房地产公司企业战略分析案例(word)
某房地产集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
某房地产企业战略报告
某房地产企业战略报告1. 引言本战略报告旨在从市场竞争环境、企业定位和发展战略等方面对某房地产企业进行分析和评估，并提出相应的发展策略和措施。
2. 市场竞争环境分析2.1 宏观经济环境随着国家经济的快速发展，房地产市场持续升温。
近年来，城市化进程不断推进，人口流动加快，这使得房地产需求持续增长。
然而，宏观经济政策的调控对房地产市场的影响不可忽视，政府的楼市调控政策对房地产企业的经营带来了一定的不确定性。
2.2 竞争对手分析房地产行业竞争激烈，竞争对手众多。
在本地区，有多家知名的房地产开发企业，它们在市场中占据了很大的份额。
这些竞争对手在品牌知名度、产品质量和营销策略上都有一定的优势。
因此，某房地产企业需要制定明确的竞争策略，以增强自身的竞争力。
2.3 市场规模和趋势分析据统计数据显示，房地产市场规模持续扩大，未来几年有望继续保持增长势头。
此外，如今人们对居住环境的要求也越来越高，对品质、舒适度和便利性的需求也逐渐增加。
某房地产企业可以针对市场需求的变化，提供符合消费者心理及需求的产品。
3. 企业定位分析3.1 品牌定位某房地产企业在市场中的品牌知名度相对较低，客户对其品牌和产品的了解有限。
为了提升品牌的知名度和价值，某房地产企业需要明确自己的品牌定位，树立优质和信任的品牌形象。
3.2 目标市场定位某房地产企业应该明确自己所要服务的目标市场。
通过分析市场需求和竞争对手的情况，确定目标市场的规模、特点和需求，并制定相应的市场营销策略来准确定位和吸引目标客户。
4. 发展战略与措施4.1 品牌建设某房地产企业应加大品牌建设的力度，通过提供高品质的产品和优质的服务，赢得客户的口碑和信任。
同时，加强品牌宣传和推广，提高品牌知名度。
4.2 产品创新随着市场需求的变化，某房地产企业需要不断进行产品创新，推出满足消费者需求的新产品。
加强研发投入，提高产品质量和功能性，增加产品的差异化竞争优势。
4.3 渠道拓展某房地产企业应积极拓展销售渠道，寻求与其他行业的合作，以扩大销售范围。
房地产案例分析范文
房地产案例分析范文概述：上海外滩公寓项目是一项位于上海市中心的豪华住宅开发项目。
该项目占地面积约为100亩，总建筑面积约为50,000平方米，共计300套高档公寓。
该项目的开发商是一家知名的房地产开发公司，项目预计开发周期为3年，并计划在市场推出后的2年内销售完毕。
案例分析：1.市场分析在项目启动前，开发商进行了全面的市场分析，了解了上海市中心区域的需求和竞争情况。
根据市场调研结果，开发商确定了该项目的目标客群为高净值人群，他们对住宅质量要求较高，并且有较强的购买能力。
此外，项目的地理位置靠近上海著名的旅游景点外滩，具有得天独厚的地理优势，吸引力较大。
2.设计与建筑开发商聘请了一队经验丰富的建筑师和设计师来负责项目的设计和建筑工作。
他们结合了现代化的建筑风格和传统上海元素，打造了一座具有独特魅力的建筑。
公寓内部采用了高档装修材料，提供了舒适的居住环境。
此外，项目还配备了豪华的公共设施，如健身房、游泳池和花园等，提供了全方位的生活设施。
3.销售策略为了有效推广项目并吸引目标客群，开发商制定了一套全面的销售策略。
首先，他们注重品牌宣传，通过广告、以及社交媒体等渠道将项目的独特价值和卓越品质传达给潜在购房者。
其次，他们组织了线下展示会和开放日，让潜在客户可以亲自参观公寓和了解项目的详细信息。
最后，他们提供了灵活的付款方式，并与多家银行合作，为购房者提供低息贷款，降低购房门槛，提高购房者的购买意愿。
4.售后服务一旦项目售出，开发商并没有停止对客户的关注。
