马士华-供应链管理-ch_6 供应链管理环境下的采购管理
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
华中科技大学教授马士华-供应链管理环境下的生产管理培训
1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络
反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
• 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。
有几个因素影响这种匹配： (1) 大批量。 (2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。 (3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
• 可靠的、灵活的运作是同步化的关键
可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控制、 分销。销售与市场的角色是揭开需求。
外包制造工程 外包工程进度
动态BOM
是否转包
自制工程
MPS主生产计 划
零件能力/成本分析
外协件生产进度
MRP物料需求计划
库存状态
自制零件出产计划
外协件采购计划
自制件生产进度
车间作业计划
成本核算
下游企业
跟踪机制运行环境
销售部门
本企业
计划部门
采购部门
采购部门 计划部门 销售部门
制造部门
制造部门制造部门•来自13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。21.3.821.3.806:01:1806:01:18March 8, 2021
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14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年3月8日星期一上午6时1分18秒06:01:1821.3.8
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15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。2021年3月上午6时1分21.3.806:01March 8, 2021
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2024年度供应链管理马士华讲义课件
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
马士华-供应链管理-ch_6 供应链管理环境下的采购管理PPT文档共29页
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51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
马士华-供应链管理-ch_6 供应链管理 环境下的采购管理
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
供应链管理马士华介绍
THANKS
感谢观看
实施采购策略
按照采购计划和预算，执行采购策略，确保 采购活动的顺利进行。
供应商选择、评估与激励
供应商选择
01
建立供应商选择标准和流程，综合考虑供应商的质量、价格、
交货期和服务等因素，选择合适的供应商。
供应商评估
02
定期对供应商进行评估，包括质量、交货期、价格、服务等方
面的考核，确保供应商的稳定和可靠。
供应链管理马士华介绍
目录
• 供应链基本概念与理论 • 供应链战略规划与设计 • 采购与供应商管理策略 • 生产计划与物流管理技巧 • 供应链协同与信息共享机制 • 供应链风险管理及应对策略 • 总结与展望
01
供应链基本概念与理论
供应链定义及构成要素
供应链定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。
构成要素
供应链的构成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户。这些要素在供应链中各自承担着不同的角 色和职责，共同协作以实现整体供应链的高效运作。
供应链类型与特点
供应链类型
根据不同的分类标准，供应链可以分为多种类型，如按 范围划分的企业内部供应链和企业外部供应链；按稳定 性划分的稳定供应链和动态供应链；按容量和需求不同 划分的平衡供应链和倾斜供应链等。
供应链特点
供应链具有复杂性、动态性、交叉性等特点。其中，复 杂性表现在供应链节点企业组成的跨度（层次）不同， 供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成；动态性 则体现在因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新；交叉性则是指节点企业可以 是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员， 众多的供应链形成交叉结构。
新编供应链管理复习要点---马士华
供应链管理复习要点第1章第1节供应链管理的概念1、供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、物料流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
3、供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流第2节供应链管理模式的产生及其基本思想1、供应链管理与传统管理模式的区别：(1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体(2)供应链管理强调和依赖战略管理。
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务2、供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想（2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件（7）更加关注物流企业的参与第2章供应链系统的类型与特征第1节供应链的类型分析1、供应链的系统特征复杂性、动态性、用户需求响应性、交叉性2、供应链的类型：（看课本）（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）效率性供应链和响应性供应链（4）敏捷性供应链第3节集成化的供应链管理1、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题（1）供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）（2）库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）（3）部门之间的冲突（4）目标重构（5）产品寿命周期变短（6）外部竞争加剧（7）经济发展的不确定性增加（8）价格和汇率的影响（9）用户多样化需求，等等（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）第3章供应链运作的协调管理第1节供应链协调问题的提出1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生的原因（1）“需求变异放大”现象是对需求信息在供应链传递中被扭曲的现象的一种形象描述，其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
