企业如何建立健全各个岗位的能力素质模型
企业建立能力素质模型的方案
企业如何建设能力素质模型?华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。
第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。
公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。
其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。
正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。
即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。
总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。
第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。
两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。
如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。
这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。
华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。
结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。
结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。
企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。
岗位能力模型构建
岗位能力模型构建
岗位能力模型是一种评估和定义岗位所需能力和素质的框架。
它通过明确了解岗位要求和职责，从而确定了在此岗位上成功所需的关键能力和素质。
在构建岗位能力模型时，以下是一些步骤和要点：
1. 确定岗位要求：对于特定岗位，首先应该明确其职责、目标和业务流程。
这样可以帮助确定该岗位所需的关键能力。
2. 识别关键能力：通过与相关部门的合作，识别与该岗位相关的关键能力和素质。
这些能力应该直接与岗位目标和业务需求相关。
3. 形成能力框架：将识别出的关键能力和素质整理成一个能力框架，以便更好地评估和描述这些能力。
4. 制定行为指标：为每个关键能力制定行为指标，以便评估员工是否具备这些能力。
这些行为指标应该能够量化，便于评估。
5. 评估和验证：通过招聘测试、面试、绩效评估等工具和过程，评估和验证该岗位能力模型的有效性和准确性。
6. 更新和完善：根据不同的业务需要和公司战略，定期更新和完善岗位能力模型，以确保其与实际需求保持一致。
岗位能力模型的构建是一个持续不断的过程，需要不断地与实际情况进行对比和修正，以确保其有效性和适应性。
岗位能力素质模型实施方案
岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。
2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。
3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。
4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。
第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。
2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。
4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。
第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。
第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
如何建立组织中各岗位的能力素质模型
如何建立组织中各岗位的能力素质模型1什么是能力素质能力素质也称之为“胜任力”，是将企业的组织能力与员工个人能力有机地联系在一起，在使命、愿景、文化价值观与个人绩效之间搭建具体的联系，可描述为：“区别高绩效与一般绩效的关键行为习惯”，通过一定的管理方法，识别完成工作所必备的素质能力组合，并界定素质的定义、关键行为、行为表现/分级描述，形成某一层级的素质能力模型，称为能力素质模型.为什么企业各岗位要建立能力素质模型呢?因为它是在我们人才筛选和人才培养中必不可少的一个关键定义点，根据能力素质模型你可以选择合格的人才、对于培养的对象而言，他可以按照能力素质模型中所定义的进行学习，从而加快自己的成长，两者之间都会根据“能力素质模型”去定义“适合的人”，回想我们在企业中筛选某个岗位的负责人时，你是不是要考核他对这个岗位的胜任力如何，这个“胜任力”又如何衡量，也就是下面要讲到的如何构建能力素质模型.2如何构建组织所需的能力素质模型在构建之前我们先思考一个问题:"能力素质模型建设的目标"是什么，目的先行能够让我们清晰的知晓我们做什么，拿一家餐厅中店长这个岗位举例，店长是一家门店的主要岗位，要担任店长这个岗位他需要具备什么样的能力，也就是我们所需要构建的。
