5S管理在NX石化公司应用的案例分析
5S管理在NX石化公司应用的案例分析改革开放以来,企业为了转变发展方式,适应来自国内外的竞争压力,企业开始使用优秀的科学的企业管理方式,提高企业竞争实力,使企业取得了强大的变化,迅猛的发展。5S管理在许多企业管理中一直停留在口头,一些企业引进了这种管理方法,但是取得的成绩并不显赫。在实施过程中很多企业都不能坚持到最后,形成“有头无尾”的结局。如何实施、推进5S管理是企业面临的研究课题。
随着市场激励的竞争和加入WTO,公司所处的外部环境和内部发展都需要企业把管理提高一个档次。从5s管理入手是提升自身管理水平的一个切入点,通过引入5S管理,内部开展和推行现场管理活动,企业现场管理得到一定的改善,企业的安全事故下降。但由于经济转型、体制改革、结构调整、企业重组的影响,NX 石化在管理方面还有不少的困难和问题。指出NX石化现场管理的现状,分析了NX石化在现场管理存在的问题及存在问题的原因,探索适合NX石化现场管理的方式,对于丰盛和发展NX石化现场管理理论,指导NX石化解决好企业发展与管理不协调的矛盾,完善NX石化现场管理具有严重的理论意义。
通过对NX石化实施5S活动5年来现场管理案例的分析,剖析了存在一些问题,因此从典型案例中总结NX石化公司5S现场管理的经验教训和取得的成绩,对于进一步完善NX石化5S现场管理有一定的帮助。同时也希望能够为我国经济水平相当地区的企业5S现场管理完善发展提供借鉴,帮助企业顺利实施5S管理活动就显得十分严重。
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5S管理-现场管理与
现场管理与5S 5S来自日文 整理（SEIRI）……Organisation 整顿（SEITON）……Neatness 清扫（SEISO）……Cleaning 清洁（SEIKETSU）……Standardisation 修养（SHITSUKE）……Discipline and Training 因为五个单词在日文发音的第一个字母都是"S"，所以统称为"5S"。5S 活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气……牵一而动百，是其他管理活动有效展开的基石之一。 未推行5S的工厂，对其各个岗位只是稍瞥一眼，就感觉比较脏，地板上黏着垃圾、油渍、铁屑等，已成黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插而行…… 即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。俗话说："近朱者赤，近墨者黑"，到了最后，所谓最先进的设备也加入不良机械的行列，等待维修或报废。 员工在这样的工厂里，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝。 这样的工厂我们认为它只会生产问题和制造麻烦，对人类社会没有任何积极的意义。 对于这样的工厂，引进很多尖端优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果，还是从简单实用的5S开始吧！我们先从5S的含义理解着手： 整理 含义：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。
对每件物品都要看看是必要的吗？非这样放置不可吗？ 要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的； 即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度； 在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！ 非必需品：在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是"完全无用"的意思，应寻找它合适的位置。 当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰！ 整顿 含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍；你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。 将寻找的时间减少为零 有异常（如丢失、损坏）能马上发现 其他人员也能明白要求和做法；（既其它人员也能迅速找到物品并能放回原处） 不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）。 清扫 含义：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。公司所有人员（含董事长）都应一起来执行这个工作； 最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域（即死角）。
(5S现场管理)5S管理简介
