《企业定位的法则》
市场定位法则
市场定位法则市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。
竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。
这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。
二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。
这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。
因此，企业市场定位的全过程可以通过以下三大步骤来完成：1)识别潜在竞争优势这一步骤的中心任务就是必须提问以下三个问题：一是竞争对手产品定位如何?二就是目标市场上顾客性欲满足用户程度如何以及的确还须要什么?三是针对竞争者的市场定位和潜在顾客的真正需要的利益要求企业应该及能够做什么?必须提问这三个问题，企业市场营销人员必须通过一切调研手段，系统地设计、搜寻、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。
通过回答上述三个问题，企业就可以从中把握和确定自己的潜在竞争优势在哪里。
2)核心竞争优势定位竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。
这种能力既可以是现有的，也可以是潜在的。
选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。
比较的指标应是一个完整的体系，只有这样，才能准确地选择相对竞争优势。
通常的方法是分析、比较企业与竞争者在经营管理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等七个方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。
借此选出最适合本企业的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。
3)战略制订这一步骤的主要任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其独特的竞争优势准确传播给潜在顾客，并在顾客心目中留下深刻印象。
首先增加收入目标顾客介绍、晓得、熟识、尊重、讨厌和钟爱本企业的市场定位，在顾客心目中创建与该定位相一致的形象。
其次，企业通过各种努力强化目标顾客形象，保持目标顾客的了解，稳定目标顾客的态度和加深目标顾客的感情来巩固与市场相一致的形象。
最后，企业应当特别注意目标顾客对其市场定位认知发生的偏差或由于企业市场定位宣传上的犯规而导致的目标顾客模糊不清、纷乱和误会，及时制止与市场定位不一致的形象。
定位一个中心两个基本点管理资料
定位：一个中心、两个基本点 -管理资料自艾・里斯与杰克・特劳特在20世纪70年代提出定位理论以来，定位理论得到了越来越多企业的关注与认可，定位：一个中心、两个基本点。
2001年，定位被美国营销学会评为有史以来对美国营销业影响最大的观念。
2007年，美国权威媒体评选“全球十大顶尖商业战略大师”，艾・里斯与彼得・德鲁克、杰克・韦尔奇等并列其中。
2009年，美国《财富》杂志（Fortune，2009年2月刊）推出“历史上百本最佳商业经典著作”前十位介绍，由艾・里斯与杰克・特劳特合著的《定位》名列首位。
时至今日，在两位大师的不断实践和持续创新中，定位理论日臻完善、丰满，终于形成了今天的恢弘大厦。
问题是很多人、很多企业甚至很多营销、管理咨询领域的专家经常有意无意地“望文生义”或“以讹传讹”，误读、误解、误传、误用定位理论，把定位理论搞得面目全非。
定位的一个中心、两个基本点定位理论的核心是一个中心、两个基本点，以打造品牌为中心，以竞争导向和进入顾客心智为基本点。
以打造品牌为中心从根本的角度思考，营销的过程就是创造顾客、打造品牌的过程，营销就是打造品牌；从更广义的角度讲，创建伟大企业的过程其实就是创造顾客、打造品牌的过程，做企业就是做品牌，企业运营的本质就是打造品牌。
定位理论所有的概念、观点、体系都服务于打造品牌这个目的，是围绕打造品牌而展开的。
离开打造品牌这个中心，谈论定位理论，必然会误入歧途，不得要领。
以竞争导向为基本点顾客重要还是竞争重要？传统的营销理论认为，顾客更重要，没有顾客就不会有竞争，营销就是满足顾客的需要和需求。
“顾客是上帝”观念至高无上，广为流传。
至今顾客导向的观念仍然深入人心。
从纯理论的角度讲，顾客确实比竞争重要；但从实战的角度看，解决竞争才是最重要的。
从满足、服务顾客的角度看营销，营销必然走向趋同，没有差异，最终只有沦落到打价格战的深渊；而从竞争角度看营销，营销就会有活力，营销必然走向创造顾客、创造需求的新境界，不断引领企业开创新的未来。