把企业的岗位和层级进行梳理，梳理后明确各层级岗位需要胜任的能力进行分类，根据所分的类梳理每个岗位和层级需要的模型，通常衡量岗位和层级之间的胜任力从三个维度进行衡量：核心能力、领导力和专业能力.1）核心能力：是组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致或从价值观萃取提炼，比如客户第一、团结务实等；2）领导能力：组织中管理层人员所具备的领导素质，比如团队建设、培养人才等.3）专业能力：要完成具体型的工作所需具备的知识和技能，比如会服务流程操作、产品加工等.3能力素质模型操作步骤能力素质模型构建是人才管理的核心工作，上面我们提到过会从三个维度进行衡量，方向确定后也就是我们如何实施，根据以往的经验总结以下步骤：第一步：确定专项人员。
公司岗位胜任素质模型设计方案和对策
公司岗位胜任素质模型设计方案和对策一、背景介绍在人才竞争日益激烈的社会环境下，建立一个科学合理的岗位胜任素质模型对公司招聘、培养和评估员工具有重要意义。
岗位胜任素质模型是对特定岗位所需能力、知识、技能和个性特质等要素的有机整合与综合。
本文将围绕公司岗位胜任素质模型的设计方案和对策进行探讨。
二、设计方案1.需求分析：通过对特定岗位的工作内容、责任以及业务需求的详细研究，制定出该岗位的岗位胜任素质模型。
2.岗位要素划分：将岗位的胜任要素进行划分，可以包括能力要素、知识要素、技能要素以及个性特质要素。
例如，对于一名销售岗位，能力要素可以包括市场开拓能力、销售技巧等；知识要素可以包括产品知识、市场行情等；技能要素可以包括沟通能力、谈判能力等；个性特质要素可以包括自信、坚持等。
3.能力评估工具：根据岗位要素划分，设计合适的能力评估工具，可以包括测试题、实际操作、面试等。
对于销售岗位，可以设计一套销售技巧测试题，使用实际案例进行模拟销售，通过面试考察候选人的沟通能力与销售经验等。
4.知识和技能培训：根据岗位所需的知识和技能要素，制定相应的培训计划和培训内容，通过培训来提升员工的专业知识和业务技能。
5.个性特质评估：对于个性特质要素，可以通过心理测试等方法进行评估，以了解员工的个性特点和适应性。
例如，可以使用五因素人格测试来评估员工的外向性、沟通能力、抗压能力等。
6.岗位胜任能力模型建立：通过将岗位要素划分、能力评估工具、知识和技能培训、个性特质评估等因素进行综合分析，建立起岗位胜任能力模型，以明确岗位的胜任能力要求以及培养、评估员工的基准。
三、对策1.招聘优秀人才：根据岗位胜任素质模型，招聘与岗位要求匹配度高的候选人，提高招聘效果。
2.培养员工能力：根据岗位的知识和技能要素，制定相应的培训计划和培训内容，帮助员工提升能力，达到岗位要求。
3.激励机制建设：制定合理的激励机制，通过奖励和晋升等方式激励员工持续学习和提升，增强员工对岗位胜任素质模型的重视和认同。
能力素质模型构建
能力素质模型是对人们在特定工作或领域中所需要具备的能力和素质进行系统化的描述和分类。
以下是构建能力素质模型的一般步骤：
1. 确定目标：明确所要构建能力素质模型的领域、范围和目标。
例如，是构建一个特定职业的能力素质模型，还是一个行业的通用能力素质模型。
2. 收集信息：通过文献研究、行业调研、专家咨询、职位描述等方式，收集与目标领域相关的信息。
了解相关职位或行业对能力和素质的要求，以及相关研究和实践的成果。
3. 分析和整理：对收集到的信息进行分析和整理，确定其中的关键能力和素质。
将其进行分类和归纳，确定主要的能力和素质维度。
4. 确定层次和层级：根据能力和素质的复杂性和重要性，将其分为不同的层次和层级。
例如，可以将能力分为基础能力、专业能力和领导能力，将素质分为认知素质、人际素质和创新素质等。
5. 确定指标和描述：在每个能力和素质的层级下，确定相应的指标和描述，以描述该能力或素质的具体表现和要求。
这些描述可以从工作任务、职位要求、专业标准等方面进行提取和制定。
6. 评估和验证：将所构建的能力素质模型进行评估和验证，可以通过专家评审、实际工作中的应用、横向对比等方式进行。
通过反馈和调整，进一步完善和改进模型。
7. 应用和发展：将构建好的能力素质模型应用于相关领域，例如人才招聘、培训发展、绩效评估等方面。
随着实践和需求的改变，持续更新和发展能力素质模型，以适应新的要求和挑战。
需要注意的是，能力素质模型的构建是一个动态的过程，需要与实际工作和发展需求相结合，并不断进行优化和更新。
同时，可以根据具体情况和需求进行调整和个性化的定制，以更好地满足实际应用的要求。
公司岗位胜任素质模型设计方案
公司岗位胜任素质模型设计方案公司岗位胜任素质模型是指对于公司各个岗位所需的胜任素质进行明确和界定，并制定相应的评估标准和考核方案。
通过设计公司岗位胜任素质模型，可以准确衡量员工是否胜任岗位，从而帮助公司提升员工职业能力和提高工作绩效。
以下是一个公司岗位胜任素质模型的设计方案。
一、研究岗位需求首先，对于公司各个岗位的职责和工作要求进行深入研究和分析。
这包括通过与人力资源部门和岗位负责人的沟通，了解岗位的具体职责、所需技能和胜任素质。
二、确定胜任素质根据岗位需求的研究结果，确定该岗位所需的胜任素质。
胜任素质可以分为两个方面：一是专业素质，即所需的专业技能和知识；二是职业素质，即员工在工作中所展现出的能力和行为。
对于专业素质，可以参考行业标准和职业资格要求进行界定；对于职业素质，则需要根据具体岗位的特点进行确定。
