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SBO竞争对比总体演示文稿
用友公司作为国内最大的ERP软件供应商,立足于本 土化应用的基础上不断拓展国际业务,换言之用友公 司的国际化是随着中国企业国际化而国际化, 正象公司 经营理念所说做客户信赖的长期合作伙伴”
SBO只是SAP2003年在以色列收购的一个小产品,在中国的 运作模式主要依赖是金、银、铜等级的代理商，以及 PE管理,而其大的金牌代理商也仅有东软、紫光博彦、上海达策 、厦门阳光通软、北京奥维奥等屈指可数的几家,产值决定了其经
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优势分析—世界级产品研发体系
U8
强大的研发体系
研 发 体 系
SBO 作坊式的研发队 伍
用友公司设有中国和亚太最大的管理软件研发体系,拥有 快速响应市场的分层(平台开发、标准产品与方案研发、行业产品 、个性化研发）研发模式,可以快速根据客户的需求，不断提 升产品的应用价值，帮助企业提升国际竞争力。
博彦、上海达策、厦门阳光通软、北京奥维奥。SAP的金牌代理管理销售,售前,实施\ 服务外,其他二代都只管销售,其他都外包 标准功能13个模块,管理,财务,销售机会,销售一应收账款,采购-应付账款,业务伙伴,收 付款,库存,生产,物料需求计划,服务,人力资源,报表,不拆开销售。这13个模块仅提 供最基础的应用，深入应用均需要用户或代理商在其提供的平台上开发。 增强版(SBO制造版,敏捷制造,生产,ADDON,金税接口,工资,固定资产,外贸专版,条码 系统等),是代理商自行开发。缺乏统一规划,缺乏SAP统一认证，产品升级风险大。
强
手的负面案例,(见备注)
案例真的这么好, 为何好惨
强调我方订价非常合理, 一分钱一
综合上述四个项目.凸显即便对手的成本高
强
分货, 绝不让客户吃亏; 这些长期 , 客户选择对手的风险太高, 我方才是最
国际竞争优势及来源模型
国际竞争优势及来源模型国际竞争优势及来源模型国际贸易在全球经济中起着重要的作用，每个国家都希望在国际竞争中获得优势地位。
国际竞争优势是指一个国家在全球竞争中拥有相对其他国家较强的竞争力的能力。
本文将介绍国际竞争优势及来源模型，探讨其在全球经济中的重要性和实现的途径。
国际竞争优势的概念最早由经济学家亚当·斯密在18世纪末提出。
他认为，一个国家能够在国际贸易中获得竞争优势是因为其拥有特定的资源和能力。
随后，经济学家大卫·里卡多提出了比较优势理论，他认为不同国家在生产某种商品时，如果能以较低的机会成本相对更多地生产该商品，就具有比较优势。
在现代国际经济学中，有多种理论和模型用于解释国际竞争优势的来源。
其中最著名的是《国际竞争优势》一书中提出的迈克尔·波特的竞争优势钻石模型。
该模型从四个方面解释了一个国家在特定行业中获得竞争优势的来源。
第一个方面是资源和因素条件。
资源包括自然资源、劳动力、资本等，因素条件主要指基础设施、教育水平、科技创新等。
一个国家拥有丰富的资源和良好的因素条件，将为其在特定行业中获得竞争优势提供基础。
第二个方面是需求条件。
需求条件是指一个国家内部市场对一种特定产品或服务的需求程度。
如果一个国家拥有对某种产品或服务的高度需求，将为其在该行业中的竞争优势提供动力。
比如，日本以对电子产品的高需求而在该行业中获得了竞争优势。
第三个方面是相关和支持性产业的发展。
相关和支持性产业是指与特定行业紧密相关的产业和机构。
发展相关和支持性产业将为特定行业提供配套的产品和服务，并促进技术创新和知识交流。
最后一个方面是企业战略和结构，即企业在特定行业中的战略选择和组织结构。
企业的竞争力取决于其在产品创新、市场定位、品牌形象等方面的能力。
除了竞争钻石模型，还有其他一些模型用于解释国际竞争优势的来源。
比如，里卡多的比较优势理论侧重于资源配置和成本效益；霍兰斯朗的国际产品生命周期模型侧重于技术创新和产品发展；关税税则理论侧重于国际贸易政策对国际竞争优势的影响。
市场竞争优势评估模型
市场竞争优势评估模型在激烈的市场竞争中，评估企业的竞争优势至关重要。
