中层管理人员必须掌握知识点共26页
中层管理人员管理知识与技能培训
了解参训人员对培训内容的掌握程度，是 否能够在实际工作中运用。
培训效果持续性培训反馈满意度评估参训人员在培训后的工作表现，是否 能够持续运用所学知识和技能。
收集参训人员对培训的满意度反馈，包括 课程设计、讲师水平、培训设施等方面。
评估方法与工具
问卷调查
通过设计问卷，了解参训人员对培训的感受和评 价。
沟通与协调
沟通能力
准确传达信息、倾听他人意见、表达 清晰明了。
协调能力
化解矛盾冲突、协调各方利益、促进 合作共赢。
谈判能力
掌握谈判技巧、争取最有利的条件、 达成共识。
跨文化沟通能力
尊重文化差异、有效沟通交流、促进 国际合作。
03
培训内容与方法
培训目标与计划
培训目标
提升中层管理人员的管理知识与 技能，增强其领导力、团队协作 能力和问题解决能力。
质量管理
推行质量管理体系、提高产品 质量和服务水平、满足客户需
求。
决策与解决问题
判断与决策
分析问题本质、权衡利弊、选择最优方案。
创新思维
鼓励创新、培养员工创新意识、推动组织变 革。
解决问题的能力
发现问题、分析问题原因、提出解决方案。
应对危机能力
快速应对突发事件、调动资源解决问题、降 低危机对组织的影响。
满意度。
教练与反馈
提供建设性反馈、辅导下属成 长、帮助员工解决问题、提升
个人绩效。
团队建设能力
营造团队氛围、促进团队协作 、提高团队凝聚力。
控制与评估
目标管理
制定可衡量目标、分解目标、 确保目标实现。
绩效评估
建立评估标准、定期评估员工 绩效、给予公正评价和反馈。
风险控制
中层管理干部上岗培训资料
中层管理干部上岗培训资料一、职业经理人定义：●职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
通俗来讲，职业经理人就是凭能力、凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人；换个说法：他们是凭人力资本吃饭的人（或称为智本家），而不是凭货币资本吃饭的人。
●职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层。
1、为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；2、为成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合；3、为明确的专业分工，能够拥有专业优势；4、为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会资源交换获得报酬；5、为可变动性或曰可替代性，即能够进入人力市场并合理流动；二、职业经理人必备十素质：1、战地指挥家越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物—能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。
做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。
2、胸怀坦荡不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。
善于倾听不同的意见，集思广益。
善用一种对员工包容和关怀的管理方式。
对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。
3、团队组建、信念的传播能力未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。
4、感染力和凝聚力能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。
这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。
5、“做大梦”的能力能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。
中层管理者专业知识
中层管理者专业知识中层管理者专业知识在企业中，高层管理者的主要工作是定战略和把方向，而中层管理者一般是某个领域的专家，例如人力资源经理应该是人力资源专家，研发经理是产品研发方面的专家等等。
因此最专业的人群应该是各个中层管理者。
然而在很多企业中，中层管理者并没有成为企业的中流砥柱，起到承上启下的作用，而是成为了单纯的传话筒，决策是高层管理者定，行动由基层员工完成，中层管理者成了没有任何责任的看客。
我们这一代小时候都玩过沙子，很多人喜欢在沙堆中挖个深坑（一般是一只脚的面积），在坑口铺张塑料纸，上面再撒些浮土，然后招呼人走过来，看着人掉下去，以此取乐。
还有一些人虽然不亲自挖坑捉弄人，但也心照不宣的躲在一旁不做声，任其他人遭殃。
职场上，中层管理者故意挖坑给高层管理者的并不多见，但是也不要做看客，在高层管理者要掉进陷阱之时，事不关己的看着高层管理者掉下去。
那么如何体现自身的专业价值，不做看客？笔者列出了三种典型做法：一、从专业的角度，主动提出改善而不是被动的改正企业管理不是一成不变的，需要持续改进，达到臻于至善。
这就要求中层管理者能够随着企业技术革新、人员调整等内部变化，以及法律、文化等外部环境的发展，不断地从专业的角度去主动发现问题，纠正问题，进一步完善制度和流程，开发新产品，满足客户需求和期望。
一支不能持续创新的团队，必将被瞬息万变的社会所淘汰。