企业5S管理简介 5S的理论，绝对简单，也可以说，无需任何理论支持。由其字面的意思，已经可以完全理解是什么及如何做了。因为5S都是我们大家都懂得，都会做及应该做的一些小事情。由于理解的不同，对5S 的表述略有不同，如“整理”有的为“清理”，“自律”有的为“修养”、“ 素养”等，实质含义是一样的，其意义在于： 1、提升企业形象，整齐清洁的工作环境。能增强客户的信心，易于吸引客户。建立顾客对干净整洁工厂的信心与良好口碑。 2、提升员工归属感，养成良好的习惯。提高员工的素养，使每位员工都有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。易带动员工改善管理的意愿， 3、节约成本、减少浪费、提高效率。减少人力、材料、设备、场所、工时的浪费，优化作业方法，从而降低成本，提高效率。 4、安全有保障。工作场所宽敞明亮，通道畅通，视野开阔，物品摆放有序、一目了然，当然安全有保障。 5、品质有保障，确保交货期。品质保障的基础在于做任何事都要“讲究”，不“马虎”，5S,就是要去除马虎，使品质有保障，能按时生产出客户所需的产品，准时交货。 由此可见，5S就是五样我们在平日工作环境中，不论是厂房或是办公室，经常要记得做的事情。因此，也有称之为「五常法」。5S 的具体内容分述如下：
一、整理（Seiri）对工作现场的清理，分开要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的。整理（Seiri）是先“分开”后“处理”的意思。分开和处理是一个阶段内的两个步骤。分开是先将要的（必须留下的）和不要的（用不着的）东西分开；过期的和未过期的分开；好的和坏的分开，经常用的和不经常用的分开；原件和复印本分开等等。在分开这一个步骤中，先不要去考虑如何处理。在过程中，如果你脑海中浮现一些处理的方法，最好先把它们写下来，供下一步参考用。分开这一步完成了，然后才考虑如何处理。处理的方法也可以是多样化的。如：弃置、烧毁、切碎、收藏、转送、转让，廉价出售，再循环……视乎物品和内容而定。例如一个根据工具的使用频率来划分的贮藏方法参考例子：若某个工具一年中只用一次，或一次也没用过，可考虑将这工具废掉或入厂工具库存放; 而毎天都要使用的就须放在自己的工具箱，以便随时取用。 二、整顿（Seiton）把要用的东西，定量定位按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理。Seiton整顿，含有“定量”和“定置”两重意义。首先是定量，要知道有多少数量：如在仓库内，到底有多少种原材料、零配件、半成品、成品，每种的数量有多少，为甚么要这个数量，为甚么要那么多种类，其次是定置，它们都放在那里，都能够在一分钟之内找到手吗？等等。认真的进行2S可能会使你吓一大跳，可发现企业的浪费实在惊人，许多东西，没有人知道，或只有一个人知道放置在那里，要用的找不到，不要用却都得惊人。定量定置，不但可以节省支出，也可以节省时间，更可以节省地方。曾经有一家
5S管理实例上课讲义
5S管理实例（zt）从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理、整顿、清扫、整洁、素养。这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单，但却会对公司的文化产生深远的影响…… K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。 接受5S挑战 K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。 然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”…… 后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。 刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。 不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。 几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎换骨的感觉”。 “鸡毛蒜皮”的震撼 推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。 从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。
现场5S管理制度细则.doc
现场5S管理制度细则1 现场5S管理制度 1．目的与适应范围 加强公司的规范化管理，调动全员参与现场管理的积极性，提高产品质量，提升企业形象。 本制度适用于内蒙古泰弘生态环境发展股份有限公司·生产部 2．名词定义 “5S”定义：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke) 3．管理职责 3.1 综合办管理职责 3.1.1本制度由综合办归口管理。综合办责编写制度； 3.1.2综合办负责统筹“5S”管理工作的组织、监督和评价制度的实施。每月根据检查结果评出现场优秀班组和待改善班组并实施激励。 3.1.3综合办负责对现场考核进行兑现。 3.3各部门管理职责: 3.3.1负责对本部门的现场管理进行总策划、标准宣贯、自查、问题整改； 3.3.2负责配合检查和执行本制度，使生产现场及办公现场符合5S标准；
3.3.3相关部门责任人按规定参加联检并提报结果； 5.1现场管理“5S”标准 5.1.1 要的。即区分需要与否，留下必要其它都清除； 办公区5S实施标准： 1）办公桌上的物品时时刻刻摆放整齐，下班时必须清理，保证桌面上只有电脑和相关设备。2）。 3），同类物品不得分散放置。 4） 生产部门5S实施标准 1）原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分“要”与“不要”的。 5.1.2 便取放的位置，加以标识； 办公区5S实施标准： 1） 2） 3