一个有效的市场竞争优势评估模型能够帮助企业识别自身在市场中的定位，理解自身的优势和劣势，从而制定更为精准的市场策略。
本文将详细介绍一种市场竞争优势评估模型，包括模型的构建、评估方法以及应用策略。
一、模型的构建市场竞争优势评估模型主要基于以下几个方面构建：1. 市场定位：明确企业在市场中的定位，包括目标市场、客户群体、产品特点等。
通过市场定位，企业可以了解自身在市场中的位置，从而制定相应的市场策略。
2. 竞争分析：分析市场上的主要竞争对手，包括其产品特点、市场份额、营销策略等。
通过竞争分析，企业可以了解竞争对手的优劣势，从而找到自身的突破口。
3. 资源与能力评估：评估企业的内部资源和能力，包括技术、人才、资金等。
通过资源和能力评估，企业可以了解自身的实力，从而制定相应的发展战略。
4. 战略制定与执行：根据市场定位、竞争分析和资源与能力评估的结果，制定适合企业的市场战略，并确保战略的有效执行。
二、评估方法在进行市场竞争优势评估时，可以采用以下方法：1. SWOT分析：通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），全面了解企业的市场地位。
2. 价值链分析：通过对企业的价值链进行分析，了解企业在各个环节上的增值能力，从而找出竞争优势的来源。
3. 五力模型分析：利用波特五力模型，分析企业所在行业的竞争态势，包括行业竞争者、潜在进入者、替代品威胁、供应商议价能力和客户议价能力。
三、应用策略根据市场竞争优势评估的结果，企业可以采取以下策略：1. 成本领先策略：通过降低成本，提高生产效率，以较低的价格获得市场份额。
2. 差异化策略：通过提供独特的产品或服务，满足客户的个性化需求，从而在市场中脱颖而出。
3. 集中化策略：专注于某一特定市场或客户群体，通过深度挖掘，实现市场占有率的提升。
国家竞争优势理论课件
不利的生产要素可能成为形成竞争优势 ------以荷兰鲜
荷兰这个国家虽然长年低温、湿寒，但其花卉业 饮誉全球，成为荷兰重要的收入来源之一。每年鲜切 花、花卉球茎、观赏树木和植物出口总值达60亿美元， 其中鲜切花为35亿美元。
由于气候恶劣，荷兰的花卉业不按传统的耕作技术的 荷兰 思考方式，而特意在提升产品的竞争优势上下功夫，他们 强调钻石体系中各个关键要素的配合，发展花卉培育、包 装、运输等方面的支持。例如：该国有史宾格中心、阿勒 斯米尔研究站等研究机构，也有高效率而完整的花卉处理 和空运网络。荷兰一年四季鲜花需求不断，带动了企业家 投资花卉业的兴趣。单是在荷兰，就有十家拍卖公司，加 上种植企业、营销人员对市场竞争的推波助澜和专业温室 阿尔斯 设备的出口等条件，又助长了该车花卉业在技术上的升级。 ——世
渴求一个新典范
在国际经济和贸易中，为什么有的国家能成功， 的国家却会失败？ 为什么德国和美国在化学工业占尽优势？ 按照比较优势理论，瑞典在精密仪器设备和化学药 产和出口领域独领风骚，是由于它在这些行业中最 地应用了它拥有的资源。这固然正确，但却依然无 释为何瑞士能够在该行业比英国、德国或西班牙有 的生产力。
1990年，哈佛大学商学院战 略管理研究室的迈克尔·波特 （michael porter）出版了他的 《国家竞争优势》一书，书中 提出的“国家竞争优势”理论 （也称波特菱形理论），便是 这一时期国际贸易理论中的最 新成果。 波特的《国家竞争优势》一 书及其中的理论是他与同事对 遍布10个国家的100个行业进 行研究后的成果。
比较优势理论
大卫·李嘉图的比较成本论解决了这一问题。根据斯 一个国家输出的商品一定是生产上具有绝对优势，生产 于他国的商品，大卫·李嘉图进一步发展了这一观点， 国家不应该生产各种商品，而应集中生产那些利益较大 的商品，然后通过国际贸易，出口在生产率方面具有比 品，进口在生产率方面具有比较劣势的商品，在资本和 的情况下，增加生产总量提高社会福利水平。这就是比
介绍一个竞争优势的分析模型
一、介绍一个竞争优势的分析模型徐星投资张东伟推荐一本书《企业战略博弈》，很不错。
若某行业不存在竞争优势，最终起决定作用的是经营效率；若企业存在竞争优势，企业的战略决策，更应该是为了管理竞争优势，维持护城河或者打造更厚的护城河，从而保持公司超过市场平均水平的盈利能力。
