ERP实施效果评价标准
实施ERP系统项目管理考核制度
实施ERP系统项目管理考核制度一、简述ERP系统项目的管理与考核，就像是企业运营的大脑，让企业的各个环节更加顺畅、高效。
说起ERP，可能大家并不陌生，但如何更好地实施ERP系统项目管理考核制度，让这套系统真正发挥实效，可是每个企业都在探索和思考的问题。
这不仅仅是一项技术工作，更是关乎企业运营效率和管理水平的大事。
那么如何能够更好地管理和考核呢？让我们一起来了解一下这套《实施ERP系统项目管理考核制度》的重点内容吧！这篇文章的目的是为了更好地理解和执行这一制度，让我们的企业在ERP系统的助力下更加稳健发展。
1. 介绍ERP系统的概念及其在企业管理中的重要性实施ERP系统项目管理考核制度——揭开ERP的神秘面纱，探究它在企业管理中的关键角色说到企业管理，ERP系统无疑是其中的核心工具之一。
那么ERP系统究竟是什么呢？其实它并不像我们想象的那么遥不可及，简单来说ERP系统就是一个集成了企业各个业务流程的管理工具，包括采购、生产、销售、库存等各个环节。
通过这个系统，企业可以更好地整合资源，提高工作效率。
就像家里的收纳柜一样，把各种东西有序地放在一起，方便查找和使用。
那么它在企业管理中的重要性又体现在哪里呢？首先ERP系统能帮助企业实现信息的实时共享。
在现代企业中，信息流通至关重要。
通过ERP系统，各部门之间的信息可以迅速传递，减少了沟通成本和时间成本。
这就好比一个大家庭的通讯中心，通过它每个人都能及时了解家中的最新动态，共同应对各种情况。
其次ERP系统有助于企业优化流程，降低成本。
通过系统化管理，企业可以清晰地看到各个环节的瓶颈和浪费点，从而进行针对性的优化。
这样一来不仅可以提高工作效率，还能减少不必要的开销。
就像家庭的财务预算一样，通过明确的账目记录和分析，可以更好地控制支出，节省开支。
再者ERP系统能帮助企业进行风险管理。
在现代市场竞争激烈的环境下，风险无处不在。
ERP系统通过数据分析，帮助企业预测潜在的风险点，从而提前做好准备，避免或减少损失。
ERP考核管理制度
ERP考核管理制度ERP（企业资源计划）考核管理制度是指企业为了评估和监控ERP系统的运行效果和管理水平，建立的一套考核评价制度。
该制度可以帮助企业及时发现问题并进行改进，提高ERP系统的运作效率和管理水平。
下面是一份关于ERP考核管理制度的详细介绍，字数超过1200字。
一、制度引言ERP考核管理制度是为了进一步提高企业ERP系统的运作效率和管理水平，规范ERP系统的建设和运维工作，确保ERP系统在企业内的顺利运行而制定。
本制度旨在通过对ERP系统的各项指标进行定量定性考核评价，发现并解决问题，持续改进和优化ERP系统。
二、考核目标1.评估ERP系统的实施目标是否达到，运行是否稳定；2.评估ERP系统的数据准确性和及时性；3.评估ERP系统是否满足业务需求；4.评估ERP系统员工培训的有效性和理解程度；5.评估ERP系统与其他信息系统的兼容性；6.评估ERP系统的安全性和风险管理；7.评估ERP系统的成本效益。
考核指标三、考核指标1.实施目标达成评估ERP系统是否按照预定目标进行实施，包括时间、成本、功能等方面的目标。
2.数据准确性和及时性检查ERP系统的数据输入、处理、输出是否准确、及时和完整，是否满足业务要求和决策需求。
3.业务需求满足程度评估ERP系统是否满足了各部门或岗位的业务需求，是否能够提供有效的业务流程和数据支持。
4.培训效果考核ERP系统管理员和用户的培训效果和理解程度，包括培训的方式、内容、参与人数和培训成果。
5.兼容性考察ERP系统与其他信息系统的集成程度和兼容性，是否能够实现与其他系统的数据交换和共享。
6.安全性和风险管理评估ERP系统的安全性和风险管理措施的完善性，包括数据备份、权限管理、安全审计等方面的考核。
7.成本效益评估ERP系统的投入产出比，包括实施成本、维护成本和系统效益之间的关系。
四、考核方法1.考核数据的收集通过系统日志、报表、用户反馈等方式收集考核数据，并建立数据收集和整理机制。
