格的管理者角色理论：认为管理者在管理实践中根据要求扮演不同的角色----3种类型10种角色人际角色信息角色: 组织代表、领导者、联络者信息方面的角色：监督者、传播者、发言人决策方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者2.社会责任及企业如何承担社会责任社会责任是一种组织追求有利于社会的长远目标且不是法律和经济所要求的义务。

企业对社会负责承诺的程度和采用的方法有很大不同：1）障眼法：管理者不愿对社会负责，对其不道德甚至违法的行为采用隐瞒的方式，不让企业其他利益相关者和社会知道。

2）防御法：管理者严格遵守法律的要求但不会做任何法律规定以外的对社会负责的行为。

3）接纳法：管理者竭力平衡不同利益相关者的要求，承认有必要对社会负责并使其行为合乎法律规定和道德规范。

4）主动法：管理者积极主动地对社会负责，竭力了解不同利益相关集团的需要并主动承担社会责任。

3、目标管理及其基本特征。

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，他首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。

基本特征：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效4.管理方格图理论（p327）管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

5、矩阵制的特点及其优缺点特点：1）矩阵结构采用双重指挥链，每个项目组成员既要接受原所在职能部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。

2）项目组具有临时性特点。

项目组成员从各职能部门抽调，一旦项目完成，该项目组即行撤销，人员返回原部门工作。

优点：加强了各职能部门之间的协作配合和信息交流，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性，提高组织的适应能力；根据项目的要求组建项目组，假哭就爱了完成特定项目的速度，也增加了组织的机动性和灵活性。

缺点：双重职权关系容易造成一定程度上的混乱，容易产生“多头领导、政出多门”的问题，使下属人员无所适从；组织结构稳定性较差，项目组成员都是临时抽调，容易产生临时观念，而影响工作的责任心；此外，由于各成员隶属于不同职能部门，仅仅是临时参加某项目小组，项目负责人对他们工作好坏没有足够的奖励和惩罚手段，项目组负责人的责任往往大于权力。

6、事业部制的组织结构的主要特征(p297)以分权式管理为特点A、实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营B、事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算C、一般，按产品和地区划分事业部7、赫茨伯格的双因素理论据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。

它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。

由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。

它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

双因素理论是针对满足的目标而言的。

保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。

前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。

因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

8、滚动计划方法滚动计划方法是按照“近粗远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

滚动计划具有灵活性的、能够适应环境变化，管理者在制订计划时，计划活动越远，前提条件越难确定。

9、公平理论的主要内容。

由美国人亚当斯于1965年提出，也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。

公平理论主要是讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，其主要观点是：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受相对报酬的影响，相对指和别人以及和自己的过去进行比较。

10、管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者对管理技能的要求有何不同？不同角色、不同层次的管理者，对技能的要求不同。

根据罗伯特•卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：完成任务的能力；人际技能：处理人际关系的能力；概念技能：把握复杂环境的能力。

11、简述人际关系学说的主要观点。

A、工人是“社会人”而不是“经济人”B、企业中存在着非正式组织C、新的领导能力在于提高工人的满意度D、霍桑效应12、根据赫塞和布兰查德的情境领导理论，领导行为应如何随着职工的成熟度的变化而变化？根据领导者和下属在任务行为和关系行为中的交往程度，赫塞和布兰查德提出四种领导方式：1、指示式（高任务—低关系），领导者对下属直接指挥2、说服式（高任务—高关系），领导者既给予下属一定指导，又注意鼓励下属的积极性3、参与式（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导的工作着重是给下属提供支持和协调沟通4、授权式（低任务—低关系），由下属独立开展工作，领导者提供极少的指导和支持13、简述组织设计应遵循的基本原则。

设计组织结构应遵循以下基本原则：（1）有效性原则；（2）分工与协作原则；（3）权责利对等原则；（4）分级管理原则；（5）协调原则；（6）弹性结构原则。

14、简述马斯洛的需求层次理论。

两个基本出发点：①人是有需要的动物；②人的需要都有层次。

所以马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。

和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。

社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。

尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。

达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。

这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要.15、简述利克特领导方式理论（p323）利克特提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导。

1）压榨式的集权领导：管理层对下级缺乏信心，权力集中在最高一级，很少让下属参与决策；决策大多由管理层作出，然后以命形式宣布，上下级之间的接触都是在互不信任中进行；激励主要是恐吓和惩罚的方法。

2）仁慈式的集权领导：管理层对下属有谦和的态度；决策仍控制在最高一级，下属能一定限度内参与决策；有一定程度的自下而上的沟通；激励方法是奖赏和惩罚并用。

3）协商式民主领导：上级对下级充分信任，主要决策权在高层，下级可作具体问题的决策；双向沟通在相当信任的情况下进行；激励基本采用奖励方法，偶尔也实行惩罚。

4）参与式的民主领导：领导者完全信任部属，决策采用高度的分权化；既有自上而下的沟通还有同事之间的平行沟通；所有力量都为实现组织目标而努力。

16、简述领导者影响力的主要来源（p310）（一）职位权力简称职权，是由组织正式授予管理者的一种法定权力。

1、合法权2、奖赏权3、惩罚权（二）非职位权力个人权力，由于领导者自身的某些特殊条件才有的。

1、模范权2、专长权3、魅力权4、感情权17、简述集权于分权的影响因素（p291）1）决策的代价。

决策付出的代价的大小是决定集权和分权程度的主要因素。

2）决策的一致性。

如果希望保持正常的一致性，认为政策的一致性十分重要且高于一切，那么集权程度就高；如果希望政策不完全一致，希望这样的不一致性带来管理上的创新进步，组织部门之间的相互竞争，提高士气和效率以及涌现出更多的高素质管理人才，则倾向于分权。

3）组织的规模。

规模越大，需要做的决策就越多，组织的管理层次和管理部门也越多，沟通及控制、协调也就越困难。

为了提高管理效率，分权程度应高些；相反如果组织规模小集权程度就应高些。

4）组织的成长方式。

如果组织是靠组织内部积累由小到大逐级发展起来的，则集权程度往往较高，若组织是并购或者联合发展起来的，分权程度往往高。

5）管理哲学。

主管人员的个性和他们的管理哲学，对组织的集权和分权的程度影响较大。

6）管理人员的数量及素质。

组织中管理人才的缺乏与否会影响到权力的集中或分散。

如果管理人才数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可较多地分权；反之，则趋向与分权。

7）控制技术与手段。

一个管理人员在不能确认授出的权力是否会得到恰当运用的情况下就不会授权。

如果控制技术与手段比较完善，主管对下属的工作和绩效控制能力强，则较多的分权。

18、简述影响管理幅度的主要因素（p275）1）管理者的能力。

管理者的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速解析问题、抓住关键、明确指示，并使下属准确理解和有效执行。

如此，管理幅度就可大些，反之，小些。

2）下属成熟度。

若下属素质较高、受过系统培训等，能很好的理解执行上级的指令，有较高工作意愿，不需要管理者事事指点，严格监控。

管理幅度可以加大，选择反之则小。

3）工作的标准化程度。

若下属工作性质差异很大，则需要个别指点，管理幅度就需相对小一点；若下属工作基本类同，管理幅度可适当加宽。

4）工作条件。

助手配备情况、信息手段的配备情况等都会影响到管理者从事管理工作所需的时间。

若配备有助手、信息手段先进、工作地点相近，可节省管理在在处理日常事务及决策过程中的时间和精力，则管理幅度可大点。

5)工作环境。

环境变化越快频度越高，变化程度越大组织中问题就越多，这将使管理者花费较多的时间及精力来关注环境的变化。