他们建立了专门的售后服务团队，负责解决客户在入住后可能遇到的问题，并提供全方位的售后保障。
例如，他们提供了24小时的客户服务热线，以及定期的维修和保养服务。
这种贴心的售后服务有效地提高了项目的口碑，并增强了客户对开发商的信任感。
案例总结：通过对上海外滩公寓项目的分析，可以看出该项目在市场分析、设计与建筑、销售策略和售后服务等方面都采取了一系列有效的措施，提高了项目的竞争力和销售效果。
房地产企业案例分析
• 万科2000年度配股资金6.25亿元全部投向主要城市住宅专案，又从中国银行得到20亿人民币的授信额度，而华润成为万科第一大股东更为万科打 通一条从国际资本融资的渠道，在这样的强大金融支援下，万科将在房地产业大规模扩张，使产业规模经济优势更为突出。
3．培育良好 的战略管理能
力
• 万科拥有的重点的发展和资本运作扩张的管理能力和重大战略决策能力正是华润收购万科所最看重的，万科的经营业绩始终保持在0.40元/股水平 以上，也是万科管理能力的最好诠释。华润与万科携手后将协助运用国际上成熟的行之有效的管理方法，发展和健全企业制度，吸引更多优秀人 才加入管理层，使万科的战略管理能力进一步提高。
4．培育学习 的能力
• 万科从作为较早进行股份制改造的公司，从现代制度的建立，到品牌和市场定位的形成，离不开不断地学习。通过华润入主万科有机会直接以国 际成熟的管理和运作方式改造自己，还可能开辟旧城改造和新城开发等市场领域，万科良好的学习能力将有助于其成功。创新是一个现代企业的 灵魂，当前万科在发展规划中提出要以建筑技术研究中心为龙头加强技术创新，以“中城房网”为平台加强采购系统创新。
房地产开发与经营
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房地产企业案例分析
➢1．着力培养名牌产品，形成品牌效应 ➢2．努力形成主业规模经济、提高竞争力 ➢3．培育良好的战略管理能力 ➢4．培育学习的能力
项目
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深圳万科企业的核心能力战略
深圳万科企业股份有限公司，创建于1987年11月，是深圳市最早的上 市公司之一。十几年来，公司以独树一帜的经营风格、先进成熟的管理模式 迅速发展壮大，成为我国房地产行业的龙头企业。
20世纪90年代初期万科同许多房地产公司一样投资扩张多元经营，四面 出击涉足商贸、工业、房地产、文化，形成“四大支柱”产业，规模急剧扩 大，缺乏持续发展后劲。万科管理层1993年开始调整经营结构，选择房地产 为主导产业，从不占优势的行业中逐步退出。同时，万科努力创造名牌产品， 形成良好名牌效应，并致力解决房地产业所急需的融资问题，积极培育企业 发展后劲。万科集中资源着力重点城市开发储备土地，公司品牌优势和资源 整合优势得到很好的发展。2000年8月，中国华润成为万科第一大股东，这 也是万科在长远发展战略目标下采取的重要行动。
绿地集团房地产开发策略案例分析
绿地集团房地产开发策略案例分析绿地集团作为国内知名的房地产开发企业，一直以其独特的开发策略和卓越的项目品质著称。
本文将对绿地集团的房地产开发策略进行深入分析，并通过案例展示其成功之处。
一、背景介绍绿地集团成立于1992年，总部位于上海，是一家综合性房地产企业。
多年来，绿地集团凭借其强大的产业链条和丰富的资金实力，在全国范围内开发了众多优质的房地产项目，获得了良好的市场声誉。
二、市场定位与战略选择绿地集团在房地产市场上的定位是以中高端住宅、商业地产和甲级写字楼为主导，秉承“大开发、大运营、大资本”的发展战略。
其目标是成为中国领先的房地产开发商，提供世界级的生活和工作环境。
三、强大的研发能力绿地集团注重科技创新和研发投入，建立了一支强大的研发团队。
