苏宁类金融模式
新零售背景下企业财务风险及控制——以苏宁易购为例
新零售背景下企业财务风险及控制——以苏宁易购为例摘要：随着互联网、大数据等技术的发展，电子商务成为商业发展中的重要一环，传统的实体零售及网络零售无法满足消费者瞬息万变的消费需求，进而推动零售业的改革与创新。
在此情况下，以互联网为依托，运用人工智能、大数据等先进技术，对线上线下零售渠道进行整合，对企业业务流程进行升级改造的“新零售”应运而生。
然而，新的零售业态带来便利与效率的同时，其所面临的财务风险亦是无法避免的。
本文探讨苏宁易购的财务风险并提出风险控制对策，希望能促进新零售行业发展。
关键词：新零售；财务风险；风险控制一、引言新零售具有以客户为中心，以大数据和云计算为工具，以全渠道管理为支撑，并融合线上线下进行双向发展的特征。
新零售相对于传统零售而言，运营模式更加多样化、复杂化，消费者的消费模式更加多样化，当消费者无法获取理想的满意度时，就会从侧面拉低企业信誉度，进而引发信用风险。
而新零售企业出现的时间短，相关法律保护不健全，给企业带来很大的财务风险。
除此之外，新零售企业以互联网为依托，面对海量的财务数据与业态升级，需要更强的技术支持，操作不慎、技术落后都会引发技术风险。
二、新零售企业财务风险概述新零售企业所面临的财务风险呈现多元化的特点，不同于传统零售企业。
具体表现在以下几个方面：首先，新零售企业资金需求量大，而大量的资金需求与频繁的筹资活动会加重新零售企业的筹资风险。
而与新零售相关的布局往往是从长远的角度出发，短期内难见成效，投资风险随之而来。
随着消费者对消费及时性需求的增加，新零售企业需要通过对物流的升级改造来降低配送时间，更快的满足消费者各方面的需求。
因此，新零售的发展离不开物流的支撑，物流方面的升级改造产生了大笔相关的成本与费用，带来企业运营方面的压力，导致营运风险。
其次，新零售企业以消费者为中心，优化消费者体验、提升消费者满意度成为企业努力的方向，然而在新零售模式下，企业的销售渠道更加多样，业务种类更加复杂，再加上消费者对消费过程的要求越来越高。
苏宁集团融资困境与优化路径
苏宁集团融资困境与优化路径企业不论是进行日常的生产经营活动还是对某一项目进行投资建设，都需要资金的支撑，然而并不是所有企业都有足够的资金进行生产投资活动，因此，融资便成了企业资金的主要来源方式。
通过对苏宁集团的财务报告、财务指标的分析，阐述了苏宁集团的融资模式、特点以及在融资过程中可能存在的问题和风险，并相应地提出了优化措施，尽量将财务风险降到最低，减少存在的问题，希望能够对苏宁集团甚至其他企业有所帮助。
标签：融资渠道；融资方式；财务风险；内源融资1问题的提出苏宁云商集团是中国领先的互联网零售企业，在通过7年的转型后，苏宁已经形成了零售、金融、物流三大业务协同发展的态势。
2016年，苏宁的总资产为13，716，724.10万元，较2015年增长55.74%。
公司线上平台实体商品交易总规模为805.10亿元，同比增长60.4%。
同时，苏宁继续优化门店结构，新开常规店54家，红孩子店19家，超市店1家，截至2016年底，公司已进入297个地级以上城市，拥有店面1510家，其中云店141家，苏宁易购常规店13030家。
苏宁能够有如此快速、巨大的转型和发展，必定需要大量的资金作支撑，因此，资金是企业经济活动的第一推动力。
企业进行项目投资时则需要可靠的资金支持，多数企业的现存资金不足以也不能够全部集中投入到某一項目中去，此时便需要进行融资来解决这个问题。
融资是企业为了获取资金来支持日常生产和投资而对内或对外筹集资金的行为。
企业在进行融资的过程中则会出现各种问题，例如融资难，融资贵，融资渠道和方式的选择问题，这些都会影响着企业最后的融资结果和项目的建设。
因此，如何有效解决或者规避融资过程中存在的问题便成了决策者在融资前必须考虑的问题，解决此类的问题可以促进企业健康地融资并进行项目投产，并减少在后期生产经营中不必要的麻烦。
2苏宁集团融资过程中存在的问题2.1过度倚重“类金融模式”引发潜在财务风险最近几年，尤其是在苏宁转型成功后，苏宁的扩张程度是非常迅速的，线下实体门店1600多家，因此，苏宁需要大量资金来进行扩张。
苏宁金融是什么样的企业？
苏宁金融是什么样的企业？
苏宁金融是中国金融O2O领先者，也是国内四大金融科技集团之一。