可口可乐erp实施效果评价
可口可乐erp实施效果评价
项目介绍
可口可乐公司展开D&，需求和营运计划项目。
这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。
同时增加了一个中央规划功能，于2002年成立了可口可乐集团供应链计划中心，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。
供应商JDA的ERP系统，建立了一个整合的系统平台，从而支持整个可口可乐集团饮料市场区域整合的规划与协调。
实施效果评价
优点一
ERP最大的特点是标准化，通过眼和手管理不到的则可以透过信息系统来进行管理。
优点二
信息系统可以帮助管理思想、管理要求真正落地，因为系统里的数字是造不了假的。
这样就避免人为造成的疏漏
优点三
整个业务全部进入ERP系统，保证了集成性。
能够支持企业未来与多种异构系统实现高效整合。
而且该平台具有良好的可扩展性，可以支持企业的长远发展。
缺点一
应用系统太多，太复杂，太多的市场遗留问题需要解决
缺点二
大量的信息弧岛存在，IT系统灵活度不高。
缺点三
固化的业务流程，不利于业务流程的改变
建议
1）从区域经济向世界经济转变，由传统制造向敏捷制造、虚拟制造发展。
企业要不断地改进自己的管理，实施流程再造。
2）加强各个分点联系，加强业流程的控制，各个信息点紧上合，提高系能。
3）信息化本该向无纸化方向发展，一切信息都己存放在系统之中，完全可以通过在线电脑进行查询和处理办公业务。
erp实施顾问绩效考核评价意见
一、背景介绍企业资源计划（ERP）实施顾问是企业实施ERP系统的重要参与者，其工作表现直接关系到企业的运营效率和管理水平。
对ERP实施顾问的绩效考核评价十分重要。
二、工作内容及责任1. ERP实施顾问的主要工作内容包括但不限于ERP系统的需求分析、系统设计、项目推进、培训指导等，需全程参与ERP系统的实施工作；2. ERP实施顾问需对ERP系统的稳定性和性能进行评估，并协助解决ERP系统在使用过程中出现的问题；3. ERP实施顾问需配合客户进行系统的测试和调试，保证ERP系统的质量和稳定运行；4. ERP实施顾问需面对客户提出的问题和需求，及时进行交流和解决。
三、工作成绩评价1. 工作效率及质量ERP实施顾问工作效率和工作质量是绩效考核的重要指标。
对于项目推进和问题解决的速度和效果，需进行重点评估。
2. 项目贡献ERP实施顾问对于项目的贡献程度，包括对需求分析、系统设计、培训、系统测试等方面的具体贡献，需要全面评估。
3. 客户满意度客户满意度是评价ERP实施顾问工作表现的重要依据。
通过客户反馈和调查，评估顾问在项目实施过程中的服务态度和解决问题的能力。
4. 团队合作ERP实施顾问需要与项目团队成员密切合作，对于其在团队中的协作能力和团队目标的实现度也需要进行审视。
四、发展建议1. 加强专业知识学习ERP实施顾问需要不断的加强自身的ERP系统知识，及时掌握最新的技术和工作方法。
2. 提升交流能力ERP实施顾问需要加强与客户、团队成员之间的交流能力，提升交流效率和解决问题的能力。
3. 增强团队协作ERP实施顾问需要注重团队协作，发挥团队协作优势，共同推进项目的顺利实施。
4. 持续改进和优化ERP实施顾问需要不断总结经验，及时改进和优化工作流程和方法，提升工作效率和质量。
五、结语根据以上内容，对ERP实施顾问的绩效考核评价意见可分别从工作内容及责任、工作成绩评价和发展建议三个方面进行客观评价和建议。
着重于客观公正地评价顾问在实施ERP系统过程中的工作表现，并提出具体可行的发展建议，以促进ERP实施顾问工作的不断提高和企业目标的顺利实现。
中国五矿集团ERP项目实施和应用效果评估及改进报告
评估及改进报告
中国五矿集团ERP评估项目的目标
项目目标
客观、全面地评价中国五矿集团ERP项目的项目目标、实施策略和项目成果 通过评估了解中国五矿集团ERP系统的应用情况，为系统的改进优化提供重要依据
评估框架
