顶级人力资源咨询公司Hay Group《绩效管理体系方案》42页共42页文档
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录第一部分总则一目的二释义三基本目标四基本原则五适用范围六考核者七被考核者八绩效管理内容九绩效考核时间和频次十绩效管理程序十一绩效评价等级标准第二部分公司绩效管理一释义二公司绩效管理内容及考核频次三个人绩效与组织绩效挂钩方式第三部分部门绩效管理一释义二部门绩效管理内容及考核频次三月度绩效管理实施四季度度绩效管理实施五年度绩效管理实施第四部分管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三季度绩效管理实施及结果整合四年度绩效管理实施及结果整合第五部分非管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三月度绩效考核实施及结果整合四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系第一部分总则一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
Hay Group合益集团绩效分析
Hay GroupⅠ简介：合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。
我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：将战略转化为现实。
2.收购：美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。
根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。
经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。
在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。
除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。
其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。
从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
人力资源管理的绩效管理方案
调整措施：根据评估结果，对 绩效管理方案进行调整和完善
方案调整与优化建议
定期评估：定期对绩效管理方案进行评估，发现问题及时调整 目标设定：根据实际情况调整目标，确保目标合理、可实现 激励机制：优化激励机制，提高员工积极性和参与度
沟通反馈：加强与员工的沟通和反馈，了解员工需求和意见，及时调整方案
持续改进与完善绩效管理体系
绩效管理中的沟通与反馈机制
沟通内容：工作进展、目标 达成情况、问题与挑战等
反馈方式：正面反馈、负面 反馈、建议性反馈等
沟通方式：定期会议、一对 一沟通、电子邮件等
反馈频率：根据实际情况， 定期或不定期进行反馈
实施步骤与时间安排
制定绩效目标：明确绩效指标，设定目标值
制定绩效计划：制定具体的绩效计划，包括时间、任务、责任 人等
绩效评估与面谈
绩效评估：定期对员工 的工作表现进行评估， 包括工作成果、工作态 度、团队合作等方面
面谈：在绩效评估后， 与员工进行面对面的 沟通，了解员工的工 作状况、遇到的问题 和需要改进的地方
反馈：在面谈中，向 员工提供具体的反馈 ，包括优点和不足， 以及改进的建议
目标设定：在面谈中 ，与员工共同设定下 一阶段的工作目标和 计划，确保员工了解 公司的期望和要求
奖惩措施制定与执行
制定原则：公平、 公正、公开
奖励措施：奖金、 晋升、表扬等
惩罚措施：罚款、 降职、批评等
执行方式：定期 评估、及时反馈、 严格执行
员工职业发展规划与培训计划制定
职业发展规划：根据员工个人特点 和公司需求，制定个性化的职业发 展规划
激励机制：通过职业发展规划和培 训计划，激发员工的工作积极性和 创造力
绩效改进计划制定与执行
人力资源绩效考核体系设计方案PPT(共42页)
绩效反馈面谈的目的
q 对被考核者的表现达成双方一致的看法。 q 使员工人认识到自己的成就和优点。 q 指出员工有待改进的方面。 q 制订绩效改进计划。 q 协商下一个绩效周期的目标和绩效标准。
职能人员个人绩效——管理流程
绩效反馈面谈
活动：考核者就考核结果 与被考核者进行讨论。
时间：绩效期间结束时。
考 q管理流程
核 流
q工作流程
程 q争端解决
工作流程是实施绩效考核时的操作流程，应说明考核工 作在组织内部的流转及各自应承担的职责。
考核期初
q 制订本期考核的具体细则、 时间进度和考核量表（工 具）；
q 绩效考核实施的培训或沟 通。
q 考核双方制订绩效计划， 确定具体考核内容和标准。
操作部门 人力资源部
建立绩效考核的争端解决机制，不仅有利于保证直接上 级考核的公正性，同时可以使员工通过正当、合理的途径反 映对绩效考核的不同看法和意见。
争端解决机制
q管理者对员工进行考核及审核，人力资源部进行考 核备案
r员工向直管领导进行申述，人力资源部进行申述备 案
职能人员个人绩效——考核量表
绩 效 绩效 层 矩阵 次
绩效层次
高层管理类 中层管理类
专业类 业务类
任务 绩效
管理 绩效
任务 绩效
客户满 意度
工作 态度
绩效维度 任务绩效 客户满意度 管理绩效 工作态度
职能人员个人绩效——考核模式
考 核
q考核人
模 式
q考核时间
考核人：主要采用直接上级—直接下级的双向考核模 式，即由直接上级考核直接下级，并将考核 结果进行双向的讨论。
管理流程—告别传统的人事管理
传统人事管理
合益HayGroup海氏职位分析法介绍实践与评价
举例分析：打字员 VS 网络工程师
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。