通过与国内外知名设计机构的合作，绿地集团不断引进国际先进的设计理念，确保项目的创意性和品质。
四、项目选择与开发策略绿地集团在项目选择上具有独特的眼光和判断力。
通过市场调研和风险评估，他们能够准确判断市场需求，并在合适的时机选择合适的土地进行投资开发。
在开发策略上，绿地集团注重项目整体规划和细节落地，注重打造独特的产品差异化竞争优势。
五、市场推广与品牌建设绿地集团非常注重市场推广和品牌建设，通过有效的营销手段和广告宣传，成功打造了一系列具有影响力和号召力的品牌。
他们还通过赞助体育赛事和社会公益活动，提升了品牌形象和企业社会责任感。
六、风险控制与可持续发展绿地集团在投资项目时注重风险控制，制定了严格的风险评估和风险管理制度。
他们在项目开发过程中积极采取可持续发展的理念，注重环保、节能和社区建设，为城市的长期发展贡献力量。
七、经营业绩与市场反响绿地集团凭借其优质的产品和卓越的服务，取得了令人瞩目的经营业绩和良好的市场反响。
他们在各个城市都有着众多成功的案例，树立了良好的市场口碑，赢得了广大消费者的信赖和认可。
八、总结与展望绿地集团凭借其独特的房地产开发策略和卓越的项目品质，取得了令人瞩目的发展成果。
房地产开发企业精品战略解读-以绿城集团-中海地产和雅居乐地产为例范文
房地产开发房地产开发企业精品战略解读——--以绿城集团、中海地产和雅居乐地产为例贾生华戚文举浙江大学房地产研究中心本文采用案例研究方法,选取绿城集团、中海地产和雅居乐地产三家优秀大型房地产开发企业为研究对象,对房地产开发企业实施精品战略的实践进行系统解读，一方面可以为房地产开发企业精品战略的理论化做准备,另一方面也可资有意实施精品战略的房地产开发企业借鉴.一、实施精品战略的主要利益１．稳定的财务绩效精品战略的成功实施,可以产生稳定的财务绩效.案例公司在近5年内都取得了较好的财务业绩．绿城集团的总资产由76.２7亿元增至328.66亿元,收入由12.24亿元增至57。
39亿元,年内溢利由0.６９亿元增至1０。
０６亿元，且均保持相对平稳的高速增长。
中海地产的总资产由１６２。
34亿港元增至64５．21亿港元，营业额由76.18亿港元增至16６。
33亿港元,年内溢利由７.7１亿港元增至42。
17亿港元，且均保持稳步高速增长。
雅居乐地产的总资产由60.７1亿元增至2８７。
06亿元，营业额由１9。
3２亿元增至1０3.１２亿元,年内溢利由０．31亿元增至21.1１亿元,且均保持稳步高速增长。
2.卓越的周边绩效与此同时,案例公司屡获殊荣。
绿城集团连续四年被评为中国十大最具价值房地产品牌之一,曾获“全国人居经典竞赛综合大奖”、“中国内地在港上市房地产公司经济增加值（EＶA)ＴOＰ10”、“中国地产金砖奖年度地产设计大奖”等荣誉.中海地产曾荣获“中国最佳品牌20强"、、“国家质量信誉AAA等级企业”“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”等荣誉。
雅居乐地产曾获“全球人居环境示范社区综合大奖”、“中国房地产品牌企业”等荣誉。
3.全方位的隐性绩效在获得显性利益的同时，案例公司也获取了隐性收益。
其一，精品战略有助于案例公司构建核心竞争力和树立市场地位,进而有效应对政策调整,降低政策限制。
其二,案例公司通过持续创新，更新产品系列，进而持续引领市场需求。
房地产企业市场定位策略分享案例
房地产企业市场定位策略分享案例一、引言房地产行业是一个充满竞争的市场，房地产企业需要有明确的市场定位策略来应对激烈的竞争环境。
本文将通过分析一个房地产企业的市场定位策略案例，探讨其成功之处以及可供其他企业借鉴的经验。
二、案例背景该案例中，房地产企业D公司在一个新兴城市中开展房地产项目。
这个城市的经济发展迅速，竞争激烈，市场需求旺盛，但同时也存在土地资源有限、市场信息不对称等挑战。