生产部门5S实施标准： 1）。 2）。 3） 4）。 5）不合格品、破损品及使用频度低的物品，须划出位置并作明显标示。 5.1.3生产现场始终处于无垃圾、无灰尘的整洁状态； 办公区5S实施标准： 1）。 2）屑、线头、布片。 3）。 4）。 5）。 6）窗帘、窗玻璃保持干净，悬挂整齐。 生产部门5S实施标准： 1），每个物品、区域都必须明确责任人。 2）。
pdca护理循环
PDCA护理质量循环模式 １。概述 ＰDCＡ管理循环就就是按照计划(ｐlan)、执行(do),检查(check)、处理(action)4个阶段来进行质量管理,并循环不止进行下去得一种管理工作程序,由美国质量管理专家戴明提出,又称戴明循环。 ２。PDCA得四个阶段??P (计划 PLAN):从问题得定义到行动计划 ?D (实施 DO) :实施行动计划??Ｃ (检查ＣHＥCＫ) :评估结果??A(处理 ACT) :标准化与进一步推 广? 3。特点 (1)大环套小环,互相促进:整个医院就是一个大得ＰDCA循环,护理部就是其中一个中心ＰDCＡ循环,各护理单位如病区、手术室等又就是小得PDＣA循环。大环套小环,直至把任务落实到每一个人;反过来小环保大环,从而推动质量管理不断提高。
(2)阶梯式运行,每转动一周就提高一步:PＤCA四个阶段周而复始地运转,每循环一圈就要使质量水平与管理水平提高一步,呈阶梯式上升。ＰDCA循环得关键在于处理阶段,就就是总结经验,肯定成绩,纠正失误,找出差距,避免在下一循环中重复错误。 4。PDCA得八个步骤 步骤一:分析现状,找出题目; ?强调得就是对现状得把握与发现题目得意识、能力,发现题目就是解决题目得第一步,就是分析题目得条件。 步骤二:分析产生题目得原因; 找准题目后分析产生题目得原因至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益得科学方法,把导致题目产生得所有原因统统找出来、
步骤三:要因确认;区分主因与次因就是最有效解决题目得关键、 步骤四:拟定措施、制定计划;(5W1H),即:为什么制定该措施(Whｙ)？达到什么目标(Whaｔ)？在何处执行(Wheｒe)？由谁负责完成(Who)?什么时间完成(wｈen)？如何完成(Ｈoｗ)措施与计划就是执行力得基础,尽可能使其具有可操性、步骤五:执行措施、执行计划;高效得执行力就是组织完成目标得重要一环。 步骤六:检查验证、评估效果;”下属只做您检查得工作,不做您希望得工作＂IBM 得前ＣEＯ郭士纳得这句话将检查验证、评估效果得重要性一语道破、 步骤七:标准化,固定成绩;标准化就是维持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验得最好方法,也就是企业治理水平不断提升得基础。可以这样说,标准化就是企业治理系统得动力,没有标准化,企业就不会进步,甚至下滑。 步骤八:处理遗留题目。所有题目不可能在一个ＰDCA循环中全部解决,遗留得题目会自动转进下一个ＰDCＡ循环,如此,周而复始,螺旋上升。 ?
pdca护理循环汇总
PDCA护理质量循环模式 1.概述 PDCA管理循环就是按照计划（plan）、执行（do），检查（check）、处理（action）4个阶段来进行质量管理，并循环不止进行下去的一种管理工作程序，由美国质量管理专家戴明提出，又称戴明循环。 2.PDCA的四个阶段 ?P (计划 PLAN) :从问题的定义到行动计划 ?D (实施 DO) :实施行动计划 ?C (检查 CHECK) :评估结果 ?A (处理 ACT) :标准化和进一步推广 3.特点 （1）大环套小环，互相促进：整个医院是一个大的PDCA循环，护理部是其中一个中心PDCA循环，各护理单位如病区、手术室等又是小的PDCA循环。大
环套小环，直至把任务落实到每一个人；反过来小环保大环，从而推动质量管理不断提高。 （2）阶梯式运行，每转动一周就提高一步：PDCA四个阶段周而复始地运转，每循环一圈就要使质量水平和管理水平提高一步，呈阶梯式上升。PDCA循环的关键在于处理阶段，就是总结经验，肯定成绩，纠正失误，找出差距，避免在下一循环中重复错误。 4.PDCA的八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目； 强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：分析产生题目的原因； 找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认；区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H），即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM 的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
5S现场管理工作总结
5S 现场管理工作总结
篇一：5S 管理工作总结 5Ｓ管理工作总结 5Ｓ管理工作是现场管理中的一项基础工作，也是现场管理的一项重点工作， 在企业中运用的较多，企业可以通过 5S 管理工作，让企业的生产面貌得到改善， 公司员工的工作素质得到提高。同样把 5Ｓ管理法运用到医疗机构的管理中，能 为医疗机构强化基础管理，培养职工按标准、规范工作的良好习惯，提高职工的 整体素质，带来显而易见的变化。根据市卫生局要求，今年 2 月份，我院全面推 开 5Ｓ管理法，从小事做起、从实际出发，扎实推进 5Ｓ管理工作。 一、项目准备阶段 1、做好宣传 认识 5Ｓ 5Ｓ通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5 个步骤来进行现场管理，看 似简单的 5 个词，做起来却很费劲。一开始接触 5Ｓ管理法时全院上下对这管理 概念模糊，不知从何下手。为此，我院通过外出参观、请专家上课辅导、同时利 用电子显示屏宣传口号，做橱窗宣传版面，出 5Ｓ专刊，自己网上搜资料等等方 法，让大家渐渐的对 5Ｓ管理法有了新的认识，新的理解，为实施阶段工作开展 打好基础。 2、成立机构 制定方案 为使 5Ｓ管理工作顺利有效， 坚持不懈的开展下去， 召开全体职工动员大会， 成立项目管理小组，指定分管院长为项目负责人，各科室主任为组员，负责 5S 现场管理工作的组织领导、宣传发动、细则制定和整体工作推进。并另设 5Ｓ检