常听有些企业员工的口头禅是“以前是怎么做的？……还按照以前的做法做”。
谁都可以这样说，唯独中层管理者不能，因为你是企业中最专业的人群。
如果等到旧的方法方式出现问题时，才开始考虑变革，这不是管理企业，而是被企业和环境所管理，中层管理者自己成了一个被动的救火队员，变成了沙坑边上的旁观者。
二、提出自己的专业意见，提出多套处理方案，让高层管理者做选择题而不是问答题很多中层管理者喜欢带着问题去问领导“这事该怎么办？”然后按照领导的意图执行，当问题产生时，将责任全部推给领导。
中层管理人员培训资料1.doc
中层管理人员培训资料1中层管理人员培训资料一在现时客房部的工作当中，已初具星级酒店的运转模式，但是在日常工作中只凭着现时的管理是远远不够的，所以中层管理人员在现时的工作中要对自己的工作有相对的压力感，不停提高自己的适当工作需求。
以下就部分的关于理论知识、工作分析的掌握等方面，作一次简单的评述，以便本部中层管理人员能够得到提高。
第一节理论知识一、作为中层管理人员所要具备的条件：A、有一定的理论知识及专业从业知识；B、有相对的专业管理经验，并且能将其转化到实际的工作当中；C、有服从的意识及执行意识，并将其转化到员工身上，配合整体运作；D、拥有独立自主的管理意识及工作自觉性；E、拥有开源节流的管理知识及自觉性；F、拥有良好的人际关系素质及沟通能力。
对于中层管理人员，以上七点是互相连接、缺一不可的。
如何才能达到要求，这将是管理人员提升自己的目标。
作为管理人员，存在着普遍的误区，就是管理与实操脱离。
何谓脱离呢？管理人员单纯从字面上看是以管理作为根本宗旨的，但是在管理的同时，要以实操作为支持，脱离了实操，会使管理人员出现工作“盲点”，即在工作中与实操工作背离，造成这种误区的根本原因是管理人员曲解了管理的含义。
如何才能避免呢？关键是中层管理人员要端正自己的心态，在部门的运作中可以看到，高层管理命令的下达是要靠中层管理人员带领员工去完成的，部门之所以能运作正常也是靠上下沟通及实践走上正常轨道的，所以中层管理人员端正自己工作的心态非常重要。
不少人觉得踏入管理级意味着以管理为工作重点，这种想法是非常错误的，如果中层管理人员脱离了实操，最直接看到弊端的就是员工的拥护与否。
能够以实操作为基础的管理人员，不单是看出问题或是员工的拥护都能在工作当中体现出来，而如果只靠管理制度来压制员工，会使员工轻则以表面蒙盖工作，重则就是使员工失去工作积极性，使部门走下坡路。
但是，实践告诉大家，只有实操而脱离管理，同样会发生失去权威或使员工依赖等不良后果。
中层领导应掌握的管理知识(下)
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王 石 观 点
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管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他 的美德就有了。
为什么需要自我管理
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学习概述
管理概述
管理技能
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第 16 页
自我管理技能
在即将向20世纪告别之际，有一位历史学家 说，如果要撰写20世纪的历史，不要忘记——本
世纪的最大悲剧，不是连年战争，不是恐怖地震，
甚至不是美国将原子弹投向日本……，而是千千万
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学习概述
管理概述
管理技能
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第 11 页
管理者的技能总述
不知道是从什么时候起，管理学教材中将管理者 而并没有“管理技能”（或是包含在“技术技能”
管理者（Manager）就是组织
的技能组成分为“技术技能、人际技能和概念技能”， 中与别人一起或通过别人来完成工作 任务以达成组织目标的人。即组织中 “管自己”。包含原人际技能，另有人 生规划、时间管理、个人品牌管理、个 中？）。这就让我产生疑问，难道管理者不需要管理技 告诉别人该做什么以及怎样去做的人。 人知识管理、人际关系与人脉经营等 自我管 能吗？难道管理者的技能组成就只能是这三个组合而不 按管理者在组织中所处的地位，组织
研究者还发现，中世纪晚期时意大利词
maneggiare逐渐取代了原来的factore（英语词 “factor”原意是贸易站和生产的地方，起源于
Morgen Witzel
此），成为对主管贸易、制造企业的官员的称呼。 法语词manegerie在16世纪也开始出现。
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学习概述
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管理概述
什么是管理
管理技能
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完善了，然后家庭整顿有序；家庭整顿好了，然后 修身、齐家、治国、平天下”的人生理想与“穷 国家安定繁荣；国家安定繁荣了，然后天下平定。 则独善其身，达则兼济天下”的积极而达观的态
中层领导力培训资料
建设高效团队
明确共同目标
一个高效的团队必须有一个明确 、共同的目标。团队成员应清楚 知道他们正在努力实现的成果。