市场是逐利的，如果一个行业没有竞争壁垒或者很多的竞争壁垒，很容易被新进入者打破市场竞争格局，竞争加剧使行业盈利水平下降，不会比总体社会资本收益率高多少，甚至更差。
作者认为真正的竞争优势只有少数几种类型。
竞争优势可能来源于先进的生产技术和/或更好的资源渠道（供应优势），也可能来源于消费者偏好（需求优势），或者是规模经济与某种程度的消费者偏好的组合（供应与需求相互作用）。
此外还有来自于政府干预带来的优势，如进入许可等。
笔者认为作者在模型中提出作为竞争优势的具体某点可以探讨，比如是不是全面、这些具体的点对多种行业分析有多大的适应性等。
但作者从供应、需求以及供给需求相互结合的角度谈竞争优势，这种分析框架还是很有包容性的。
（一）供应优势：低竞争成本拥有潜在对手无法复制的低成本结构，是在位企业最重要的竞争优势之一，这种优势会阻止大部分明智的企业进入这个市场。
低成本结构来源于什么？1、来源于低投入成本。
在全球化发展日趋迅速甚至变成地球村的时代，拥有低投入成本竞争优势的企业很多。
但有些是资源独占性企业，优势可以持续存在，比如一些独占资源的矿业。
还有一些公司拥有更好的原材料渠道或者地理位置，也会带来一定的竞争优势。
2、来源于专有技术或生产工艺。
最基本的形势是受专利保护的产品系列或生产过程，这个都容易理解，比如很多工业制品、医药制品等，在专利保护期内，拥有很强的竞争优势。
在具有复杂生产过程的行业中，学习和经验是降低成本的主要途径，并关系到产品的质量、产品成品率。
但技术更新过快的行业，生产工艺的优势就可能算不上壁垒，因为获得的经验积累可能迅速过时，因而损坏成本优势。
竞争优势(Competitive Advantage)
竞争优势(Competitive Advantage)竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场中取得的特定优势，使其能够获得更高的市场份额和更好的经营业绩。
竞争优势是企业成功的关键因素之一，它可以帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先地位并实现可持续发展。
以下是一些常见的竞争优势因素：1. 成本优势：企业通过降低生产成本、提高生产效率或采用先进的生产技术，能够以更低的价格提供产品或服务。
成本优势：企业通过降低生产成本、提高生产效率或采用先进的生产技术，能够以更低的价格提供产品或服务。
2. 差异化优势：企业通过独特的产品设计、品牌形象、客户服务等方面的差异化，从而与竞争对手区别开来，吸引更多的客户和市场份额。
差异化优势：企业通过独特的产品设计、品牌形象、客户服务等方面的差异化，从而与竞争对手区别开来，吸引更多的客户和市场份额。
3. 品质优势：企业提供高质量的产品或服务，能够赢得消费者的信任和认可，从而建立良好的口碑和忠诚度。
品质优势：企业提供高质量的产品或服务，能够赢得消费者的信任和认可，从而建立良好的口碑和忠诚度。
4. 创新优势：企业具有创新能力和技术优势，不断推出新产品、新技术或新解决方案以满足市场需求，保持竞争优势。
创新优势：企业具有创新能力和技术优势，不断推出新产品、新技术或新解决方案以满足市场需求，保持竞争优势。
5. 渠道优势：企业拥有广泛的销售渠道和强大的分销网络，能够更好地将产品或服务推向市场，并与客户建立稳固的合作关系。
渠道优势：企业拥有广泛的销售渠道和强大的分销网络，能够更好地将产品或服务推向市场，并与客户建立稳固的合作关系。
6. 资源优势：企业拥有丰富的资源，如资金、技术、人才等，能够提供更好的产品或服务，并在市场中占据更有利的位置。
资源优势：企业拥有丰富的资源，如资金、技术、人才等，能够提供更好的产品或服务，并在市场中占据更有利的位置。
企业需要认真评估自身的竞争优势，并根据市场需求和竞争对手的动态调整策略，以保持优势地位。
波特五种竞争力模型
波特五种竞争力模型也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
竞争优势理论课件(PPT73张)
小结