三、制定评估标准根据确定的胜任素质，制定出相应的评估标准。
评估标准可以分为定性和定量两种形式。
定性评估标准可以通过描述性的语言来说明具体要求，如“具备团队合作精神”“具备良好的沟通能力”等；定量评估标准则可以通过具体的评分制度来进行评估，如通过打分的方式给予不同能力和行为的等级。
四、制定考核方案根据评估标准，制定相应的考核方案。
考核方案可以包括单一或多种形式的考核方式，如面试、能力测试、工作实例分析等。
同时，还可以考虑引入360度评估等多方位的评估方式，以综合评价员工的胜任素质。
五、实施和反馈将制定好的考核方案应用到实际工作中进行考核，并及时给予员工反馈。
反馈可以包括个人的优势和不足之处，以及如何提高和发展的建议。
在反馈过程中，可以针对员工的不足之处进行相关培训，以提升员工的胜任素质。
六、持续改进根据实施和反馈的结果，对公司岗位胜任素质模型进行持续改进。
这包括对胜任素质的更新和优化，以及对评估标准和考核方案的改善。
同时，还可以通过定期的评估和反馈，对员工的职业发展进行指导和帮助。
总结来说，公司岗位胜任素质模型的设计方案包括研究岗位需求、确定胜任素质、制定评估标准、制定考核方案、实施和反馈以及持续改进。
建立各岗位员工的能力素质模型
建立各岗位员工的能力素质模型"几乎所有的企业家们都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。
海尔公司认为：相马不如赛马；只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。
蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。
有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。
这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。
蒙牛的诬陷门事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口仁义道德的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。
不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。
不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。
企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。
何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。
每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。
有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去培养？通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。
知识包括行业知识，专业知识。
能力有基础能力和专业能力。
品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。
不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。
如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。
营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。
同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。
级别越高，三个维度的要求点也就越高。
如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。
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企业如何建设各个岗位的能力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。
第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。
公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。
其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。
正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。
即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。
总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。
第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。
两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。