1 项目目标和范围方面的评价
1.1 领导决心与使用 1.2 项目战略目标 1.3 项目业务目标 1.4 项目范围
项目组 咨第询3 第页 3 页
项目组对五矿ERP项目评价的总体意见（主要成绩）
五矿ERP项目是一个成功的项目
领导高度重视 项目目标明确
ERP是“一把手”工程在五矿得到了充分的体现，抽调了100多业务骨干（25个中层干部）进入 项目组专职工作，高层持续关注和推动，保障了五矿ERP项目的成功。
项目战略目标合理，业务目标设定切实可行，在项目设计过程中把握实用性和前瞻性两项基本原 则，保证项目成果达到预期目标。 一期项目成果能够满足三大板块本部贸易业务的管理需求，集 团信息化取得了突破性成绩。
3 项目效果方面的评价
3.1 业务类型的满足情况 3.2 目标业务流程的符合程度和执行情况 3.3 报表和查询的使用情况 3.4 ERP与其他系统之间的接口和集成使用 3.5 数据准确度 3.6 用户数、登录数 3.7 用户期望满足度 3.8 事故
第2页
评估报告的主要前提
本报告的结论是基于独立分析判断形成的。报告的结论是以评估项目组在中国五矿相关部 门所作的调研、访谈以及观察为依据，以项目组的ERP评估方法论为指导，不受企业内部的相 关人员及观点的影响而确定的。此外，项目组的诊断报告还基于以下前提：
1 此次中国五矿集团ERP评估项目主要是评价中国五矿集团ERP实施工作状况，总结 中国五矿集团ERP实施工作成绩与不足，促进ERP实施工作向良性方向发展。
ERP实施效果的评价
ERP实施效果的评价企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）实施的效果评价是对ERP系统引入和应用后对企业整体经营管理产生的影响进行评估的过程。
效果评价是ERP实施的最终目的之一，通过对ERP实施效果的评价，企业能够了解实施后的成果，发现问题并进行改进，从而提高ERP系统的利用率和绩效，真正实现企业经营管理的全面改善。
首先，财务指标是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP系统能够实现对企业财务管理的集成和标准化，提高了财务流程的效率，减少了人力资源和时间成本。
因此，可以通过财务指标的变化来评估ERP实施后的效果。
例如，可以通过比较ERP实施前后的财务指标，如利润率、资产负债率、应收账款周转率等的变化来评估ERP实施效果。
如果这些指标得到了明显的改善，就说明ERP系统的实施效果是比较好的。
其次，销售指标也是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP系统，企业能够更好地管理销售流程，提高销售效率和准确性，从而提高销售业绩。
因此，可以通过销售指标的变化来评估ERP实施后的效果。
例如，可以比较ERP实施前后的销售额、销售渠道占比、客户满意度等指标的变化来评估ERP实施效果。
如果这些指标有明显的改善，就说明ERP系统的实施效果是比较好的。
再次，生产指标也是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP系统，企业能够更好地管理生产流程，提高生产效率和准确性，降低生产成本。
因此，可以通过生产指标的变化来评估ERP实施后的效果。
例如，可以比较ERP实施前后的生产周期、生产利用率、废品率等指标的变化来评估ERP实施效果。
如果这些指标有明显的改善，就说明ERP系统的实施效果是比较好的。
此外，供应链指标也是评价ERP实施效果的重要指标之一、通过ERP 系统，企业能够更好地管理供应链流程，提高供应链的可视性、协同性和响应能力。
因此，可以通过供应链指标的变化来评估ERP实施后的效果。
ERP绩效测评指标体系构建及方法分析
模块， 但不能实现各种模块的一体化集成。 这也是我国大多数