当然，这些描述互相并不矛盾，只是强调的重点不 同而已。
存量。
（4）资源的属性
价值性，有价值的资源必须有助于企业提高 企业效率和效益; ； 稀缺性，有价值的资源只有是稀缺的，才可 能形成相对于其他企业的竞争优势; 不完全模仿性（一是该资源所带来的优势根 本不能模仿，二是虽可模仿但成本极高，模仿变得没有 价值）； 不可替代性（资源不存在战略替代物 ）。
（3）核心概念
Wernerfelt（1984）：企业资源是“任何可以被看成是某给定 企业优势或劣势的东西，更正式地说，企业在某给定时刻的资源可以被 定义为那些半永久性附属于企业的（有形和无形）资产”。 Barney（1991）：企业资源包括“企业控制的能够使企业制订 和实施提高其效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属 性、信息、知识等等”。 Grant （ 1991 ）：资源是生产过程的要素投入，包括机器设备、 专利、品牌和雇员的个人技能等，其本身很少具有生产性。 Amit & Schoemaker （ 1993 ）：资源是企业拥有或控制的要素
3 、美国哈佛大学的梅森（ E.S.Masson ）和贝恩 （J.S. Bain）承袭了上述一系列理论研究，提出了现 代产业组织理论的三个基本范畴：市场结构 （ structure ） - 市 场 行 为 （ conduct ） - 市 场 效 率 （performance），即所谓的S-C-P梅森-贝恩范式。
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基本竞争优势模型[编辑]一、国内外研究现状述评中外学者对竞争优势进行了大量研究。
其中，西方学者研究中较有影响的有：①亚当·斯密的绝对优势论(内生比较利益说)、大卫·李嘉图的比较优势论和赫克歇尔-俄林的资源要素禀赋学说，其核心是比较优势。
②克鲁格曼(1985)的研究结论：以规模经济为基础的比较优势也是国家之间贸易的动因。
③海默的垄断优势理论、巴克莱(P.J.Buckley)和卡森(M.Casson)的内部化理论和邓宁（J.H.Dunning）的国际生产折衷理论对竞争优势的跨国投资视角的研究。
④科特勒认为，加强企业的营销管理能力，可以提升企业的竞争优势。
⑤M．E．波特的产业竞争优势理论：《竞争战略》确定了分析产业和竞争对手的理论框架，提出了著名的竞争力分析五要素模型。
《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行三种基本战略以创造和保持竞争优势的方法，建立了价值链。
《国家竞争优势》(1990)认为国家应该创造一个良好的经营环境和支持性制度，以确保投入要素能够高效地使用和升级换代。
钻石理论的六要素分析框架，对产业国际竞争力(优势)研究做出了非常有价值的贡献。
⑥哈默和普拉哈拉德(1990)提出企业的竞争优势来源于企业的核心能力。
⑦安德鲁斯等提出的SWOT分析法。
⑧戴维德·梯斯（DavidTeece，大卫·梯斯）(1998)强调，企业必须通过创新以适应环境获取竞争优势。
近年来，国内有关竞争优势研究的主要观点有：①陈佳贵(2003)指出，在新的竞争格局中培育竞争优势，政府要创造公平竞争环境和必要条件，企业要学习和适应新的竞争规则，提升国际竞争力。
②李海舰等(2002)研究发现，企业竞争优势来源于产业景气、战略群组和核心能力。
③张金昌认为，企业的竞争力关键在于企业的总体创新能力。
④杨瑞龙认为，企业竞争优势取决于企业对资源的整合能力，多种能力与企业的特有的制度环境、文化环境有关系。
⑤刘冀升等认为，企业可通过最优化或协调与外部的联系而创造竞争优势。
⑥冯海龙认为，价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度等。
[编辑]二、模型构建及说明1．基本竞争优势模型的构建依据(1)科特勒竞争优势模型。
在对《营销管理》的研究中发现，科特勒的企业外部环境四层面理论对分析竞争优势的来源与持久具有重要的意义。
将竞争优势与该理论联系起来发展成为一个优势模型，即科特勒竞争优势模型(见图1)。