如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。
这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。
华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。
结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。
结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。
企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法
不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
标各具特点的同时，组织内部人员也有着各异的特点和个人发展目标。
由此，为了保证企业和个人的共同发展和进步，在支持公司战略的最大实现的过程中又能保证其中员工的个人成长，便成了现在很多企业应该重点考虑的问题。
而这也是企业要对员工进行合理的职业生涯规划设计的目的性所在。
而同样基于企业人员、机制的等各方面的差异，组织对员工是否要进行职业生涯规划以及什么样的职业生涯规划才能够对该企业有重要的意义和价值则依靠以下两方面的基础性工作的考量：
1、确定特定岗位员工是否需要进行职业规划：一方面这取决于公司对此岗位在组织里的最高职位的分析和研究后进行的判断和估计；另一方面也与所在此岗位的员工能力在组织层面的规范有关，即组织的战略目标实现是否依靠或多大程度上依靠该岗位的员工能力以及能力的多少；从而确认并为员工设计适当的职业生涯规划。
这也在同时帮助员工形成自己对自身所处在的这一岗位的清楚认知，然后帮助他们确立个人目标，使其符合组织的战略目标。
2、根据员工的特点判断是否进行个人的职业生涯规划：使得组织对员工进行职业生涯规划设计的成果有意义的方法，正在于把组织的发展方向和个人的期望结合在一起，即员工个人需求和组织发展要形成一致性。
一个组织内部的不同员工必然存在不同的个人喜好和习惯、性格等差异；适合这一类员工的管理方式并不一定适合另一类员工，对此应该使用的管理方法也就不一样。
正如环境的多变性和复杂性一样，对员工进行职业生涯规划设计也是一个动态的过程，管理者必须懂得根据不同员工的情况作出不同处理方法的选择，具体问题具体分析。
员工自身是否对自己的职业生涯有一个规划是组织对其进行职业生涯规划设计的前提条件，而只有个人的期望和组织的发展方向能达成一致，组织对员工进行职业规划设计也才有意义。
组织根据岗位员工职业生涯规划在组织层面的规范及员工个人的特点这两个层面判断是否要对员工进行职业生涯规划，归纳起来，就是要做好公司核心能力的研究和员工个人发展的研究两个方面的工作，并通过这两方面的具体情况来考量组织对这一岗位的员工有无进行职业生涯规划的必要。
在通过了解员工对自己工作、生活等各方面的需要和自身发展想法之后，如果这一个人发展需要能够与公司核心能力或战略目标相一致，而且在企业最高战略目标的实现的同时能够切
实地保证到个人得到事业上的长远发展，那么企业就可以对员工做职业生涯规划。
在这一过程中，企业与个人的目标越一致，意即个人发展需求与组织发展方向的相同交集点越多，职业生涯规划也就越有意义。
由此可见，对组织战略目标和组织内个人发展目标的同时兼顾是做好员工职业生涯规划的重要之处。
对其中任何一方的忽视或偏重都会减少组织对员工职业生涯规划的有效性：如果只看到了企业的发展需要，而毫无顾及员工的个人发展需要，那么会大大降低员工在组织内部工作的主动性和积极性，给后期优秀人才的长久保留增加难度；而另一方面，如果只是考虑员工的个人发展需要，却忽视企业发展的战略目标，那么将很可能造成在组织员工提升的过程中企业缺乏持久动力的后果。
因此，企业不仅要关注个人发展和组织战略目标相结合的问题，也要注意利用一些专业的管理模型和人力资源分配的结构或方法合理评估企业自身的核心能力和员工需要，以此来清楚地认识公司与个人二者的交集点所在，并平衡和处理它们之间的关系；从而帮助企业有效地对员工进行职业生涯规划设计的评估以及具体的规划设计方案的制定与实施等。
而对现存的很多企业员工职业规划设计的不合理状况来说，尤其要注意评估公司自身的条件，判断企业自身对员工进行职业规划是否必要；其中，员工的个人需要就是一个重要的参考指标。
一般而言，公司在以下两种情况中应该要对员工进行能力素质模型建设：
1、在岗员工人数超过10人以上；
2、岗位人员职业能力的提高对组织绩效的帮助特别大；
针对现有的这两类员工特点，公司可能要适当考虑对员工进行合适的职业生涯规划设计；如果公司人员人数规模并不大，且对员工进行职业生涯规划的设计给组织绩效带来的提升效果不明显，则公司应该重新定位和评估自身企业是否适合员工的职业生涯规划设计以及如何保证组织和个人的共同发展与进步。
具体到企业在确立自身企业要对员工进行能力素质模型建设以后，应该如何进行具体的职业生涯规划设计，主要就在于公司对企业员工确定自己职业位置和优势的帮助和教育上。
例如，企业人力资源管理人员可以适时帮助员工在进行职业定位的基础上，关心员工的职业生涯设想；根据员工所处的不同岗位以及职位所处的不同阶段，为员工提供必要的指导使员工了解自身的需要、能力与自我目
标；并在同时向他们传输企业的战略目标或进行企业文化的教育。
通过对双方目标的不断深入认识和互动的交流等方式再对员工进行合理的职业生涯规划设计，则更有可能使得个人与组织的发展目标两方面互相融合，实现共赢。