企业实施后 不能达到 预期 目标 的主要原因之一。 我国进入 已 在 定义级 的企 业 ， 多是 那些具 有实 施经 验的外 资企 业 ， 这类 企业 对 Ｅ Ｐ项 目计 划 、 Ｒ 进度 、 费用 预算 都 可 以明确定 义 和控 制 ， 可 以使 Ｅ Ｐ项 目与新投产项 目同步上 马。 Ｒ 进入 已管理级 的企业 ，
Ｅ Ｐ绩效测评指 标体 系构 建及方 法分析 Ｒ
石 书玲
（ 天津商学院 管理 学 院， 天津 ３０ ３ ） ０ １４
摘要 ： 于企业 Ｅ Ｐ实施能力成熟度较低和 效果不理想的状 况 ， 文应 用项 目管理理论 ， 项 目管理 的全过程 角 鉴 Ｒ 本 从 度， 充分考虑 了 Ｅ Ｐ实施前期 的可行性 评估 、 Ｒ 实施过程控制 对 实施效果的重要影响 ， 设计 了客观 的 Ｅ Ｐ实施绩 效 Ｒ 测评指标体 系模 型 ， 并对测评方法选择进行 了分析 ， 以期为 Ｅ Ｐ的成功 实施 奠定 系统的框 架。 Ｒ 关键词 ： 目管理 ； Ｒ 实施 绩效 ； 项 Ｅ Ｐ； 测评指标体 系 中图分类号 ：２０ ５ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ
１ 有关 测评 的 两点 说 明
１ １ 测评 的 出发 点 应 立 足 于项 目管 理 的 全 过 程 ．
对 Ｅ Ｐ实 施 绩效 测 评有 必 要从 项 目管 理 的全过 程 来 进 Ｒ 行， 其原因有二 ： 方面 ， 过程与 结果 的关 系来看 ， 理 的过 一 从 合 程将有助于产 生好结果 。 实上 ， 实施之 前和实 施过程 的评 事 对 估 比只对实施后 的效果评估 更为重要 ， 因为实施之前和 实施 过 程作 为过程类评 价要素将 对实施结果产生至关 重要的影响 。 另 方面 ，Ｒ Ｅ Ｐ项 目的实施符 合项 目管理 的大 多数 特征 ， 其实 施 过程本身就是一 个项 目管 理的过 程… 。 照项 目管 理理论 ， 按 可 行性论 证结论 准确 与否 对项 目成败 造成 的影 响超过 ６ ％ ， ｏ 因
制造业企业ERP实施效果双路多级综合评价体系分析
体系称 为双路多级评价体 系。 借鉴ＭＲ Ｉ Ｐｌ 等
级评价标准 ，也将 Ｅ Ｐ的实施效果分成 Ａ Ｒ
（ 秀 ） Ｂ（ 优 、 良好 ） （ 格 ） 、Ｃ 及 、Ｄ （ 不及
性权重 ５ ％，企 业工作评价权 重 １ ％。 ０
１Ｅ Ｐ系 统 的 运 行 情 况 （ ０ ｏ Ｒ ．Ｒ ５％ Ｐ Ｅ
权 重 １ ％ ，与 其 它 系 统 的 集 成 性 和可 扩 充 ０
业 。该评估指标分定性指标和定量指标两 种 ， 以称 为双路。为便于计算 ， 所 定性指标
必须 定 量 化 处 理 ，这 两 路 指 标 各 占 １ ０ ％。 ０ 另外 每 路 指 标 都 由 多级 构 成 ，所 以该 评 价
行计算 ， 出人力 负荷 、 备负荷等 资源 得 设
负荷 是 否准确 ，是 否作 好 生产能 力 与生
复 杂 的 因 素 中抽 象 出一 种 一 般 性 的评
估 方 法 ， 建 立 一 种 量 化 的 效 果 评 价 体 系一 直 是 业 内人 士 关 心 的 问 题 。本 文
通 过 研 究 实 际 项 目 ，针 对 Ｅ ＲＰ 实施 效 果
下是 它们 的权重分析 。
主 生 产计 划 （ Ｓ） 重 ２ ％ ，准 确 ＭＰ 权 ０
制 业 业ＥＰ 施 果 造 企 Ｒ实 效 双 多 综 评 体 分 路 级 合 价 系 析
一 郭 非 （ 岛理工大学 山东青 岛 ２６ ２ ） 青 ６５ ０
◆ 中 图分 类 号 ：ＴＰ ９ 文 献 标 识 码 ：Ａ ３１
Ａ级 Ｅ Ｐ用户 ， Ｒ 全面使 用Ｅ Ｐ Ｒ 系统各 功能 ：销售管理、ＭＲ Ｉ ＰＩ 、财务 管理等 。最 大的特点是 ：数据准确可靠 ，计划可 以准
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
ERP实施效果评价标准
作者/转载者: 黄志斌发表时间:2006-6-15 14:11:25
--------------------------------------------------------------------------------