查小组，负责对全院 5S 工作推 进、情况汇总、检查评价、督促整改，巩固精细化管理成果。 制定具体的工作方案和计划，定期召开科室会议，方便工作顺利开展。为 更好的发挥职工的积极性与创造性，制定了 5Ｓ奖惩措施，把全院科室分为 5 个 团队，并选取一名科主任为团队负责人，每月两次进行检查评比，选出优秀团队 进行奖励，并将结果纳入到绩效考核中，有效的调动了职工的热情和团队意识。 二、实施阶段 1、整理整顿阶段 根据计划我院于 4 月初进入整理阶段，通过专家对全院职工的培训，让大 家对整理这个概念有了一定的了解。 每个科室制定了“物品清单”， 区分 “要” 与“不要”的物品，并把不要的物品统一交由后勤人员，让需要的科室认领，避 免浪费。在整理前，个别科室地面堆满了物品，杂物太多又没地方放，放橱顶的、 塞角落的等等都有，特别是仓库，杂乱无章，要的和不要的都堆放在一起，物品 难以找寻。通过全院职工上下齐心协力，在空余时间把科室、仓库里放置多年的 不需要的物品和灰尘都整理出来，释放了科室、橱柜内的空间，塑造了清爽的工 作场所。 物品整理好了，接下去就是整顿阶段了，在整理阶段大家兴致高昴，且对 整理的效果也较满意。但到了整顿阶段，因为大家对整顿的概念理解不够，不认 同，认为我已经整理好了，为什么还要再对物品定量、定点、标示等问题提出了 疑问，工作的开展遇到了阻碍。针对这些情况，一方面 5Ｓ负责小组通过培训公 司对全院职工进行了两次 的实地指导和培训，和大家讨论整顿的必要性，说明整顿的目的是为了让任
5S管理案例及分析
某企业5S管理咨询成功案例 一、项目背景 某著名家电集团(以下简称A集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。 二、现场诊断 通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点： 1．工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距； 2．细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹； 3．团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。 三、解决方案 “现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路： 1．将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题； 2．推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜
绝随手、随心、随意的不良习惯； 3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。 根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。 四、项目收益 1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感； 2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯； 3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求； 4．配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。
(5S现场管理)现场管理工具之一5S管理
现场管理工具之一--5S管理 企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。 一、什么是5S管理 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以\"S\"开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯： 1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件\"小事\" ） 2、遵守规定 3、自觉维护工作环境整洁明了 4、文明礼貌 没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也未加维
护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。 ★5S管理与其它管理活动的关系 1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。 2、5S管理能够营造一种\"人人积极参与，事事遵守标准\"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。 3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业\"体质\"，则能
