人力资源管理的核心：价值链管理
人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。
人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。
价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。
人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。
一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。
2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。
3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。
4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。
二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。
价值链管理的名词解释
价值链管理的名词解释价值链管理是一种综合性的管理方法，旨在优化企业的核心业务流程，以实现长期竞争优势和增加价值。
它强调企业内外各个环节的协同合作，以提高产品或服务的质量、降低生产成本，并增加客户价值。
1. 价值链的概念价值链是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特（Michael Porter）提出的概念。
他认为，企业产生价值的过程可以分解为一系列相互关联的活动，这些活动组成了价值链。
价值链可以分为两个主要部分：主导活动和支持活动。
主导活动包括原材料采购、生产制造、营销销售和售后服务等，这些活动直接与产品或服务的生命周期相关。
支持活动则包括技术开发、人力资源管理、采购管理和基础设施建设等，它们为主导活动提供了必要的资源和支持。
2. 价值链管理的核心内容价值链管理的核心是通过深入研究和优化企业内外各个环节，提高企业的整体绩效。
它强调协同合作、创新和不断改进，以实现价值链的最大化。
协同合作是价值链管理的基础。
企业内部各个环节需要紧密协同合作，共同推动产品或服务的生产和交付。
此外，企业与供应商、分销商和其他合作伙伴之间的密切合作也是非常重要的。
创新是价值链管理的动力。
企业需要不断创新，提供更具竞争力的产品或服务。
创新可以从任何环节开始，包括产品设计、生产工艺、销售模式等。
不断改进是价值链管理的要求。
企业应该不断寻求提高效率、降低成本和增加价值的方法。
这可以通过运用先进的管理技术和工具，如精益生产、六西格玛、供应链管理等来实现。
3. 价值链管理的应用价值链管理在各行各业都有广泛的应用。
以制造业为例，企业可以通过优化原材料采购、精细化生产过程、提高产品质量等方式，实现成本控制和产品竞争力的提升。
在服务业，企业可以通过优化流程、提高效率和创新服务模式，提升服务质量和客户体验，进而增加附加值和市场份额。
此外，价值链管理还可以在农业、物流、金融等领域发挥作用。
在农业领域，企业可以通过控制供应链、改进种植技术和优化配送方式，提高商品的品质和安全性。
图书管理事业人力资源管理质量优化策略研究
图书管理事业人力资源管理质量优化策略研究摘要：本文围绕人力资源管理的核心-价值链管理，在人力资源管理模式设计、人员技能培训体系设计、人员绩效考核体系设计等方面阐释了图书管理事业人力资源管理质量优化的策略。
关键词：图书管理；人力资源管理；优化随着信息技术的飞速发展，图书管理已发展为对各类图书物质资源以及图书管理人员的科学管理。
人力资源开发与管理的概念已经日益深入到图书管理事业的研究与实践中。
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和，包括人力资源规划、岗位分析和工作设计、人员招聘与配置、人员技能培训和开发、工作绩效评估与管理等环节在内的系统化工程。
人力资源管理对于图书管理事业的重要意义在于：1）获取：根据图书管理目标确定人才素质要求，通过招聘、测评、选拔来获取所需人才；2）整合：通过机构内部的信息沟通和人际关系整合，使机构内部形成高度的合作与协调；3）保持：通过薪酬、考核等管理活动，保持人才的工作创造性和事业成就感；4）评价：对员工工作绩效作出全面考核、鉴定和评价，并实施奖惩、升降等决策。
5）发展：通过员工培训与职业生涯规划，增强劳动效能及对图书管理事业的贡献。
一、人力资源管理的核心分析图书管理事业人力资源管理的核心是价值链管理，包含三要素。
第一是人力资源的价值分析，即哪些人力要素参与了价值的创造。
第二是人力资源的价值评价，即现有的人力要素创造了多少价值。
第三是人力资源的价值分配，即根据人力要素的价值贡献分配价值收益，其中分配的标准和方式是关键。
人力资源开发管理的目标是取得人力资源最大的使用价值,即: (价值) u=功能(f)/成本(c)。
人的有效技能=劳动生产率?追⒒?技能)率?子行1]。
因此，要发挥人才价值，就是要在一定的成本投入下，通过技能的最大适用、工作绩效的提升、工作热情的保持等手段，最大限度的增加人力资源的效能。
什么是人力资源管理
什么是人力资源管理一、人力资源管理的定义人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性,使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
20世纪以后，国内外从不同侧面对人力资源管理的概念进行阐释,综合起来可以分为四大类：第一类。
主要是从人力资源管理的目的出发来解释它的含义，认为它是借助对人力资源的管理来实现目标.第二类。
主要是从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源看成是一个活动过程。
第三类.主要解释了人力资源管理的实体,认为它就是与人有关的制度、政策等。
第四类。
从目的、过程等方面出发综合进行解释。
二、人力资源管理的内容1、具体内容通常包括以下具体内容:（1)人力资源规划。
（2）岗位分析与设计。
（3）员工招聘与选拔。
（4）绩效考评（5）薪酬管理。
（6）员工激励。
（7）培训与开发。
(8)职业生涯规划.（9）人力资源会计。
(10）劳动关系管理。
这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：①人力资源工作规划②招聘与配置③培训与开发④绩效管理⑤薪酬与福利⑥劳动关系2、核心内容人力资源管理的核心:价值链管理。
人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。
过去农业经济社会是劳动力和土地，现代经济社会是企业家、知识、资本和劳动。
对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。
采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题。
三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。
三、人力资源管理的目的在讨论人力资源管理的目的之前，先说一下人力资源管理的功能。
为什么要进行人力资源管理，必然是“有病找药"，那么这个“药”,有什么功能,主治什么，适用什么,如何适用，都是必须了解的。
新人力资源管理20条金句
人力资源管理20条感悟在近二十年的人力资源管理、研究及咨询实践中，逐步形成和完善了我的人力资源管理观，最近结合我对数字化与智能化时代人力资源管理的思考，整理出的人力资源管理20条感悟，与各位分享。
1.企业经营的本质是经营客户，经营人才，但经营客户最终还是经营人。