供应链管理基础理论马士华
•供应链基本概念与结构•供应链管理策略与方法•采购与供应商关系管理•生产计划与物流管理优化目录•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结与展望01供应链基本概念与结构供应链定义及特点供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
供应链结构类型链状结构网状结构一种更为复杂的供应链结构，由多个供应商、制造商、分销商和零售商等构成，各环节之间呈网状连接，形成多个交叉点和互动关系。
提供原材料和零部件的企业，负责保证原材料和零部件的质量和供应的稳供应商消费和使用产品的个人或组织，是供最终用户将原材料和零部件加工成最终产品的企业，负责产品的设计、生产和质量控制。
制造商分销商直接将产品销售给最终消费者的企业，负责产品的展示、销售和服务等职责。
零售商0201030405供应链中角色与职责02供应链管理策略与方法供应链管理目标与原则目标原则协同计划预测补货策略030201协同计划、预测与补货策略库存优化及风险管理方法库存优化风险管理03采购与供应商关系管理需求分析策略制定策略实施市场调研采购策略制定及实施过程供应商选择、评估与激励机制供应商选择供应商评估激励机制通过加强沟通和合作，建立双方之间的信任关系，为建立战略伙伴关系奠定基础。
建立信任共享信息共同解决问题持续改进加强信息共享，包括市场需求、生产计划、库存情况等，以便更好地协调双方的生产和经营活动。
当出现问题或纠纷时，双方应积极协商解决，共同找到问题的根源并采取相应的措施加以解决。
双方应不断寻求改进的机会和方法，提高供应链的整体效率和竞争力。
战略伙伴关系建立与维护04生产计划与物流管理优化生产计划编制和调整方法基于需求预测的生产计划编制通过收集历史销售数据、市场趋势等信息，运用统计分析和预测模型，制定初步的生产计划。
供应链管理-马士华讲义第六章
经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副 总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了 23%，取得了较大的成效。
• 联合库存管理
– 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的 相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应 链的同步化程度的一种有效方法。 – 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双 方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每 个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之 间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库 存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异 放大现象。 –任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果， 库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供 需连接的纽带和协调中心。
时间 费用 总费用 存储费用 经济订货批量计算公式： 订货费用
Q
2 年需求量 订货费用 单位产品年存储费用
经济订货批量
订货批量
– 局限性
• • • • • • • 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响
实施VMI的好处
• 在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业 为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度。VMI便是其中一种。 • 相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以 大大缩短供需双方的交易时间。 • 供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长 期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI 是适应供应链管理的一种必然趋势。
• VMI的特点
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三、准时化采购的特点
表6-1 准时化采购与传统采购的区别
项目 采购批量 供应商选择 供应商评价 检查工作 协商内容 运输 文书工作 产品说明 包装 信息交流
准时化采购 小批量，送货频率高 长期合作，单源供应 质量、交货期、价格 逐渐减少，最后消除 长期合作关系、质量和合理价格 准时送货、买方负责安排 文书工作少、需要的是 有能力改变交货时间和质量 供应商革新、强调性能宽松要求 小、标准化容器包装 快速、可靠
传统采购 大批量，送货频率低 短期合作，多源供应 质量、价格、交货期 收货、点货、质量验收 获得最低价格 较低的成本、卖方负责安排 文书工作量大，改变交货期和 质量的采购单多 买方关心设计、供应商没有创新 普通包装、没有特地说明 一般要求
三、准时化采购的特点
采用较少的供应商，甚至单源供应 对供应商的选择标准不同 对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同
二、采购过程
需求的确定或重新估计 需求的确定或重新估计 定义和评估用户的需求 自制与外购决策 确定采购的类型 进行市场分析 确定所有可能的供应商 对所有可能的资源进行初步评估 剩余供应商的再评估 选择供应商 接受产品的发运和服务 进行购买后的表现评价
三、采购活动是连接制造商与供应商的纽带
供应商 内部运作
• 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞 争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； • 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以 控制； • 买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
双赢关系模式，是一种合作的关系，强调在合 作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过 合作和协商协调相互的行为。
第六节 全球采购
一、全球采购加速发展
• 大型跨国企业和国际采购组织的采购网络正在加速 向中国市场延伸 • 跨国公司和国际采购组织在中国市场的采购活动日 趋频繁和活跃 • 经济发达的城市和地区正在成为国际采购中心
二、全球采购对中国企业的影响
• 微观层面 • 宏观层面
四、准时采购的基本原则
恰当的数量 恰当的质量和时间 恰当的地点 恰当的价格 恰当的来源
五、准时采购的方法
创建准时化采购班组。 制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤 地实施。 精选少数供应商，建立伙伴关系。 进行试点工作。 搞好供应商的培训，确定共同目标。 向供应商颁发产品免检合格证书。 实现配合准时化生产的交货方式。 继续改进，扩大成果。