苏宁金融定位于“O2O融合发展的金融科技公司”，致力于中国普惠金融的实现。
其凭借苏宁线上线下海量的用户群体、特有的O2O零售模式和从采购到物流的全价值链经营模式，运用生物特征识别、大数据风控、物联网金融、区块链、金融AI和金融云六大金融科技，苏宁金融聚焦“5+1”核心业务，包括供应链金融、微商金融、消费金融、支付、财富管理和金融科技输出，打造了苏宁支付、链速融、乐业贷、任性付、任性贷、零钱宝、苏宁智投、苏宁延保、苏宁卡等一系列知名产品。
而随着银行牌照的获批，苏宁金融已经成为牌照非常全的民营金融产业集团，苏宁金融值得你试一试。
苏宁金融以苏宁小贷为主体的发展
苏宁金融以苏宁小贷为主体的发展
以苏宁小贷为主体，苏宁金融聚焦发展供应链金融和消费金融，积极践行“综合金融服务、惠及社会大众”服务宗旨，依托场景化和数据化两大发展特点，获客成本低、资金成本低、平台风险低，为广大消费者和中小微企业提供综合化、多元化的普惠金融服务。
作为苏宁金融的核心业务之一，供应链金融已设计开发了账速融、信速融、货速融、票速融、乐业贷等多种融资产品，致力于为核心企业、平台上下游客户以及其他中小微企业定制化提供快速、便捷的一站式融资解决方案，让中小微企业贷款不再成为难题，不断助力实体经济发展。
苏宁金融的业务模式
苏宁金融的业务模式
苏宁金融家庭财富中心首创国内互联网金融O2O模式，突破了传统互联网金融线上体验的单纯模式，为客户提供了便捷、全面、优质的服务，打造一站式O2O金融服务平台。
O2O对我们来说，现在可能并不陌生，O2O指的是“online To Offline”（即线上到线下），是指将线下的商家们与互联网相互结合，让商家在互联网上也有交易的平台，这种思想起源于美国。
用户可以在苏宁家庭财富中心咨询理财产品知识、体验专业的专家指导服务等，缩短了用户与互联网金融之间的距离，带来安全放心的购买体验。
苏宁金融一直定位于普惠金融，充分地为大众提供适当的、有效的金融服务，任性付正是实践苏宁普惠金融的重要助力。
任性付依托大数据和云计算，对于已邀请授信的客户，最短1分钟即可放款，单个用户最高授信额度可达20万元。
对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考
ｉ 磊
对 国美 ◆苏 宁等 家 电连锁企 业的
类金融 发展模式的思考
糕闰 昕 西安理工大学
［ 摘 要 】 国 美、 苏宁 等 家 电连 锁 企业 凭借拥 有 广泛 的销 售 渠道 ７ ， 能 够如 同银 行 吸 收 存款 一样 ， 通过 “ 田络 账期 ” 占用 供 应 商 资 金 ，将 获得 的 周期 性 无 成 本短 期 触 资投 入到 企业 的经 营过 程 这 种 “ 金融 ” 的 企业 性 质 使 国 美 、 苏 宁在 外 部 融 类
器 ２０ ０ ４年 净利 润 达 １ １ 元 也 较 上年 增 长 了 阳 ２ ％ ８ 亿 ２
规模 扩 张 的加 速 造 威 国美 、苏 宁等 家 电 连锁 企 业 对资 金 的 需 求 曰趋强 烈 ．但 由于 家 电零 售 业 在 激烈 的价 格 战下 已逐 渐 进入 微 利 时 代 ，依 托 自身 利 润 的增 长 根 本 无 法 支持 其 快速 的规 椟 扩张 需 要 实 际 上 企 业 的利 润 并 非 来 源 于 销 售 商 品 ．而 是 靠赚 负利 率 。
们 凭 借所 拥 有 的全 国 性销 售 渠 道 网络 ．形 成 寡 头 垄 断 ．在 与 消 费 者 之 间进 行 现 金 交 易 的 同时 ，通 过 延 期 支付 上 游 供 应 商货 款 ，使
其 账面 上 长 期 存 有 大量 的浮 存 现 金 ．形 成 “ 棱 扩 张一 销 售 规 规
图 ２和 图 ３中数 据 表 明 ：国 美 、苏 宁 几 乎没 有 从 银 行进 行 过
模 提升 ，带 来 账 面 浮 存现 金
一
… 占用 供应 商 资 金 用 于规 模 扩价 值 带 来 更 多账 面 浮 存现 金 ” 的资 金 体 内循环 体 系 （ 图 １ 如 ）
类金融模式案例
国美PK苏宁：类金融模式的风险与创新姚宏，魏海玥引言：国美与苏宁的冰火两重天2008年11月，国美电器（以下简称“国美”）因黄光裕入狱而陷入危局，使苏宁电器（以下简称“苏宁”）有了迅速赶超的机会，曾经的“美苏”对峙格局发生了微妙变化。