企业管理十大定律
企业管理十大定律【一.素养】*蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
*卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
*托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
点评：思可相反，得须相成。
【二.统御】*刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
*鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
*雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时，要牢记我们语言中：1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误；2、最重要的七个字是：你干了一件好事；3、最重要的六个字是：你的看法如何；4、最重要的五个字是：咱们一起干；5、最重要的四个字是：不妨试试；6、最重要的三个字是：谢谢您；7、最重要的两个字是：咱们；8、最重要的一个字是：您。
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您。
*洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
【三.沟通】*斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
*费斯诺定理：人有两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
*牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
商业成功十二条法则
商业成功十二条法则商业成功有许多因素影响，但有一些基本的法则可以帮助企业实现长期的商业成功。
以下是商业成功的十二条法则：1.市场导向：了解市场需求和客户需求，设计和提供适合市场的产品和服务。
不断关注市场变化和竞争对手的行动，及时调整公司的战略和产品定位。
2.客户至上：客户是企业的生命线，要以客户为中心，提供优质的产品和服务。
了解客户需求，通过有效的沟通和良好的客户关系管理，建立长期稳定的客户关系。
3.创新驱动：不断创新是商业成功的关键。
积极推动技术、产品和服务的创新，跟上市场的变化和潮流，提供独特的价值和竞争优势。
4.团队合作：成功的企业需要有高效的团队合作。
建立和培养一支优秀的团队，通过有效的沟通、协作和激励，实现团队的共同目标。
5.质量优先：要追求卓越，只提供高质量的产品和服务。
建立和执行质量管理体系，持续改进产品和服务的质量，以满足客户的期望。
6.市场营销：将产品和服务正确地推广给目标市场，建立品牌声誉和市场份额。
通过市场调研、定价策略、促销活动等手段，增加销售和市场份额。
7.资金管理：有效管理资金是企业成功的前提。
确保有足够的资金来支持业务运营和扩展，同时合理控制资金流动和风险。
8.供应链管理：建立高效的供应链管理系统，确保及时供应和高质量的产品。
与供应商建立稳定的合作关系，解决供应链中的问题和瓶颈。
9.竞争优势：寻找和保持竞争优势是企业成功的关键。
通过产品差异化、成本优势、技术领先或品牌优势等手段，建立独特的竞争优势。
10.战略规划：制定明确的长期战略和规划，为企业的发展提供指导和方向。
定期评估和调整战略，以适应市场的变化和企业的需要。
11.稳健经营：稳健经营是企业长期成功的基础。
合理控制成本和风险，保持健康的财务状况和稳定的盈利能力。
12.社会责任：作为企业的一份子，承担社会责任是企业成功的重要因素。
关注环境保护、员工福利、社会公益等方面，赢得社会的尊重和认可。
总结起来，商业成功的十二条法则包括市场导向、客户至上、创新驱动、团队合作、质量优先、市场营销、资金管理、供应链管理、竞争优势、战略规划、稳健经营和社会责任。
公司目标规划的重要性和制定方法
公司目标规划的重要性和制定方法公司目标规划是企业发展过程中至关重要的一项工作。
通过明确明确公司的长期与短期目标，可以帮助企业更好地组织资源，提高效率，促进团队协作，最终实现企业的发展和成功。
本文将探讨公司目标规划的重要性，并提供一些制定公司目标的有效方法。
一、公司目标规划的重要性1. 确定方向和聚焦目标：公司目标规划可以帮助企业明确自己的方向，并将资源集中在实现这些目标上。
有明确的目标可以帮助企业更好地把握机遇，应对挑战，并保持业务竞争力。
2. 提高团队动力和凝聚力：明确的目标可以激励员工，激发他们的工作积极性和创造力。
员工知道他们的工作对实现公司目标的重要性，会更有动力参与工作，进一步增强团队凝聚力。