经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。
因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。
人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，去放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。
2.人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任。
人力资源第一责任人是CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。
企业的每位管理者都要承担两大绩效责任：一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。
企业的人事总监要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人性有洞悉力。
3.人力资本的投资优于财务资本的投资，人才要优先投、舍得投、连续投。
人才投入是价值回报最大的要素投入，最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。
有多大人才投入，才会有多大产出，试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其做出一流贡献，是荒唐的。
唯有一流待遇，才能吸纳一流人才，让其做出一流贡献。
4.企业家是企业成长的“天花板”，能打胜仗的干部队伍是企业战略成功的决定要素。
人工智能再厉害，也厉害不过人的信念与情怀，更斗不过人在江湖之智慧。
浙江移动人力资源政策
浙江移动人力资源政策第一条（人力资源理念）●员工的核心专长与技能是企业竞争力的源泉，新奥要基于战略与竞争的要求不断开发每一位员工的核心专长与技能。
企业的竞争在于人才的竞争，人才的竞争在于人才经营模式的竞争。
●新奥坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人，使员工队伍始终处于激活状态。
第二条（人力资源管理模式）●新奥建立以劳动契约与心理契约为双重纽带、企业与员工长期合作的利益共同体关系模式。
●劳动契约关系是新奥人力资源管理的基础，文化管理是新奥人力资源管理的最高境界。
第三条（人力资源管理核心）人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理，新奥建立以正向激励为导向的全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系。
将员工当作客户，持续向员工提供面向客户的人力资源产品和服务，不断提升企业核心竞争力。
第四条（人力资源目标）建立一支高素质、高境界、高度团结、有良好服务意识与技能、自我约束、自我激励、自我管理的高水平的职业化队伍。
第五条（用人政策）●新奥看重员工在实际工作中表现出来的能力和发展潜力。
能比别人学得更快，不断创新和改进工作，勇于否定自我，积极进取，不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。
●新奥尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。
●新奥遵循贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下的原则，不拘一格选拔人才。
●机会面前人人平等，鼓励员工通过自身努力获取机会。
●在人才配置上要做到知识互补，结构合理，形成合力.●在人才选用上不求全责备，新奥认为无功即过，鼓励多出成绩，允许工作中出现失误,但不允许犯同样的错误。
●新加入公司的管理人员实行试用期制，要首先进行基层实践，深入和全面了解公司情况。
干部任职实行见习经理制，根据见习期考核结果确定任职事项。
对实习员工实行指导教师制。
●新奥鼓励企业内部员工公平、合理的竞争，为了保持员工队伍活力，规定每年必须保持3~5%的淘汰率。
人力资源的价值链管理
人力资源的价值链管理人力资源管理是任何企业发展的重要一环，而人力资源管理的核心就是人的管理。
现今企业竞争激烈，如何发挥人的最大潜能，提高企业的核心竞争力，成为许多企业所追求的目标。
而人力资源的价值链管理，可以更好地帮助企业实现这一目标。
人力资源的价值链是指人力资源在企业运营、管理和发展的各个环节中所增加的价值。
价值链管理是指企业通过对人力资源的整体策略，从人力资源的各个环节中获取并积累价值，提升企业核心竞争力，实现企业的战略目标。
一、招聘环节招聘是企业获取人力资源的第一步，而招聘开销也是企业人力资源开销的重要组成部分。
因此，招聘环节的效率和质量直接影响到企业的人力资源成本。
企业在进行招聘时，应充分考虑到招聘的时效性和成本效益，结合企业的战略目标和核心竞争力的要求，进行招聘流程优化和人员分析。
适用先进的招聘技术，如人工智能、大数据等，可以更好地筛选出符合企业要求的人才。
二、培训环节培训是企业提升员工技能和知识水平的有力手段，通过培训可以加强员工的职业道德和个人素质，提高员工的综合素质和执行力，进而实现企业的战略目标。
企业在进行培训时，应根据员工的职业规划和实际工作需求，设计相应的培训计划和课程，注重实践性和针对性。
通过开设内部培训、外部培训和循序渐进的培训计划，全面提升员工的职业技能和知识素养，从而实现人力资源的价值链。
三、激励环节员工激励是企业获取员工工作动力的有力手段，可以有效提升员工的工作热情和工作绩效。
企业在制定员工激励方案时，应结合员工的实际工作贡献和背景，采用灵活多样的激励方式，包括多形式的奖金、股票和职业晋升等，同时遵循公平、公正、合理的原则，保障员工的权益和利益。
四、绩效管理环节绩效管理是企业管理的重要组成部分，通过对员工绩效的定期监控和评测、制定奖惩政策、进行绩效排名等，激励员工的工作动力，提升员工的工作绩效。
企业在进行绩效管理时，应根据企业的战略目标和员工工作要求，确定绩效评估指标和绩效评估工具，建立测评机制、信息系统和管理模式，与企业的战略目标和整体管理方案紧密衔接，形成有力的人力资源管理链。
人力资源管理六大模块
人力资源管理
目
录
一、人力资源管理定义及诠释 二、人力资源管理内容及六大模块划分 三、人力资源六大模块概述 四、人力资源管理核心、目标及特点 五、人力资源管理的职责和功能 六、人力资源管理的注意事项
人力资源管理定义一
人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM） 人力资源：是指在一定范围内的人口总体所 具有的劳动能力的总和；或者说是指能够推 动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体 力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理的五大功能
（2）整合 ） 通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、 矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个 体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求 和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集 体优势，提高企业的生产力和效益。
人力资源管理的五大功能