苏宁2010年的年报显示，实体门店总数已达1311家；2010年的营业收入755.05亿元，同比增长29.51%；净利润41.06亿，同比增长37.38%。
而同一时期刚刚走出窘境的国美电器营业收入509.10亿元，同比增长19.32%；净利润为19.61亿元，同比增长37.54%。
从业绩上来看，国美在经营规模和获利能力方面已经被苏宁抛在身后。
而在两年前，竞争格局却与现在恰恰相反。
当时国美营业收入370亿元，几乎是同期苏宁的1.42倍。
短短两年间，此起彼伏，国美与苏宁两家公司的竞争地位呈现大反转，个中缘由，耐人寻味。
1 苏宁与国美：用沃尔玛方式卖电器1.1 经营战略与运营模式沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，优化供应链、降低物流成本固然是其赢得NO.1的关键法宝，但营运资金之所以能保持充沛且低成本，却源自类金融模式。
类金融模式是指企业吸纳供应商的资金，通过滚动方式供自己长期使用，从而得到快速扩张、使得利润达到最大化的经营模式。
沃尔玛利用其“大者恒大”的规模优势和渠道优势，实现了“快快收款，慢慢付款”：一方面向供应商要求更多的信用期和信用额，一方面对持卡消费者所在的信用卡公司要求更快的现金回笼。
这就如同一个水池，如果进水管与出水管同速流淌，则水池无法存水；如果进水管哗啦啦地进水，而出水管却一点一滴地流出，自然这个水池能储存很多的水。
国美和苏宁向国际一流企业取到真经，以沃尔玛的方式来经营家电连锁零售业。
与传统的家电销售渠道相比，家电连锁零售企业将专业化和连锁经营结合起来，有利于形成集约化的经营规模，具有价格低、品牌全和服务体系完善的竞争优势，在很大程度上降低了经营风险，能有效地实现企业的快速扩张。
类金融模式下企业财务危机管理研究 —以苏宁易购为例
类金融模式下企业财务危机管理研究—以苏宁易购为例近年来，随着经济的不断发展，企业财务危机也时常出现，这给企业的经营带来了一定的挑战。
随之而来的是企业财务危机管理的重要性也日益受到关注。
本报告以苏宁易购为例，探讨了类金融模式下企业财务危机管理的问题，旨在为企业管理者提供借鉴和启示。
一、苏宁易购财务危机的原因苏宁易购是一家主营家电产品销售，与服务的综合型电商平台，由于行业内的激烈竞争，苏宁易购逐渐陷入财务危机。
具体原因如下：1.高负债率。
由于扩张速度迅速，苏宁易购的负债率一直维持在相对较高的水平。
2.企业规模扩张过快。
苏宁易购在短时间内通过并购等方式迅速扩大了企业规模，导致管理层对于日常运营和风险管理的掌控力下降。
3.营收持续下滑。
进入2019年以来，苏宁易购的营收开始持续下滑，与此同时，由于资金紧张，苏宁易购经常处于“钱荒”状态。
二、苏宁易购财务危机管理案例分析在面对财务危机时，苏宁易购采取了一系列措施进行管理和应对，以下是具体案例分析：1.管理层重组。
针对企业规模扩大过快导致的管理层掌控力下降问题，苏宁易购进行了管理层重组，增强了对业务的控制，整合资源后对公司进行重组调整，重建充满活力、责任心强的管理团队。
2.强化资金管理。
苏宁易购在资金管理方面进行了大量的创新，强化了风险管控，提高了资产负债表可持续性，充分利用各种融资渠道，扩大了公司的融资渠道，保障了企业的资金需求。
3.强化业务转型。
针对行业竞争激烈导致营收持续下滑的问题，苏宁易购积极进行业务转型，从家电销售拓展到物流、金融等业务，扩大了收入来源和盈利模式，提高了企业的盈利能力。
三、结语综上所述，苏宁易购面对财务危机时采取的管理措施，可以为其他同类企业提供一定的借鉴。
企业在面对财务危机时，应该综合考虑影响因素，及时调整经营模式，创新管理模式，找到适合企业的盈利模式，实现稳健的财务管理，实现长期的可持续发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、教学目的与用途
1．本案例主要适用于面向MBA、EMBA讲授的财务管理、公司金融课程中的“筹资管理”、“资本结构”、“财务分析”等章节。
2．本案例的教学目的在于通过案例分析与讨论，剖析企业以类金融模式为核心的财务战略是如何配合公司战略，辅佐集团公司攻城略池，取得骄人成绩，使学员掌握类金融模式所带来的财务优势、战略意义和相应的风险。