3. 优化资源分配：公司目标规划有助于企业更好地分配资源。
通过制定明确的目标，企业可以确定哪些领域需要更多投资和资源，并避免资源浪费。
4. 评估绩效和追踪进展：制定目标后，可以建立相应的绩效指标来衡量实际进度。
这样可以及时评估企业绩效，并在需要时进行调整和改进。
二、制定公司目标的有效方法1. 明确与定位：首先，企业应该梳理自己的使命和愿景，明确自己的核心价值观和定位。
有了明确的使命和愿景，才能建立起与之相符的目标。
2. SMART目标法则：确保目标具备SMART特性，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、实际可行（Achievable）、相关（Relevant）和有时间性（Time-bound）。
例如，将“提高销售业绩”改为“在下一季度内，提高10%的销售额”。
3. 分解与层级：将整体目标分解为具体、可执行的子目标，并根据子目标的重要性和紧急性进行层级排序，确保团队能够有条不紊地实现每个目标。
4. 制定绩效指标：为每个目标制定相应的绩效指标，并界定成功的衡量标准。
绩效指标应该能够量化目标的实际完成情况，方便企业进行评估和追踪。
5. 沟通与参与：目标制定不应仅由管理层完成，而是应该鼓励广泛的沟通和参与。
fbea法则-概述说明以及解释
fbea法则-概述说明以及解释1.引言1.1 概述FBEA法则是指"关注、信任、参与、激励"四个关键词的缩写，是一种管理理论，强调在组织中建立积极、和谐的工作氛围。
通过关注员工的需求、建立信任关系、鼓励员工参与决策、激励员工创新和发展，从而推动组织的高效运转和持续发展。
本文将深入探讨FBEA法则的理论基础、实际应用以及其在组织中的重要性。
1.2文章结构1.2 文章结构本文将围绕FBEA法则展开讨论，首先会介绍FBEA法则的概念和定义，对其起源和发展历程进行简要介绍。
接着会深入探讨如何应用FBEA 法则，并提出一些实际案例。
在此基础上，分析FBEA法则在管理实践中的重要性和影响。
最后，总结FBEA法则在企业管理中的作用，并展望其未来的发展趋势。
通过本文的阐述，读者将能够全面了解FBEA法则，并对其在实际工作中的应用有更深入的认识。
1.3 目的:本文旨在探讨FBEA法则的概念、应用及重要性，帮助读者深入了解这一法则在商业管理和经济领域中的作用。
通过对FBEA法则的介绍和分析，读者将能够更好地理解企业在制定商业策略、管理资源和进行决策时的思维模式和方法。
同时，本文也旨在激发读者对于FBEA法则的兴趣，促使他们在实践中运用这一法则，提升商业管理效率和决策质量。
通过阐述FBEA法则的重要性和未来发展前景，本文旨在为商业管理者和学术研究者提供有益的参考和启发，推动商业管理领域的进步和发展。
2.正文2.1 了解FBEA法则FBEA法则，即Feature, Benefit, Evidence, Action的缩写，是一种营销策略和沟通技巧。
这一法则的核心理念是在传达信息时，要以产品或服务的特点（Feature）为基础，展示其带来的好处（Benefit），并用证据（Evidence）支持所述好处，最终鼓励受众采取行动（Action）。
具体来说，FBEA法则包含以下几个关键要素：- 特点（Feature）：产品或服务的具体特点，可以是外观、功能、技术等方面的描述。
3c法则应用
3c法则应用3C法则是一种在市场营销中广泛应用的理论，它指的是公司、顾客和竞争对手三个要素的相互关系。
在这篇文章中，我们将探讨如何将3C法则应用于市场营销中，以实现企业的成功。
第一部分：公司（Company）在市场营销中，公司是最基础的要素。
一个成功的公司需要有一个清晰的定位和战略，以及有效的组织和管理。
在公司的角度看，要想取得市场的成功，首先需要了解自己的产品或服务的特点和优势，将其与竞争对手进行比较，并确定目标市场和定位。
定位是公司成功的关键。
公司需要明确自己的目标客户群体，了解他们的需求和偏好，并通过产品或服务的差异化来满足这些需求。
此外，公司还需要确定自己的市场定位，即在目标市场中如何与竞争对手区分开来，以吸引和保留客户。
第二部分：顾客（Customer）顾客是市场营销的核心。
了解顾客的需求和行为是成功营销的关键。
为此，公司需要进行市场调研，收集和分析与顾客相关的数据，以便更好地了解他们的需求和购买决策过程。
在了解顾客的基本需求的基础上，公司可以通过市场细分来进一步细化目标客户群体。
市场细分可以根据不同的特征和需求将市场分成若干个小的细分市场，以便更好地满足不同群体的需求。
通过细分市场，公司可以更好地了解不同客户群体的需求和偏好，并开展有针对性的产品和市场策略。
第三部分：竞争对手（Competitor）竞争对手是市场营销中不可忽视的因素。
了解竞争对手的优势和劣势，以及他们的市场策略，对于公司制定自己的市场策略至关重要。