(现场5S管理)5S现场管理5S现场管理推进
获取企业竞争优势系列培训课程之一 5S现场管理推进 第一部分：定位5S 5S现场管理，是中国企业应对市场竞争全球化的第一必修课，让我们思考几个问题：?我们的现场管理做得怎么样？举例说明。 ?我们对5S了解多少？谈谈看法。 ?我们为什么没有做或没有做好5S？是不懂得、不知道还是不愿意？ 值得反思的几个企业问题： ?当企业取得阶段性成功的时候，容易产生战无不胜的思想； ?当企业效益好的时候，容易忽略管理尤其基础管理的重要性； ?对提高管理水平的方法人云亦云，不实事求是。 ?看到成绩，我们感到骄傲，找出差距，可以让我们进步更快。 我们应该用哪些方法提升企业管理水平？ ERP？ISO9000？5S现场管理？各种提高经理人管理素质的培训? ?为了让企业管理和国际接轨，很多企业引入了ISO9000质量管理体系。为什么通过了ISO9000还不能让管理达到满意状态，不合格品还是出现？ ?为了让自己的企业早日步入企业资源信息化的快车道，很多企业引入了ERP 信息管理系统。可是据统计，ERP在我国企业的成功率不到10%。在许多现 场管理基础没有构筑、管理人员的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导 入ERP必定事倍功半，甚至失败，因为ERP不仅仅是一软件管理工具，更 是一种管理思想、一种管理文化。 第二部分：感知5S 值得反思的几个误区： ?有些人认为，5S是老话题，已经过时了； ?我们在90年代就已经做完5S了，大家都已经形成了一种习惯； ?我们做5S很长时间了，但效果不好，可能不适合我们的企业。 什么是现场管理？ ?企业员工工作的场所就是现场，对于企业员工在现场工作行为的管理就是现场管理。 什么是5S现场管理？ ?每个企业都有自己的现场管理，而5S现场管理是来自日本企业的现场管理方式，其主要内容是整理、整顿、清扫、清洁、素养。以5S为基础的现场 管理就是5S现场管理。
车间现场5s管理方案
车间现场5s管理方案 清爽、明朗、安全、舒适的工作环境，能更好的激发员工团队意识，提升产品质量，降低生产成本，提升企业形象，为此需要大家的共同努力，促使公司的现场管理（5S）活动从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，促进公司持续高效的发展。 首先介绍下5S含义： 5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。 1S——整理 定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。 目的：腾出空间，提高生产效率。 2S——整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的：排除寻找的浪费。 3S——清扫 定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。 目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。 4S——清洁 定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S——素养（又称修养、心灵美） 定义：人人依规定行事，养成好习惯。 目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人
根据生产部开展的5.S管理目的，因此本策划的具体内容如下：一、步骤阶段 1、成立推行组织 2、策划 3、宣传造势、教育训练 4、局部试行 5、全面导入 6、巩固，纳入日常管理活动二、具体内容（一）成立推行组织 1、成立5S推行小组 成立5S推行小组，结合组织力量，以形成体系保障。 第1个S 整理 第2个S 整顿 第3个S 清扫 第4个S 清洁 第5个S 素养 区分“要”与“不要”的东西，将不要物进行清理 将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态 将要用的东西定位、定量摆放 时时保持整洁、干净 使员工养成好习惯，遵守规则 地、物 人 5.S关联图
(5S现场管理)5S管理文件(~)
前言 “5S”活动实际是人类早已懂得而且经常进行的活动，自古至今，人类无论在家庭、在工作场所、在娱乐场所等都会进行整理物品、清洁环境这样一些基本活动，但这种自发的活动常常是在“不自觉、不经常、不规则”的状态下进行，活动的结果也大不相同。 随着社会的发展，人们对效率和效益的要求愈来愈高，日益增长的文字资料、工作物品、设备设施等包围着每一个担负着工作责任的人员，人们日益感受到整齐、清洁和方便的重要性。类似整理、清扫这些活动就变得更为重要，更为频繁。另外，一些由于物品混乱、环境杂乱无章所造成的时间浪费、失误、事故等给人们更为沉痛的教训。这些教训进一步促使人们慎重去思考，认真去对待工作场所和物品的有效管理。 当对工作场所和工作物品进行了有效管理后，人们惊奇发现，其效果不仅仅在于提高工作效率，防止浪费和失误，还包括了心理效应和形象效应，这些效应对企业和员工都产生了非常重要的作用。一个整洁有序的工作环境会提高员工的工作情绪，会有利于营造团队精神。一个整洁有序的工作环境会给内部和外部树立一种良好的形象，增加对企业的信心。此时，人们对“5S”的认识产生了升华，“5S”的名词和整套理论也应运而生。 当前，已把“5S”活动定义为一种管理手段。于是，“5S”活动已由一种自发的活动变成有组织的活动，已由一种间断的活动变成了持续的活动，已由一种生活需要变成了管理需要。 “5S”活动作为一种管理手段已构成企业管理的一个重要级成部分，愈来愈多的企业开展“5S”活动的经验证明，“5S”活动的效果是其他管理活动所不能代替的。同时，没有“5S”活动的支持，其他管理活动的效果将受到影响。 随着ISO9000族标准的推广，人们发现“5S”活动的一些重要理念，在ISO9000族标准中已被采纳，在ISO9000族标准中有多个方面的要求与“5S”活动的要求是一致的。 我们开展“5S”活动是做为一种管理思想的理念，要持续进行下去。它已成为我们企业文化的基础之一。 当今世界，ISO9000族标准的推行已成为潮流。已成为国际贸易的通用语言，如果不实施，我们的企业就有可能会输掉未来贸易的机会。 我们汇编这本小册子，其目的就是把“5S”活动再推进一步，把它与ISO9000族标准联系起来，使我们的企业能够不断地壮大发展。