三、市场定位策略1. 选择目标市场D公司在进行市场定位时，首先选择了目标市场。
经过市场调研和分析，D公司发现该城市的年轻白领群体是一个潜力巨大的市场，他们注重生活品质，对环境、社交和便捷性要求较高。
2. 打造独特的品牌形象为吸引目标市场的注意并树立自己的品牌形象，D公司决定打造独特的品牌形象。
他们注重设计感和品质，将项目定位为“青春时尚社区”，并强调环保、智能、人文等特点。
3. 提供差异化的产品为满足目标市场的需求，D公司提供了一系列差异化的产品。
他们在项目规划中加入了休闲娱乐设施、公共运动场所和社交空间等，以满足年轻白领对社交和娱乐的需求。
4. 优化销售和推广策略为提高产品销量，D公司还制定了相应的销售和推广策略。
他们通过与当地知名经纪公司合作，提供优惠政策和购房补贴，吸引目标市场的购房者；并通过线上线下相结合的方式进行宣传推广，提高品牌知名度。
四、案例分析1. 精准的目标市场选择D公司在市场定位时将目标市场锁定在年轻白领群体，这是基于对市场需求的准确分析，且该群体潜力巨大。
这种精准选择有助于企业专注资源和精力，将其投入到最有潜力和回报的市场上。
2. 独特的品牌形象D公司通过打造独特的品牌形象，成功吸引了目标市场的关注。
他们将项目定位为“青春时尚社区”，巧妙地满足了年轻白领对品质和生活方式的需求，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
3. 差异化的产品设计D公司根据目标市场需求，提供了具有差异化特点的产品。
通过增加休闲娱乐设施和社交空间，他们成功满足了年轻白领对社交和生活品质的追求，使项目更具吸引力和竞争力。
某房地产集团战略分析
某房地产集团战略分析1. 引言本文将对某房地产集团的战略进行分析，包括公司背景和发展历程，目标市场和竞争对手分析，核心竞争力，风险和机会等方面，以期了解该公司的战略定位和未来发展趋势。
2. 公司背景和发展历程该房地产集团成立于20XX年，在过去的几年中取得了显著的发展。
公司专注于开发和销售高品质的住宅和商业地产项目，并在市场上享有较高声誉。
在过去的几年中，该公司已经成功开发了多个大型住宅和商业项目，为公司带来了丰厚的利润。
同时，该集团积极拓展海外市场，并在一些国际城市建立了分支机构。
3. 目标市场和竞争对手分析该房地产集团的目标市场主要集中在一二线城市的高端住宅和商业地产项目。
公司主要以高净值客户为主要客户群体，通过提供高品质、高价值的物业来满足客户需求。
在目标市场中，该公司面临的竞争对手众多，主要包括其他房地产开发商、房地产代理商和金融机构等。
竞争对手的产品和服务质量良莠不齐，但整体市场竞争较为激烈。
4. 核心竞争力该房地产集团的核心竞争力主要体现在以下几个方面：4.1 强大的开发和管理能力该公司拥有一支专业的团队，擅长项目开发和管理。
他们具有丰富的经验，并能够灵活应对市场变化。
4.2 一流的设计和建造质量该公司注重设计和建造质量，致力于打造高品质的物业。
他们与知名的设计师和建筑公司合作，确保项目的品质和美观度。
4.3 优质的客户服务该公司注重客户体验，提供全方位的优质服务。
他们通过与客户的紧密沟通，了解客户需求，并及时响应和解决问题。
5. 风险和机会在当前竞争激烈的房地产市场，该房地产集团面临着一些风险和机会。
5.1 风险•市场风险：房地产市场波动不定，经济状况和政策变化可能对公司业绩产生不利影响。
•恶性竞争风险：竞争对手的低价竞争和低质量产品可能对公司市场份额和品牌形象造成损害。
•资金风险：公司资金需求较大，资金筹措可能会面临一定难题。
5.2 机会•市场拓展机会：公司可以进一步拓展国内和海外市场，寻找新的项目机会。