通过对竞争对手的分析，公司可以找到自己的差异化优势，以吸引和保留客户。
了解竞争对手的市场策略可以帮助公司制定自己的市场策略。
公司可以通过研究竞争对手的产品定价、促销活动和分销渠道等方面的策略，来制定自己的市场策略。
此外，公司还需要密切关注竞争对手的动态，及时调整自己的策略以应对市场变化。
总结：通过应用3C法则，公司可以更好地了解自己、顾客和竞争对手之间的关系，从而制定出更具竞争力的市场策略。
企业定位“三足鼎立”法则
企业定位“三足鼎立”法则如果你足够细心，你就会发现我们的市场有一个潜规则；这就是最近有美国的两个知名学者研究的结论：《企业定位法则》（theruleofthreesurvivingandthrivingincompetitivemarkets）中的“三足鼎立”法则。
“三足鼎立”法则是指，一个行业，几乎绝大多数的行业，在法规允许下，在没有独占权（比如许可，专利，商标等），在没有很大的贸易壁垒，在垂直一体化不是很强的行业，在如今所有权和管理权高度分离的市场中，在没有大的政策限制下，行业最终都会形成三足鼎立的局面，另外还有许多的专业企业来填补很小的细分市场。
为什么会出现这种情况呢？为什么是三个而不是四个或者更多呢，或者说为什么不是两个或者一个呢？这里有一个平衡的问题，3个是最有利于平衡的，这在我们的日常生活中很常见。
不再多说。
而如果是两个的话，他们要么相互破坏，要么沆瀣一气。
三个以上更是不可能，或者说有也是短暂的，另外这还涉及到一个消费者心理学的知识，就是说消费者在选择某种商品的时候，一般会考虑3种，即消费者是“唤醒组”或者说“考虑组”。
由此知道，最大的生产商是3个也就不足为怪了。
当我们知道这个法则时，我们应该怎么做呢？这就是我们自己的最重要的问题了。
当我们了解到这个法则时，我们要考虑我们自己的企业处在一个什么样的位子上，是领导者还是挑战者，还是第3名，甚至是专家型企业，当我们不是这里面的企业时，我们的企业就有危险了，很可能我们的企业就是处在壕沟中的企业。
这是最危险的。
那什么是处在壕沟中的企业呢？它就是指那些既成不了通才型的大企业，也不是满足一个特定市场的专家型企业，它是处在这两种企业中间的企业。
它和行业的领导者竞争没有势力，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足，比下也不如的企业，它很可能面临破产的危险。
那这样的企业应该怎么办呢？最好的办法是缩减生产线，做一个比较的大的专家型企业。
当然还有另一个方法就是寻求和大的通才型企业合并，要不那就只有一条路了——破产。
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企业定位的法则：寻找原点大有大策略，小有小活法。
只要准确切脉，对症下药，企业就能不负“把信带给加西亚”的使命。
绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。
对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。
利润只是目标之一“我们极力工作（以求实现我们的目标），因为没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。
”—索尼创始人井深大人们常说，利润决定一切。
实则不然，很多时候，成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。
每个企业都在发挥一定的功能。
企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。
企业功能定位反映的不是历史和现状，而是方向与目标。
企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。
这是一种企业信念、一种追求。
井深大于1945年在日本战败的废墟中创立索尼时，仅拥有7位员工和1600美元的个人储蓄。
除了勉强应付日常的生存问题外，他做出了一项“另类”决定—制定一份公开说明书，为自己新创的公司确定宏大的理念：“公司目标：动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的运动；把先进科技应用在公众生活中……管理方针：我们要消除任何不当追求利润的行为始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长；我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密，对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡……”这份极具理想主义的说明书到今天还一直是索尼的指导力量，并被称为“索尼的先驱精神”。
福特也做过同样的事。