5S现场管理工作总结
5S现场管理工作总结 篇一：5S管理工作 总结 5Ｓ管理工作 总结 5Ｓ管理工作是现场管理中的一项基础工作，也是现场管理的一项重点工作，在企业中运 用的较多，企业可以通过5S管理工作，让企业的生产面貌得到改善，公司员工的工作素 质得到提高。同样把5Ｓ管理法运用到医疗机构的管理中，能为医疗机构强化基础管理， 培养职工按标准、规范工作的良好习惯，提高职工的整体素质，带来显而易见的变化。根 据市卫生局要求，今年2月份，我院全面推开5Ｓ管理法，从小事做起、从实际出发，扎实推进5Ｓ管理工作。 一、项目准备阶段 1、做好宣传认识5Ｓ 5Ｓ通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5个步骤来进行现场管理，看似简单的5个词，做起来却很费劲。一开始接触5Ｓ管理法时全院上下对这管理概念模糊，不知从何下手。 为此，我院通过外出参观、请专家上课辅导、同时利用电子显示屏宣传口号，做橱窗宣传版面，出5Ｓ专刊，自己网上搜资料等等方法，让大家渐渐的对5Ｓ管理法有了新的认识，新的理解，为实施阶段工作开展打好基础。 2、成立机构制定方案 为使5Ｓ管理工作顺利有效，坚持不懈的开展下去，召开全体职工动员大会，成立项目管 理小组，指定分管院长为项目负责人，各科室主任为组员，负责5S现场管理工作的组织 领导、宣传发动、细则制定和整体工作推进。并另设5Ｓ检查小组，负责对全院5S工作 推 进、情况汇总、检查评价、督促整改，巩固精细化管理成果。 制定具体的工作方案和 计划 ，定期召开科室会议，方便工作顺利开展。为更好的发挥职工的积极性与创造性，制定了 5Ｓ奖惩措施，把全院科室分为5个团队，并选取一名科主任为团队负责人，每月两次进 行检查评比，选出优秀团队进行奖励，并将结果纳入到绩效考核中，有效的调动了职工的热情和团队意识。
5S管理案例
5S 管理案例 1 5S 管理案例 一、项目背景 某著名家电集团（以下简称A 集团），为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC 开始，从5S 这种基础管理抓起。 二、现场诊断 通过现场诊断发现，A 集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点： 1、工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距； 2、细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹； 3、团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。 三、解决方案 “现场5S 与管理提升方案书”提出了以下整改思路： 1、将5S 与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料
系 统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题； 2、推行全员的5S 培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯； 3、成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。 根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S 氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S 终于在A 集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。 四、项目收益 1、经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感； 2、员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯； 3、在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求； 4、配合A 集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。
5S管理模式
5S管理模式 一、“5S”活动的含义 “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。 “5S”活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。 二、“5S”活动的内容 （一）整理 把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好