举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
一般方法存在的缺陷
n 在职务数量太多时难以一一比较 n 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 n 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。 n 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
n 海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采 用了海氏分析法。
2020/11/7
合益HayGroup海氏职位分析法介绍 实践与评价
海氏分析法的思想
n 它是职务评分法的一种 n 抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
职位排序评分表
编号
职务名称
解决问题的能力评分表
人力资源 海尔集团绩效管理手册
地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
业务目标 (Business Goal)
员工管理目标 (People
Management Goal)
个人发展目标 (Individual
Development Goal)
培训与指导；汇总统计考核结果
主要职责包括：执行集团制定的 各项绩效管理政策；负责本部门 绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标 和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负 责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申 述 ；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制 定培育或改进计划
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners
价结果正相关时
结果负相关时
C=B-A
D=C÷A
D=(C÷A)×(－1)
E=1+D
6 绩效管理
绩效管理要素3－绩效评价周期
定期回顾辅导 ：
月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部 门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下 属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅 导，制定工作改进计划，提高工作绩效 (月度回 顾辅导不与员工工资发放挂钩)。
标的绩效得分：
定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进 行比较（绩效水平）：
绩效目标值A
实际绩效值B
绩效差异值C 差异相对值D 目标达成率E
绩效水平
1.
远远超出绩效期望
2.
明显超出绩效期望
3.
基本达到绩效期望
4.
与绩效期望有一些差距
5.
与绩效期望有明显差距
当实际绩效值与业绩评 当实际绩效值与业绩评价
Hay集团简介
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独特的工作风格
所提供的不仅仅是咨询。合益的顾问亲自执行，为企业提供达成长期的、可持续的成效所需要的工具和管理方案。
在行动和思考上都是独立的——合益鼓励全球2000多位专业人员利用他们对当地的深刻理解和创造性来找到最适合你的需求的可能的解决方案。
薪酬信息服务：你是怎样回报你的员工的？这些决策又是怎样做出的？我们的标杆系统可以帮助你认识员工的真正价值。（基于我们的全球网站Hay（合益）集团PayNet数据库。）
雇员和客户调查:员工如何看待组织和他们的工作？他们工作得快乐吗？投入吗？不甚满意吗？已经准备离职了吗？这些都可以在Hay（合益）集团Insight数据库中找到答案：我们在该领域内是领导者之一。
Hay（合益）集团坚信，我们的客户值得我们用全球性资源和在地区市场上的丰富经验来为他们服务。由于我们的独立性，所有这些服务都会以客观的态度提供。
我们的顾问主要来自于当地，因此他们对于本地市场有着敏锐的洞察力以及深刻的理解。同时，我们对他们进行集中培训，让他们与国际性的团队一起工作，为他们提供一个全球性的视角。我们深信，团队式合作一定会为客户提供最高效的服务。
Hay集团为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。
作为一家全球性的管理咨询公司，Hay（合益）集团致力于帮助组织的领导者将战略转化成现实。我们致力于培养优秀人才，帮助他们更加高效地工作，并激励他们实现最佳业绩。
海氏(HayGroup)三要素评估法
海氏（HayGroup）三要素评估法海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢,该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢,即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢,是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型:?“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
?“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
? “下山”型。
此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100,。