20世纪80年代公司3年内净亏损33亿美元时，福特的管理层暂停下来，澄清公司经营的指导方针……“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。
”福特公司前CEO唐。
皮特森如是评价。
核心价值是企业常胜不衰的根本信条。
而良好的目的可以用来常年指导和激励组织。
正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我们的想像力，带给千百万人快乐。
”调查表明，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目的而受益。
因此，定出公司的远大目标，使之成为核心理念中明白、特定的部分，的确大有用途。
胜人先胜己“别只求胜过同辈或前辈。
要设法胜过你自己。
”—1994年诺贝尔文学奖得主威廉·福克纳知己知彼，百战不殆。
两者相比较，更难也更容易被忽视的，是“知己”。
企业发展也是同理，如何认清形势，找到最适合自己的位置恐怕是很多企业家最关心的话题之一。
杰格迪什。
谢斯等著的管理书籍《三法则》为帮助企业进行自身定位提供了简单清晰的架构与指导方向。
杰格迪什。
谢斯将参与市场竞争的企业分为三类：通才型企业、专家型企业以及位于两者之间的壕沟型企业。
书中指出，在自然进化的行业中，通才型企业一般为行业中处于垄断地位的少数几个大公司（数量通常为3个），他们控制70%～90%的市场；每个专家型企业通过吸引一小群有特别需求的顾客，控制市场的1%～5%；而那些掉进“壕沟”中的公司通常只占有市场的5%～10%，它们无法有效地和排名前3位的公司以及专家型企业展开竞争。
“大”路朝天由这个理论来分析，索尼、日立和三星在一定程度上应归属于通才型企业。
在消费电子这个领域，这3家企业有着“关注高销量”、“强调规模和速度”、“提供全线产品和服务”、“单一或两个品牌形象”等共同特点，拥有相当的技术优势，实力不容忽视。
以韩国三星为例，其原先的身份是一家半导体厂商，而现在的业务范围从移动电话到数字电视、MP3、DVD播放机，营业收入持续上涨。
最新发布的年报显示，2003财年其总收入362.8亿美元，营业收入为59.9亿美元，净收入为49.6亿美元，较上年同期有显著增长。
“通过单一或两个全球品牌进行世界级营销活动和广告宣传”是《三法则》给通才型企业们的建议。
提供全线产品的企业，其产品应当满足各种顾客到需求。
因此，这类公司定位应当足够宽泛，以便使得所有的产品和细分市场都能够使用。
花费太多精力去推出和维持太多品牌是不明智的。
此外，寻求适当合作，重视低成本和产品差异化，并随时警惕其他对手动向都是通才型企业们需要时刻谨记在心的不二法则。
对于通才型企业，要想继续保持良好状态，持续盈利，“创新”很重要。
2003年是三星“创新经营”的第10个年头。
从最初只是购买外国微型芯片和消费类电子产品，到后来转为建立自己的研发队伍，再到从研发芯片为主转为技术多样化开发、产品多元化经营，10年期间，三星总销售额增长了6倍之多。
尝到甜头的三星公司如今又提出了“二次创新经营”的口号。
当然，竞争时刻改变着市场格局，3巨头的地位也并非一成不变。
仍以消费电子行业为例：收音机鼎盛时代，三巨头是美国的通用电气、西屋电子和艾默生公司；随着电视成为这个行业的主力军，RCA和Zenith占据了内圈，将西屋电子和艾默生逼到边缘。
而当电子技术从真空管发展到固态零部件时，制造业的领导地位逐渐被索尼、东芝等日本公司所取代。
而根据近年公布的财经数据不难看出，在目前的消费电子市场格局中，日本的日立、松下、索尼，韩国的三星，欧洲的飞利浦、Magnavox以及美国的汤姆森、RCA、通用电气之间正在展开一场激烈的市场份额争夺战。
这场战斗将决定哪些公司会成为全球性的通才型企业。
“小”亦有道企业一定要做得越大越好吗？有则寓言可以给我们启示：森林中，一只小老鼠不慎落入沼泽被陷住无法动弹。
正好有只大象路过，它伸出长鼻子将小老鼠救了出来。
老鼠感激无比，承诺以后若大象有困难也一定同样施以援手。
自负的大象不以为然。
后来，大象不幸被林中猎人布的网紧紧套住，百般不得脱身。
正无计可施，上次被救的老鼠来了，三下五除二便用锋利的牙齿将网咬破，还大象以自由。
大象由此明白，“大”固然好处多多，“小”也自有其妙处无穷。
小企业也一样，在灵活性和对市场的了解上，比大企业更有优势。
与巨头企业相对的市场另一端，每个专家型企业几乎完全控制着它所占据的细分市场，或遥遥领先竞争对手，以致他们无法望其项背，从而无法对它构成威胁。
对于这些专家型企业，成功的秘诀在于“把市场切割成不同风味的小块蛋糕”。
正如《定位》一书所言：你的阵地应足够狭小，小到足以守住而大的厂商又无暇顾及。
例如只提供短途客运服务的美国西南航空公司，它们在美国航空业大肆并购重组之际，依然保持着自己在这一领域的良好发展空间。
找准自己的定位是企业成功的关键因素之一。