同时，通过两家公司的比较，使学员理解两家公司在采用相同的财务资金模式时的差异和各自的财务风险。
二、启发思考题
1．国美、苏宁的商业模式与传统零售业的商业模式的主要区别在哪里，为什么这些区别会使其取得成功？
2．两家公司在发展过程中采用了哪些主要的融资手段，各种融资手段对企业的发展有什么作用？
3．国美在发展中为什么会遭遇滑铁卢，其面临的主要风险是什么？
4．同样采用“类金融模式”发展的苏宁，它的财务战略与国美有什么不同，是什么促使了它对国美的超越？
5．你认为，类金融模式可能适合哪些行业？为什么将它称之为“双刃剑”？类金融模式的未来会怎样发展？
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1．从商业模式、连锁经营、价值链的角度思考，国美、苏宁的成功主要得益于其采用了与传统家电零售不同的连锁经营，以及其独特的“类金融”盈利模式。
2．财务战略与公司战略的协调发展过程中，先行者的探索未免在一些环节控制不当，“成也萧何，败也萧何”，国美的快速发展得益于“类金融模式”的运用，而其业绩的下滑以及出现的财务危机也与类金融模式有关。
3．同样运用“类金融模式”，苏宁配合其稳健的财务战略实现其快速扩张，其稳定的资本结构在确保企业较低的财务风险的情况下，尽可能压缩营运资金，以提高盈利水平，做到了财务政策与公司战略的平衡发展。
四、理论依据及分析
1．资本结构
资本结构是企业各种资金的构成及其比例关系，一般是指长期资金的构成及比例关系。
资本结构是企业筹资决策的核心问题，企业应综合考虑有关影响因素，运用适当的方法确定最佳资本结构。
影响企业资本结构的因素主要有：筹资方式、风
险程度、企业现金流量、税收因素、企业所有者的态度、企业的行业差别。
资本结构理论主要有净收益理论、营业收益理论、MM理论、代理理论和等级筹资理论。
其中，等级筹资理论认为，债务筹资优于股权筹资。
由于企业所得税的节税利益，负债筹资可以增加企业的价值，企业负债越多，价值增加越大；但是，财务危机成本期望值的现值和代理成本的现值会导致企业价值的下降，即负债越多，企业价值减少额越大。
上述两种效应相抵消，企业应适度负债。
2．资本成本理论
资本成本是指公司为筹集资本和使用资金为付出的代价，体现为融资来源所要求的报酬率。
企业扩张需要大量的资金，这些资金主要来自于投资人和债权人。
投资人的目的是获得预期的收益，债权人的目的则是获得贷款利息。
也就是说，企业使用资金是有代价的，这种代价就是资本成本。
资本成本在公司理财中对企业筹资和投资决策有着重要的作用，其有助于筹资途径和方式的选择，有助于进行投资决策，有助于进行投资决策，有助于确定最佳的资本结构以及衡量企业的经营成果。
3．类金融模式
类金融模式是指零售商向银行一样吸纳众多供货商资金，并通过滚动方式供自己长期使用，从而得到快速扩张、使得利润达到最大化的经营模式。
零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期数月支付上游供应商货款，使其账面上长期存有大量的浮存，形成“规模扩张—销售规模提升，提升账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张—进一步提升零售渠道价值，带来更多账面浮存现金”的资金体内循环体系。
类金融模式能帮助企业保持强劲的盈利能力、实现快速扩张，但其在现金流方面承担者巨大的财务风险，资金流一旦断裂其形成的多米诺骨牌效应是不可想象的。
4．零营运资金管理
零营运资金管理，要求企业通过提高资产自身质量及使用效益，降低流动资金的占用量，优化资产结构；通过对各短期融资方式成本、风险、效益的分析，确定各种融资方式的比例或顺序，在降低短期筹资成本的同时降低短期偿债的风险；当短期财务风险降低到一定分水平后，企业就可以扩大低成本的短期筹资总额，改善企业短期筹资结构，实现降低风险、提高效益的良性循环。
零营运资金管理是一种极限式的管理，它并不要求营运资金真的为零，而是在满足一定条件下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。
零营运资金管理属于营运资金管理决策方法中的风险性决策方法，它能使企业处于较高的盈利水平，同时也使企业承担着较高的风险。