（3）保持 ） 通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工 的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保 证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增 进员工满意感，使之安心满意的工作。 保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积 极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关 系等；二是保持健康安全的工作环境。 a．报酬：制定公平合理的工资制度。 b．沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情， 参与管理等。 c．劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳 资关系的改善。
人力资源管理的五大功能
（4）评价 ） 对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及 其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出 相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度 调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋 升等人力资源管理及其决策的依据。
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人力资源管理的核心：价值链管理
人力资源管理的核心是价值链管理。
这条价值链上有三个主要环节，
第一个环节是“价值创造”；
第二个环节是“价值评价”；
第三个环节是“价值分配”。
“价值创造”
“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。
它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。
因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提长员工的价值。
“价值评价”
第二个环节是“价值评估”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。
个性特质评价是指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。
进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。
比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。
以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。
在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。
职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。
职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。
比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能
进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。
有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。
关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。
对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。
也就是说，企业先要根据不同暑期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。
这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。
比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。
在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。
接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。
“价值分配”
“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。
薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。
一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。
至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。
其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。
据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。
这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。
以这套评价要素为标准来衡量企业中和每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。
应该说，这是一套比较科学的评估标准。
从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。
中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。
关于经营者的价值分配
中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。
即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。
比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度牟最高奖金也只拿到20万元。
假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。
在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。
关于知识型员工的薪酬问题
中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。
这一传统也影响到企业。
在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职能低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。
关于普通员工的薪酬问题
在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或
善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。
相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。
要解决以上问题，关键在于锻练好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。