专家为专业型企业开出的药方，是“保持独特性和市场份额；进行目标营销，避免细分市场潜变；避开固定成本；建立进入壁垒……”专家型企业经常面临着成为通才型企业的诱惑。
对于这类企业，一旦盲目增长，冒险进入以规模为基础的业务，必然会落入壕沟。
企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长、盲目扩张而陷入经营困境的事例，时有所闻。
韩国大宇拥有高达650亿美元的资产，营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等，在韩国经济中占有举足轻重的地位。
然而在其“世界化经营”扩张战略下，大宇四处出击，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业，并为此大肆举债。
然而企业规模迅速扩大，利润并未能随之扩大，公司陷入债务危机。
重新调整经营策略后，曾为“万丈高楼”的大宇集团，如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。
由此看来，专家型企业实现增长的明智选择，是先控制现有的产品或市场，然后再增加顾客认为最有价值的产品线或开发新的顾客。
通才型企业会因激烈竞争被推下壕沟，专家型企业会因盲目扩展而落入壕沟。
而落入壕沟中的企业，所面临的命运无非两种，要么在关键时刻意识到问题并采取行动，从而变成一个细分市场专家型企业，要么被一个处于右侧正在寻求巩固地位的通才行企业收购。
没有永远的定位“除了妻儿，一切都要变！”—三星集团会长李健熙“定位”本来是为了帮助企业更准确找到自己的竞争优势，但在实践中，很多企业存在一定程度上的“定位惯性”问题。
即：尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变，但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位，结果逐渐走向弱势。
“再定位”问题由此提上日程。
如达尔文所说：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。
用户需求的变化，往往是进行再定位的最好时机之一。
重新扩大企业经营的定位，突破原来的市场限定的区域，去发掘新的消费群与消费者新的需求，能使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。
相反，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，常常就会面临品牌老化、销售下降等问题，直到最后被新的品牌所取代。
全球化、信息化带来的冲击使得很多电子消费类厂商长出了“软翅膀”，纷纷选择信息领域以及软件业务作为其新的业务支撑点，向IT厂商进发。
以一向被认为是全球性家电生产商的东芝为例，在其2000年的营业总额中，IT相关领域就占70%，已经完成了向IT业的转变。
均属通才型企业，且不约而同转向软件业务，索尼、日立与三星的情况却不可一概而论。
作为转型的重要步骤，日立公司很早就成立了软件与服务部门，且成效斐然。
翻开日立2003财年第3季度财报，可发现其中信息通信部门季度营业收入达48亿美元，占总季度营业额的21%，远远超越其赖以成名的家电业务。
电子产品企业的龙头老大索尼，从特丽珑彩电到制造出第一个随身听再到巨资收购哥伦比亚，从硬件制造到音乐影视再到娱乐游戏软件，再定位的触角虽伸得远，所开发的软件产品似乎都是围绕自己的核心硬件产品扩张整合而来。
自然，这是为了实现“从音像设备和娱乐产品的制造商，发展成为全球领先的媒体和内容提供商”。
“数字新秀”三星的软件产品开发似乎没有多少规律可循，颇有点“哪个赚钱做哪个”的味道，然而凭借有效的执行决策，先进的经营战略等系列因素，三星充分品尝着成功的快乐。
总之，没有一劳永逸、一成不变的定位，而持续成功的企业，往往是那些能够随时把握每一种可能提升企业竞争优势的因素，并适时贯彻再定位的企业。
国企问道“做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就能压死你。
”—创维电子集团董事长黄宏生探讨中国企业成长史，一些数据颇让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街上5000家民营企业中生存时间超过5年的不到9%.某专业人士指出，中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。
根据动态环境以及长远的目标，如何保持核心竞争力是我国企业面临的最大问题。
惟有解决好这个问题，才能够使我国企业真正走出困境，做大做强，更能使现代企业机制在中国企业中扎根。
在当前的市场环境下，一种产品不可能满足所有或者许多消费群体的需求，只有最精确的产品与市场分割才能够满足特定消费群体的需求。