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房地产公司企业战略分析案例案例相关背景资料1.公司简介⏹ZWB系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司。
其开发完成城西双楠片区20万平米标志性楼盘“甲项目”，以及占地近1000亩，产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”。
公司有着丰富的土地储备，足以支持公司未来15年的房地产开发需求。
2.面临挑战⏹经营规模迅速扩张的过程中，管理系统建设滞后，关键岗位人员流动过快，员工积极性、工作效率严重缺乏，导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险；⏹高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题，但是无法确定问题点以及风险度；⏹员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够。
3.案例目标ZWB董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断，并制定一份企业战略咨询报告。
ZWB公司企业战略案例分析一、企业战略分析（一）公司战略资源与问题分析1、公司战略资源与优势分析经过十余年的经营，公司积累了一些独特的战略资源，反映了公司的特有能力。
（1）行业经验造就了公司的经营优势企业领导人具有极强的事业心，起步晚但起点高，做精品求长远。
在市场开拓方面，企业主要领导人眼光独到，具有综合判断能力，能够准确地把握产品和市场。
实践表明，企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力。
（2）诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势经过几年的经营，ZWB在行业中具有一定的影响力和美誉度，迅速确立了在成都地产业的地位，并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略，赢得了市场和客户的信任。
从银行信誉来看，公司因持续的盈利能力和良好的商誉，有利于企业的融资，也有利于市场拓展。
（3）社会资源及其运作使公司具有资源整合能力ZWB公司在过去资源有限的情况下，凭着自己的诚信理念和运做水平，整合了社会资源，启动了相对大的项目，促进了ZWB公司的发展。
在区域市场上公司有着较为丰富的社会资源，为今后公司的规模扩张和结构调整打下了良好基础。
（4）有利于长期发展的丰富土地储备直接决定ZWB未来发展前景空间和繁荣空间大小的是土地储备的规模、层次和地域分布。
而对于ZWB公司来说，企业有着丰富的土地储备足以支持企业15年的发展，将在今后拿地成本和拿到难度不断提升的市场竞争中处于比较优势的地位。
2、公司存在的问题与劣势分析尽管有着明显的战略资源优势，但是公司内部也存在严重而明显的问题，而这些问题在战略意义上构成了公司发展的瓶颈。
（1）持续经营的人力资源问题人力资源水平是企业持续发展的保障，是提升竞争力的源泉。
尽管人才队伍总体水平虽然和过去比较有较大提高，但人才的质、量和结构远远不能满足企业发展的需要。
公司还缺乏一个稳定的职业化的管理队伍，经营人才尤其是复合型人才缺乏，人员整体素质有待培训提升。
（2）日常经营的管理问题ZWB公司的管理问题表现为由于公司形成时间较短，没有形成成熟的管理模式。
业务流程未理顺，靠人为随机调节。
制度建设有待提高，纵观其各项管理制度，不是一个有机的系统，更非一个完善的结构体系。
管理规章不细，操作性不强。
企业文化建设尚未深入下去。
业务单位激励约束少，缺乏执行体系和机制。