作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！ 整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金； ⑥改变作风，提高工作情绪。 （二）整顿 把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。 整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。 生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法－－定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。 （三）清扫 把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安
5S管理案例及分析.doc
5S管理案例及分析1 某企业5S管理咨询成功案例 一、项目背景 某著名家电集团(以下简称A集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。 二、现场诊断 通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点： 1．工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距； 2．细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹； 3．团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。 三、解决方案 “现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路： 1．将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系
统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题； 2．推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜 绝随手、随心、随意的不良习惯； 3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。 根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。 四、项目收益 1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感； 2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯； 3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求； 4．配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。 案例分析：
5S现场管理工作总结讲课讲稿
[标签:标题] 篇一：5S管理工作总结 5Ｓ管理工作总结 5Ｓ管理工作是现场管理中的一项基础工作，也是现场管理的一项重点工作，在企业中运用的较多，企业可以通过5S管理工作，让企业的生产面貌得到改善，公司员工的工作素质得到提高。同样把5Ｓ管理法运用到医疗机构的管理中，能为医疗机构强化基础管理，培养职工按标准、规范工作的良好习惯，提高职工的整体素质，带来显而易见的变化。根据市卫生局要求，今年2月份，我院全面推开5Ｓ管理法，从小事做起、从实际出发，扎实推进5Ｓ管理工作。 一、项目准备阶段 1、做好宣传认识5Ｓ 5Ｓ通过“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5个步骤来进行现场管理，看似简单的5个词，做起来却很费劲。一开始接触5Ｓ管理法时全院上下对这管理概念模糊，不知从何下手。为此，我院通过外出参观、请专家上课辅导、同时利用电子显示屏宣传口号，做橱窗宣传版面，出5Ｓ专刊，自己网上搜资料等等方法，让大家渐渐的对5Ｓ管理法有了新的认识，新的理解，为实施阶段工作开展打好基础。 2、成立机构制定方案 为使5Ｓ管理工作顺利有效，坚持不懈的开展下去，召开全体职工动员大会，成立项目管理小组，指定分管院长为项目负责人，各科室主任为组员，负责5S现场管理工作的组织领导、宣传发动、细则制定和整体工作推进。并另设5Ｓ检查小组，负责对全院5S工作推进、情况汇总、检查评价、督促整改，巩固精细化管理成果。 制定具体的工作方案和计划，定期召开科室会议，方便工作顺利开展。为更好的发挥职工的积极性与创造性，制定了5Ｓ奖惩措施，把全院科室分为5个团队，并选取一名科主任为团队负责人，每月两次进行检查评比，选出优秀团队进行奖励，并将结果纳入到绩效考核中，有效的调动了职工的热情和团队意识。 二、实施阶段 1、整理整顿阶段 根据计划我院于4月初进入整理阶段，通过专家对全院职工的培训，让大家对整理这个概念有了一定的了解。每个科室制定了“物品清单”，区分“要”与“不要”的物品，并把不要的物品统一交由后勤人员，让需要的科室认领，避免浪费。在整理前，个别科室地面堆满了物品，杂物太多又没地方放，放橱顶的、塞角落的等等都有，特别是仓库，杂乱无章，要的和不要的都堆放在一起，物品难以找寻。通过全院职工上下齐心协力，在空余时间把科室、仓库里放置多年的不需要的物品和灰尘都整理出来，释放了科室、橱柜内的空间，塑造了清爽的工作场所。 物品整理好了，接下去就是整顿阶段了，在整理阶段大家兴致高昴，且对整理的效果也较满意。但到了整顿阶段，因为大家对整顿的概念理解不够，不认同，认为我已经整理好了，为什么还要再对物品定量、定点、标示等问题提出了疑问，工作的开展遇到了阻碍。针对这些情况，一方面5Ｓ负责小组通过培训公司对全院职工进行了两次 的实地指导和培训，和大家讨论整顿的必要性，说明整顿的目的是为了让任何人在工作中都能立即取出所需要的物品，减少因寻找物品而增加医疗操作的时间，能有效的提高工作效率。另一方面组织科主任到其他单位参观学习，取人之长，补己之短。在整顿的后期，全院职工发挥聪明才智，利用废旧物品制做盖子、隔板、盒子等等，做出了不少亮点。检验室因仪器