2、从采购管理向外部资源管理转变 、
采用外部资源管理的原因 如何进行有效的外部资源管理
• 制造商的采购活动的改进 • 供应商的协作
3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 、 可解决涉及全局性战略性的供应链问题 ：
• 库存问题 • 风险问题 • 双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商 • 降低采购成本问题 • 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为 实现准时化采购创造了条件
• 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、 改进质量、加快产品开发进度； • 通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理 成本； • 通过长期的信任合作取代短期的合同； • 比较多的信息交流。
二、双赢关系对实施准时化采购的意义
供应商方面
• 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的 分享； • 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合 同关系使供应计划更加稳定； • 成功的客户有助于供应商的成功； • 高质量的产品增强了供应商的竞争力。
采购部门
发出订货信息 库存
制造部门
供应投标
采购计划 采购计划
采购计划
向库存提货
答复 选择供应商
和制造部门协 商 和制造部门确定 订单细节 通知制造部门
准备货物
订货
准备采购单
交货 付款
验收接收货物
提交生产
收款
通知财务部门
图6-2 传统的采购业务原理
传统的采购模式的主要特点
传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工 作，质量控制的难度大 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且 竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝
第三节 供应链管理环境下的采购
一、基于供应链的采购管理模型
图6-3 基于供应链的物资采购管理模型
二、基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同 1、从为库存而采购到为订单而采购的转变
• 传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存 • 在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式 进行的
供应商 采购部门 制造部门
六、准时化采购实践分析
表6-2 准时化采购成功的关键因素 表6-3 准时化采购解决的问题
问题 和供应商的相互关系 管理的措施 适当的计划 部门协调 进货质量 长期的合同协议 采购的物品类型 特殊的政策与惯例 问题 缺乏供应商的支持 部门之间协调性差 缺乏对供应商的激 励 采购物品的类型 进货物品质量差 特殊政策与惯例
供应链管理
第六章 供应链管理环境下的采购管理
第一节 采购的定义及过程 第二节 传统的采购模式 第三节 供应链管理环境下的采购 第四节 供应链管理环境下的准时采购策略 第五节 供应商管理 第六节 全球采购
第一节 采购的定义及过程 一、采购的定义
狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为； 广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的 过程。 采购的定义可以是：用户为取得与自身需求相 吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。 采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各 种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督
第四节 供应链管理环境下的准时采购策略 一、准时采购的基本思想
• 准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式， 是一种管理哲理，它的基本思想是：在恰当的时间、 恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当 的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除 库存和不必要的浪费而进行持续性改进。
二、准时采购对供应链管理的意义
销售订单
请求
采购订单 采购计划
采购计划
请求
制造订单
销售计划 准备货物
采购计划 订货信息反馈
协调采购
交货
制造计划 制造信息反馈 制造工程 接收货物
通知采购部门
收款
付款
通知财务 图6-4 订单驱动的采购业务原理
订单驱动的采购方式特点
建立供应合同的手续大大简化 ，交易成本也因此大为 降低。 制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短 了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压 力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。 信息传递方式发生了变化。 实现了面向过程的作业管理模式的转变。
采购部分
提供报价单 （规范、价格、 交货条件等）
准备报价 申请书
提出产品和 服务的采购 申请 与运作部门 讨论具体细节 与运作部门 保持联系
接收 产品/服务
选择最佳 供应商 生产 产品/服务
订单
准备订购 单
通知采购部门
输入运作系统
图模式
供应商
请求与谈判
肯定回答% 51．5 ． 31.8 30.3 25.8 19.7 16.7 13.6 10.6
问题 空间减少 成本减少 改进用户服务 及时交货 缺货问题 改进资金流 提前期减少
肯定回答% 44.8 34.5 34.5 34.5 17.2 17.2 10.3
表6-4 实施准时化采购困难的因素
表6-5 与供应商有关的准时化采购问题
制造商方面
• 增加对采购业务的控制能力； • 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采 购的要求； • 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。
三、双赢供应关系管理
信息交流与共享机制 供应商的激励机制 合理的供应商评价方法和手段
四、与供应商的长期契约的制订
损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为 要受到的惩罚。 激励条款。 与质量控制的相关条款。 对信息交流的规定。
肯定回答的% 23.6 20.0 18.2 16.4 12.7 7.1
问题 很难找到好的供应商 供应商不可靠 供应商太远 供应商太多 供应商不想频繁交货
肯定回答% 35.6 31.1 26.7 24.4 17.8
第五节 供应商管理 一、两种供应关系模式
两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作 性关系 竞争关系模式是价格驱动的 ，表现为：