互补性技能
高效的团队需要拥有互补性技能 的成员。这要求领导者在组建团 队时要考虑成员的能力和专长， 并确保团队具备实现目标所需的
所有技能。
信任与合作
在高效团队中，成员之间应建立 信任，并致力于相互合作。领导 者应促进开放、诚实和尊重的沟 通氛围，以推动团队成员之间的
持续学习与自我发展
持续学习的重要性
随着环境和市场的不断变化，领导者需要不断学习新知识、新技能，以保持竞争力和适应能力。
自我发展策略
领导者应制定个人成长计划，包括短期和长期目标，并选择适合自己的学习方式，如阅读、在线课程、实践等。
激励与自我驱动
领导者需要具备自我驱动的能力，不断激励自己追求更高的成就。同时，领导者也应关注团队成员的成 长，为他们提供发展机会和支持。
改善策略
针对自评中发现的问题，领导者应采取有效的改善策略，例如寻求 导师指导、参加培训课程或与他人交流经验等。
持续评估与调整
领导力是一个持续发展的过程，领导者需要定期自评并调整改善策略 ，以确保自身的领导力不断提升。
情绪智力与领导力
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情绪智力的定义
情绪智力是指识别、理解和管理自己和他人情绪的能力。对于领导者来
日期:
中层领导力培训资料
汇报人：
目 录
• 中层领导的角色认知 • 团队管理与激励 • 业务决策与执行力 • 自我发展与领导力提升
01
中层领导的角色认知
领导者与管理者的区别
领导者
注重激发团队成员的潜力，为团 队设定明确愿景和方向，通过影 响和激励他人实现目标。
中层管理人员必须掌握的知识点
绩效意味着什么？
对组织而言 绩效意味着人均效益不断提升，人 均费用不断下降，企业核心竞争力 不断增强，企业核心价值不断提升
？
但是问题来了
许多人认为绩效管理是走过场，绩效只有在要考核打分 时才被想起来，人力资源部会做绩效考核，设定目标， 达成目标的话，随之而来的就是发奖金，调工资，也许 还会有晋升的机会等等。 但是许多经理并不喜欢绩效管理，管理者不知应如何做 绩效辅导，辅导面谈效果也不理想 许多员工也害怕绩效管理，因为绩效管理意味着有太多 约束与要求，而且达不到绩效的要求会影响收入
中间层：制度文化 企业各种规章制度、 道德规范、行为准则 的总称，也包含企业 内部共识的“游戏规 则” 制度文化是企业文化 在理论与实际运作结 合最紧密的部分 难易程度：★★★
制度文化与物质文 化是在精神文化基 础上表现出来或形 成的形式与结果
外显层：物质文化 是企业文化在物质上 的体现，也是看得见 摸得着的直观物质文 化，也是反映出企业 的大众传播形象，比 如：产品、服务、工 作 环 境 、 LOGO 、 员 工服饰等 难易程度：★
绩效计划
绩效实施 绩效辅导
绩效考核
这个环节主要任务是考察员工的绩效结果。具体操作步骤包括：明确考核人员、拟定考核 计划、编制和修订考核表、收集考核数据、考核员工绩效、开展绩效面谈、受理绩效申诉。在 考核过程中，考核人员务必要做到客观、公正、依据明确，确保考核结果准确、令人信服。 考核结果依据企业制度可应用在： ①核算绩效工资和奖金 ②作为职位升降和员工选拔的依据之一 ③ 分析培训需求 ④分析绩效差异，为绩效改进提供依据 绩效管理和员工管理是相通的、相统一的。它是落实管理职能的一个有效工具。部门管理 人员作为绩效管理的实施主体，要端正态度，将绩效管理融入日常管理中去，与员工共同完成 工作目标、共同改进绩效水平。
中层管理者应知应会
中层管理者应知应会一、从业务骨干到管理高手中层管理者大多是从业务骨干提拔上来的，但多数人感觉在管理岗位失去了做业务时的成就感，面对的是开不完的会、加不完的班和完不成的业绩。
优秀的管理者体现在专业和技术细节上，管理者的能力可能不是最优秀的，甚至可能不如下属。
但他们的管理方法，可以最大化发挥团队能力，得到最大的业绩收益。
在管理工作中，需要掌握管理工具和管理节奏。
1.中层管理要转换工作界面中层管理者，不是普通员工，不是基层管理者，也不是决策层、高层管理者。
你需要管理向你汇报的基层管理者，还要管理整个团队。
业绩达成不能只靠你自己，而要靠团队。
中层管理就像是球队的教练，你自己不能下场，你必须靠培训发展下属，通过他人拿结果。
中层管理完成不是具体的任务，而是高自由度的任务。
2.从三个层面转换工作界面1）把精力从自己身上放到了培养下属身上；2）从靠关系管理放到了靠制度和流程管理上；3）从被动地等任务下来，变成了主动拆解公司战略、驱动结果实现上。
3.把握管理节奏完成眼前业务，解决当下的生存问题，同时还要提升你的团队组织能力，做好那些长期帮助你出绩效的项目和计划。
为明年甚至更长远的业绩打基础，保证能够持续地出成绩。
你可以试着把一年、一个季度、一周和一天要做得与管理相关的事情，提前在日历里锁定下来，提醒自己。
中层管理者是一定要做好三个工作界面的转换，把关注点放在下属的能力和状态上，学会教练和辅导他人。
不是靠关系，而是靠制度和流程来管理。
学会落地战略，拆解高自由度任务，驱动结果实现。
最后，管理动作要注意节奏，既要完成眼前业务，也要有计划地提高团队能力。
二、团队交接从业务骨干到管理高手转变过程中的所有阶段。
要经历抢滩期、发力期、规范期、进化期。
在第一阶段抢滩期。
你刚成为中层管理者，团队不稳、没做出什么业绩，这时候要“活下来”，稳住上级、稳住团队、稳住业务。
到第二阶段发力期。
你已经在中层位子上干了一段时间，也有了一些业绩，那你该发力了，你需要尽快带团队打好一场大仗，成为“活得好”的管理者。