(5S现场管理)浅谈5S管理
1、什么是5S 定义：所谓5S就是整理、整顿、清扫、清洁、教育五个词。其中五个词的第一个日语发音都是S打头，所以称5S。 2、从理解5S的意义开始 1) 整理就是明确区分需要的不需要的东西，在生产现场不放置与生产无关的物品； 2) 整顿就是使所需物品始终处于在需用使能够高效地可取和放回状态； 3) 清扫就是在生产现场始终处于无垃圾，灰尘的整洁状态； 4) 清洁就是经常进行整理，整顿和清洁，始终保持清洁的状态； 5) 教育就是正确执行工厂的规定和规则，并养成良好的习惯。 现场"5S"管理方法 在竞争日益加剧的当今国际市场，日本企业为了增强本身在国际地位及市场的竞争力，对企业在管理方面，创造了五花八门的办法，其中"5S"管理就是一例。它最早来源于日本丰田汽车公司的管理实践中总结出来的宝贵经验。也成为"质量管理体系样本"。日本企业模仿搞管一步开展就是从"5S"管理抓起。日本工厂以其干干净净，整整齐齐，产品质量精品工程而闻名于世。世界上很多国家都纷纷学习日本"5S"管理方法，如美国，马来西亚，菲律宾，台湾，香港，巴西等国。应用于服务行业快餐馆，超级市场，商店和图书馆等。目前在世界汽车行业贯彻ISO/TS16949,QS-9000,VDA6.1等标准中都融入日本"现场5S"管理方法。
为了适应国内各企业，部门和开展质量管理体系需要，我公司开展"现场5S管理方法"培训课程： 1．学习"5S管理"的好处在于： 1) 改善现有物质环境 解决现场脏乱差的环境，提高设备利用率，精简无效劳动，减少失误，减少安全隐患。 2) 改善人们思维过程 改变旧传统习惯，做到日记化，透明化，集中化，改善化，教育化，养成良好的习惯，培养为他人服务的精神，领导要身先士卒。 3) 保证产品质量 降低消耗，减少浪费，为顾客着想，提高团队精神，培养员工管理及专业技能，作精品。 2．培养中心内容 以"整理，整顿，清扫，清洁，教育"5S目标。 由点到面及操作方法，课堂学习，现场实践来领会"5S"管理精髓，具有实践经验的老师讲座。 如何推行5S管理 日本的工厂向以整齐、清洁闻名于世，这都得感谢所谓5S的管理技巧，可以用来培养现场工人的良好工作习惯，5S运动背后所蕴含的理念是：整齐、清洁与纪律化的工作现场乃是制造高品质产品、杜绝量费，以及维持高生产能力的必要条件。 5S代表五个日本单字：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO
5.4.3.1-运用PDCA提高护理不良事件的报告率
5.4.3.1—运用PDCA提高护理不良事件的报告率 （眼科） 护理作为高风险的行业系统，发生差错缺陷有时难以避免，保障患者安全是护理管理工作的重要目标，护理不良事件管理则是护理安全管理的核心和重点。将PDCA循环运用到护理不良事件管理中，使各层护理人员能够从已发生的护理不良事件中吸取经验教训，对未发生事件进行有效干预，从而降低不良事件的发生。本院是一家三级综合性医院，根据卫生部《三级综合医院评审标准实施细则(2011年版)》中的医疗不良事件管理 C条款要求：三级医院不良事件要达到每 100张固定床位上报≥10 件，上报率达到100%。 一、计划阶段 P （一）发现问题 我科在2016年全年上报了4例护理不良事件，包括护理安全隐患，上报率为40%，见表1。 表1 2016年7-12月护理不良事件上报率 时间发生护理不良事件上报护理不良事件上报率% 2016.7-12月10 4 40% （二）原因分析 对护理不良事件上报率低进行具体原因分析，发现原因如下： 1.原因之一（人） ①护理人员对不良事件上报存在认知上的偏差。 ②护理人员害怕惩罚，有意漏报、隐瞒不报。 ③护理人员不知道怎样上报。 2.原因之二（料） ①没有完善的护理不良事件上报系统。 3.原因之三（环） ①病房病人较多，工作繁忙； ②床护比未达标；
③缺乏安全无责的上报环境。 4.原因之四（法） ①对存在的风险不知晓； ②未进行上报流程的培训； ③相关制度不完善、流程不清晰。 绘制成鱼骨图分析如下： 人 主班护士 责任护士 新转科护士 不知道上报流程 责任心不够 害怕惩罚，有意隐瞒、漏报 责任心不够 对上报存在认知上的偏差 科室培训不到位 相关制度不完善 环境 病人较多，工作繁忙 流程 床护比不达标 料 上报系统不完善 护理不良事件上报率低的原因 （三）目标设定 2016年的护理不良事件上报率为40%，未达到合格率100%，目标设定为2017年护理不良事件上报率为100%。 （四）改进计划： 1、改变护理人员对不良事件上报认知上存在的偏差； 2、在管理上改进制度，优化上报流程； 3、建立完善的护理不良事件上报系统； 4、在全院营造积极、安全、无责的上报环境； 5、加强相关制度和流程的培训，人人知晓。 二、实施阶段DO 1、改变护理人员对不良事件上报认知上存在的偏差，培养主动上报意识，重视安全教育，提高全体护理人员的安全风险意识，①每季度选取典型案例（隐去当事人和上报人）对全院护理人员进行护理不良事件教育；②每月科室对发生的不