美国管理信息化专家O.怀特曼将实施效果评价分为培训、数据等多个方面。
综合举例如下，供参考。
（考虑供应链和财务应用指标有删节）
1 培训
1.公司领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解了ERP系统的基本原理？
2.是否有80％以上的职工接受了ERP的基本教育或培训？
3.企业是否有一个对全体员工进行ERP原理和方法的继续教育和培训计划？
2 数据
1.物料清单的准确率是否大于98％？
2.库存、库存循环盘点的准确率是否大于95％？
3.工艺路线的准确率是否大于95％？
4.采购和加工提前期是否至少每个季度核定一次？
3 总体运行情况
1.企业领导对ERP系统有无承诺全面有效运行的责任？
2.是否有完整的、经过审批执行的工作准则与工作规程文件？
3.每个员工是否有运行ERP的岗位职责和考核的明确条文？在全员参与方面有无具体的措施？
4.是否建立了主要客户的文档？与主要客户之间是否有这是的销售服务协议（说明质量、交货条件、交货提前期及费用方面的要求）？
5.是否有销售网点和售后服务制度？
6.是否建立了主要供应商的文档？是否经常进行业绩评价？是否建立了合作伙伴关系？
7.企业各个层次、各部门是否遵照企业统一的目标和策略并为促其实现而通力协作？
8.企业的物料是否由一个领导部门统一管理？
9.企业的管理工作是否符合国家政策和上级公司规定的要求？
以上各题如果全部为肯定答复为满分100。
企业可以根据自身的条件和目标要求增减题目。
定级标准：根据持续3个月对上述考核指标和答题评分的结果，ERP企业的定级标准规定如下。
A级企业分数区间：>90
描述：
1 在这个企业范围内采用完整的ERP系统管理经营。
各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作。
高层领导对系统的成败承担责任。
2 生产与库存系统同财务系统紧密联系，使用同一信息数据。
3考核指标除了物料清单准确率>98%、出库记录和工艺路线准确度>95%外，其他项目的平均值>90%。
B级企业分数区间：>80～89
描述：
1企业虽有完整的ERP系统管理系统，但未能有效地用到生产管理上去。
高层领导没有介入。
2 还要靠短缺报告来安排生产，未能消除采购和生产的突击赶工现象，由有些库存仍大于实际需要。
3考核指标除了物料清单准确率>85%，其他项目的平均值在80%～89%之间。
C级企业分数区间：>70～79
描述：
1无完整的闭环ERP系统管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中。
2 ERP仅作为一种物料库存管理方法，还没有用于生产计划。
3考核指标除了物料清单准确率>75%，其他项目的平均值在70%～79％之间。
D级企业分数区间：><70
描述：
1 仅作为数据处理用。
2 库存记录很糟，主计划脱离实际，不能指导和控制生产。
虽然已经投入相当的资金，但收效甚微。
3 考核指标平均在70%一下。
这种分级方法，概括地说，答题上可以按照MRP II 的发掌来这样理解：
A级企业实现了MRP II系统，物流和资金流信息集成；
B级企业基本上实现了闭环MRP；
C级企业基本上实现了MRP；
D级企业仅用作数据处理系统；
达到了A级企业要付出艰巨的努力。
据不完全统计，美国推行MRP II 的企业中，A级企业占25％左右，A、B级合计占50％以上。
根据国外资料分析，未达到预期目标的主要原因是：
1.受各种因素影响，未能持续保持高标准；
2.领导层支持不够，没有承担责任；
3.忽视培训或未能长期坚持培训；
4.数据不准，人们对系统失去信任；
5.忽视正确的实施方法和必要的实施指导；
有些人看到美国A级企业的比例也不是很高时，就推论说“ERP不一定适用”，这是一种误解。
从美国怀特公司调查1000多家企业的结果表明，实施ERP后不论评为什么级别都会有一定的效益，只是程度不同而已。