图1 科特勒竞争优势模型(2)五种竞争作用力分析模型(见图2)。
产业结构分析模型给出了决定产业吸引力的五种竞争作用力，解决了企业如何确定进入产业的吸引力大小，获取有利竞争优势产业环境的难题。
图2 决定产业盈利能力的五种作用力(3)基本价值链(见图3)。
价值链为企业通过内部活动分析寻求竞争优势来源，确立竞争优势提供了一个战略性指导工具。
图3 基本价值链(4)钻石理论体系(见图4)。
完整的钻石理论体系为企业在国家(地区)等更高层面上寻求竞争优势来源，提升国内国际竞争力提供了重要的理论分析与实践指导工具。
图4 国家优势的关键要素2．基础竞争优势模型的构建如何获取竞争优势是以往竞争优势理论研究的重点。
如何保持竞争优势的持久性与如何取得竞争优势一样重要。
鉴于此，将基于以上理论模型兼竞争优势获取和持久性的二重考虑，整合构建了如图5 的基本竞争优势模型(这里称之为基本竞争优势模型。
竞争优势不同于比较优势。
比较优势涉及的主要是不同产业之间的关系；竞争优势主要是同一产业的关系，或者说，同类产品或可替代品间的关系。
)。
该模型一方面用来分析模型内各项要素分别对企业在某个环境内追求竞争优势时会造成什么样的影响，结合起来又会造成什么影响；另一方面则用于分析模型内各项要素如何互动并形成一个动力系统，竞争力如何启动及对竞争优势的影响等。
本文着重于第一方面的研究。
模型各要素分析如下：图5 基本竞争优势模型(1)宏观环境。
企业获取与保持竞争优势必须基于宏观环境框架下，监视6个环境变量：人文统计、经济、自然、技术、政治／法律、社会／文化。
①在人文统计环境中，企业必须认识到世界性的人口增长、变化着的年龄组合、民族特性和教育水平、非传统家庭的发展、大量的人口迁移、微观营销的发展与大众化营销的衰退。
②在经济领域，企业应把目光集中于收入分流和储蓄的水平、债务和信贷的应用。
③在自然环境领域，企业需要了解材料的短缺、日益增加的能源成本和污染程度、政府对环境保护态度的变化。
④在技术领域，企业应该考虑技术变化的步伐、创新的机会、变化着的研究与开发预算、由技术变化而带来的不断增加的政府规定。
⑤在政治／法律环境领域，企业必须遵守法律对业务活动的规定和各种特定利益集团和平共处。
⑥在社会／文化领域，企业必须了解人们对待自己、他人、组织、社会、自然和宇宙的观点，制造符合社会核心和次价值的产品，增加在社会上对不同亚文化的需要。
监视环境变量，分析宏观环境的需要和趋势，是企业获取竞争优势并得以持久的基本要求，也是基本优势模型的基本支撑点。
(2)产业吸引力。
产业（金碚认为，“产业”是一个相当模糊的概念。
在西文中，“产业”、“工业”、“行业”等都叫“Industry”，比汉语中的概念更加模糊。
出于不同的研究目的，可以给“产业”以不同的含义：从产出的角度，产业是同类产品及其可替代产品的集合；从生产的角度，产业是同类产品及其可替代产品的生产活动的集合；而从经济实体的角度，产业是生产经营同类产品及其可替代产品的企业的集合。
这里所说的产品包括服务。
）吸引力是企业获取并保持竞争优势的又一重要因素。
波特(1985)认为产业的长期盈利能力，是竞争优势战略选择的中心问题，并给出了影响产业吸引力的结构因素(见图 2)，一个产业内部的竞争状态取决于何种基本作用力，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润的潜力。
结构分析是确立竞争优势的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种作用力，或根据自己意愿影响五种竞争作用力。
基于此，企业要获取持久的竞争优势，必须考察将要进入的产业环境或已进入的产业环境，以判定其吸引力大小，并积极采取措施，影响产业结构因素，改善产业结构，提升产业盈利能力。
(3)相关与支持性产业。
企业所在产业的相关产业和上游产业是否具有竞争力直接影响着企业竞争优势地位和持久性(波特，1990)。
它也是构成基本竞争优势模型的第三大要素。
当一个企业与其竞争对手相比较，该企业所在的产业拥有更健全的相关和支持性产业时，则该企业必然拥有更强的竞争优势。
延伸至国际竞争中，则其拥有更强的国际竞争力。