3、公司战略实施中存在的问题分析战略管理是指为正确制订、贯彻经营战略，用科学的管理方法和手段对战略进行管理和控制的过程。
通过调研，可以发现公司的战略管理存在以下问题：（1）战略体系不完整。
由于战略是关系到公司长远发展和全局利益的重大行动抉择和总体性谋划，因此战略应该涉及到公司发展全局、服务方向、产品结构和资源配置利用等各个方面，应该形成战略体系，而非孤立的战略。
一个完整的企业经营战略体系可用下图表示：图1 完整的企业经营战略体系对照上图来看，公司现有的战略体系并不完整。
由于缺乏有效的品牌管理架构与体制，消费者对公司品牌认知度较低。
公司无法整合客户资源，亦无法运用传播手段对公司形象进行统一推广。
此外，企业文化建设滞后，人力资源管理也存在诸多不完善，企业的总体战略得不到相应的企业文化战略和人力资源战略的支撑和配合，从而总体战略难以得到有效的实施。
（2）战略决策程序不科学。
战略决策程序是制定适用、有效的经营战略的重要保证。
只有通过科学、完整的决策序制定出来的战略决策才具有可操作性，才能为公司带来效益。
正常的决策程序如图：图2 战略决策程序图公司当前存在战略决策不经过充分的因素分析和能力效果评估就付诸实施的现象。
企业的战略决策几乎全靠企业高层已有经验及自己对市场发展主观判断，缺乏科学的决策过程和依据。
因此，在当前房地产市场形势发生重大变化的情况下很容易出现失误和重大的损失。
（3）战略实施保障系统不健全。
1）实施计划方面：没有根据战略目标制订出较详细的战略项目和行动计划、资金筹措计划、市场开拓计划等，无法有效地实施战略。
2）企业文化方面：企业战略思想未能全面深入贯彻，缺乏适应战略目标的企业文化建设，部分员工仍保持传统行为方式、价值观念和精神风貌，缺乏积极进取的精神，对公司的发展前景了解不够。
3）组织机构方面：组织结构变动频繁，权责不明确，运作效率较低。
比如：公司频繁变动组织结构，规章制度缺乏系统，执行不力。
4）人力资源方面：人才储备较弱，无法适应公司规模扩张的需要，专业性人才相对缺乏。
对现有人员缺乏考核与激励机制，重要岗位人员流动频繁。
5）资源分配方面：没有在对公司各产业的全面分析和评价的基础上进行取舍，没有按战略重要性和赢利率来分配资源。
6）监督控制方面：内审制度建设相对滞后，对项目公司缺乏成本和进度控制，导致工程周期较长，成本增加。
通过对公司战略管理现状的分析，可以充分说明当前战略实施中存在的问题。
为了真正实现公司的持续发展，就必须根据经济形势和房地产行业的发展走向和经营特点，结合ZWB公司的实际情况，按照市场经济和产业发展规律，对公司现有战略进行梳理；在对环境因素和内部因素充分掌握的前提下，修正战略目标、完善战略体系、规范决策程序、落实保障措施、强化监控体系，保证企业健康快速发展。
二、解决方案：制定和有效执行公司战略（一）ZWB公司总体发展战略思路1.关键因素分析：SWOT方法根据战略环境因素分析和公司资源及战略能力分析的信息，进行SWOT分析：SWOT分析是将前述各种分析进行总结，从环境分析综合出关键问题，其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。
通过详细的优势、劣势、机会和威胁的分析，对于SO战略我们提出S2O1、S4O4战略；对于WO战略，我们提出W2O1、W3O4；对于ST战略，我们提出S2T3、S4T3战略；而对于WT战略，我们提出W1T2、W2T3、W4T4的战略。
综合表1的信息并结合当前市场状况，我们选择SO战略中的S2O1。
原因在于，随着房地产业的政策拉动、社会购买力的提高、城市化进程以及行业透明化的政策对具有相应的产业基础的ZWB公司而言是一次难得的历史机遇，公司要充分挖掘行业潜力，坚持专业房地产开发的战略方向，在经营框架中将住宅房地产作为战略重点。
房地产行业的经营模式分析和公司的资源要求ZWB公司要把房地产开发、建筑、物业管理有机结合，实行相关有限度的纵向一体化。
在资源共享、相互协调的同时培植企业新的增长点。
居民的住房消费观念发生了根本性变化，对住房的需求已经从单纯数量型需求向数量、质量并重型需求转化；住宅的竞争也已从区位竞争、价格竞争为主转向环境竞争、品牌竞争为主。
公司要充分利用产品优势与品牌优势，实施产品战略和品牌战略，做好区域市场的同时，寻求对外发展。
2、ZWB公司总体战略以品牌经营为先导，以成熟的管理模式培植为支撑，以体制再造、人力资源建设和文化建设为保障，以房地产经营为核心，结合资本经营，通过战略培育、战略发展和战略突破“三步走”实现公司的跨越发展和可持续发展。
3、公司的产业结构战略框架（1）产业结构战略坚持实现房地产主业专业化经营，以商业地产为龙头，以物业管理为支撑、以资本运作整合资源贯穿其中的型纵向一体化延伸展战略。
（2）业务发展战略房地产业推进战略：房地产业作为公司的主导产业，在房地产业启动“核心竞争力培育工程”，成产业的核心竞争力和稳定的利润来源，特别是在借助房地产资源的优势和形成精细化服务的前提下，积极发展物业管理、社区服务等相关服务，从而形成房产业的整体盈利能力和总体优势。
基本目标：通过资源整合、产业延伸和品牌经营，不仅使房地产业成为公司的支柱产业，且使房地产业形成强大的核心竞争力。
有效措施：1）通过专业化管理、机制再造等方式，整合内部资源，集中有效资源，形成房地产业的整体规模优势。
2）充分利用现有的社会资源和区域市场优势，迅速做大做强房地产业务，适当的时机走向全国市场。
3）强化房地产业的品牌经营，注重精品工程建设，做大房地产开发项目，借助房地产开发项目提供卓越的物业服务和社区服务。
4）培育一支素质高、懂业务、能打硬仗的职业化队伍。
5）根据成都市的规划和市场的需求，公司的房地产业在为居民提供优秀的住宅和卓越的物业管理的同时，以商业地产和写字楼经营为依托，进一步完善和整合房地产内部的产业结构和产品结构，形成公司特有的商业模式。
物业服务培植战略：针对城市物业服务存在的问题，考虑到公司的相关状况，以创新经营为指导原则，以品牌服务为目标，以房地产业为龙头、以物业管理为依托，积极发展社区和商业物业服务业，充分发挥相关经营优势。
基本目标：通过开发新的物业服务项目，在充分发挥现有资源优势的基础上，造就品牌物业公司，形成物业服务的新利润增长点，培育公司主导产业体系。
有效措施：1）以房地产业为依托，整合现有服务项目，集中优势资源，形成现有物业管理的业总体优势。
2）对于那些与物业服务业相关的小型服务业企业，采取兼并等方式进行资产重组，在整合社会资源的同时壮大物业主体。
3）依托现有物业资源，积极发展社区物业服务和商业物业等现代服务业态，培育新的利润增长点，形成公司新的物业服务体系，增强公司的核心竞争力。
4）物业是品牌房地产的支撑，是完美品质的一部分。
在行使物业的三大功能：日常管理服务、配合促进销售、阶段性的提出建议给发展商的同时对外延伸服务，扩张规模，形成“物业品牌大连锁”。
（二）ZWB公司战略体系1、产品战略（1）产品精品化策略随着人们生活水平的提高，人们对居住环境的要求越来越高。
房地产市场呈现出一方面产品供大于求，另一方面，精品又非常少。
市场在呼唤着品牌，呼唤精品项目。
在成都地区房地产区域市场上，竞争不断加剧。
这就要求开发商必要做精品。
要想创造和保持在行业中的长期竞争优势，获得不断地发展，就必须不断地为市场提供高品质的产品，为大众塑造地产精品。
具体措施如下：1）优秀的设计、最新的技术和高品质的材料以及高水平的建筑施工；2）不仅要给消费者一个实物的空间，更主要的是要给他一种生活的感受；3）不仅卖平面、立面，更要卖环境；4）不仅要卖整体，更要卖细部。