在很多产业中，一个企业的潜在优势是因为它的相关产业具有竞争优势。
因为相关产业的表现与能力，自然会带动上、下游产业的创新和国际化。
当上游产业具备竞争优势时，它对下游产业造成的影响是多方面的，如下游产业因此在来源上具备及早反应、快速、有效率甚至降低成本优势。
当然，如果下游的相关产业缺乏有效应用相关产业的能力时，单靠上游企业的竞争力，并不足以形成该企业在这个产业的竞争优势。
另外，相关产业与支持性产业具有“提升效应”。
当然，无论是本地供应商或相应产业，都必须与模型内的其他关键要素搭配。
(4)产业内处于不同市场地位的企业的竞争战略。
这是影响企业持久竞争优势的第四个关键要素。
为此，波特、科特勒基于不同角度分别对其作了精辟的阐述。
波特给出了总成本领先 (Overall Cost Leadership)、标歧立异(Differentiaion)和目标集聚(Focus)三大基本战略以确保企业获取持久的竞争优势。
在此基础上，又有不少学者对三大战略作了进一步的研究。
科特勒基于营销管理的层面依据企业的(特指一个产业内)不同市场地位将企业分为市场领先者、挑战者、追随者和市场补缺者，它们不同的战略选择必将影响企业的竞争优势的获取和保持。
科特勒认为，市场领先者可采取扩大市场总需求、保持市场份额、努力增加市场份额等三种战略。
市场挑战者可采取多种战略向市场领先者和其他竞争者进攻，以争取更多市场份额。
市场追随者希望维持其市场份额和平稳运行，然而，也必须有战略，以提升其竞争优势，维持和增加其市场份额，扩展市场。
市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细分市场片的公司，它对其他企业竞争优势的获取与保持影响不大，但基于补缺者已不全是传统上的小企业，大公司今天也参与和推出补缺战略，故对补缺者不容忽视。
另外，市场裂化与大众化营销向微观营销的转化等原因也要求强化对补缺者的战略的关注和应对。
(5)市场。
市场也是影响企业持久竞争优势的重要力量。
可基于以下几个层面的分析：一是市场体系的完善程度。
二是市场主体的成熟度，即理性意识程度。
三是市场容量大小。
一般而言，市场体系愈完善，则市场主体愈理性、成熟；营销观念、品牌意识愈强，则市场竞争愈大；基于市场分析基础上的市场定位愈准确，企业的竞争优势就愈强。
四是市场进入与流动障碍，退出与收缩障碍。
面临着微观营销时代的来临，整体市场内的细分市场及其之间的流动和收缩障碍将日益影响企业竞争优势的大小与持久性。
五是市场演进。
像产品一样，市场演进也有4个阶段：出现、成长、成熟和衰退。
判定自己所处的市场阶段，采取不同的战略，对企业获取竞争优势具有重要意义。
(6)企业的核心竞争力。
这是企业竞争优势获取与保持的又一层面。
国内外学者对此研究甚多，如普拉哈拉德、周叔莲、李海舰等都对此作过深入研究。
余伟萍等把企业的各项活动，按其创造价值的大小分为：核心活动(Key Activities)、亚核心活动 (Emerging Activities)和基础活动(Basic Activities)。
假设企业的竞争优势是由企业活动的价值大小与企业能力之间的配比所决定的，合适的匹配将给企业带来较强的竞争优势。
那么，企业为获得竞争优势，应如何确定企业是否具有核心能力以及如何培养这种能力呢?余伟萍等认为，可用图6的二维矩阵来解决这些问题(见图 6)。
图6 企业的活动、能力与战略选择在图6的二维矩阵中，每一个单元对应于企业活动与企业能力的一组匹配关系，例如，B1表示企业在基础活动上的自制能力非常弱。
E2表示企业在亚核心活动的自主执行上只具有中等的能力。
K3表示企业执行核心活动的能力很强，是企业价值活动与企业能力的最佳匹配。
因此，K3是企业开展新业务，培育和提高核心能力的奋斗方向。
(7)业务绩效。
今天企业面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务，以提升竞争力。
20世纪50年代，其答案被设想成提高生产效率。
六七十年代，企业热衷于有力的收购和业务的多样化方案，以追求成长和竞争优势。
他们认为企业的业务应组成投资业务组合，增加其中有希望业务的投资和淘汰衰落的业务。